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    OKR 賦能新型績(jī)效管理模式
    ——以東南某沿海地鐵公司職能序列員工績(jī)效管理發(fā)展歷程為例

    2024-01-19 06:55:52黃灼鶯
    活力 2023年24期
    關(guān)鍵詞:上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分值計(jì)劃

    黃灼鶯

    (廈門(mén)軌道建設(shè)發(fā)展有限公司運(yùn)營(yíng)分公司,廈門(mén) 361000)

    一、概述

    近年來(lái),東南某沿海地鐵公司快速發(fā)展,不斷擴(kuò)展新線路,人員數(shù)量急劇增加。由于成立時(shí)間較短,管理經(jīng)驗(yàn)缺乏,加之軌道交通運(yùn)營(yíng)涉及的專(zhuān)業(yè)眾多,管理幅度較大。面對(duì)紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù),從上至下管理要求的落地,需要依靠職能部門(mén)歸口管理作用的發(fā)揮,因此對(duì)職能序列員工任職能力要求不斷提高。2022 年,東南某沿海地鐵公司職能序列員工績(jī)效評(píng)價(jià)仍沿用公司成立初期搭建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,即月初由員工根據(jù)具體工作羅列不多于5 條的計(jì)劃,次月初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工所寫(xiě)內(nèi)容給予評(píng)價(jià)。該評(píng)價(jià)方式易操作,但存在五點(diǎn)主要缺陷。①目標(biāo)計(jì)劃不具備挑戰(zhàn)性。個(gè)人計(jì)劃與組織目標(biāo)無(wú)關(guān),員工編制計(jì)劃時(shí),主要以崗位日常工作為依據(jù),在組織目標(biāo)下達(dá)后,未能有效承接并支撐組織目標(biāo)的達(dá)成,不能達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)所要求的統(tǒng)一目標(biāo)結(jié)果(如圖1)。②目標(biāo)計(jì)劃編制過(guò)于隨意。計(jì)劃編制未設(shè)置具體要求,大部分計(jì)劃無(wú)法滿足SMART 原則。據(jù)調(diào)查,部分職能序列員工于月底根據(jù)實(shí)際工作情況才填寫(xiě)月度計(jì)劃,目標(biāo)計(jì)劃編制較為隨意。③激發(fā)員工積極性的作用不足。個(gè)人計(jì)劃與他人無(wú)關(guān),評(píng)價(jià)過(guò)程未通過(guò)“亮成績(jī)”的方式展示,員工觸動(dòng)不大,無(wú)法有效激發(fā)員工的積極性。④評(píng)價(jià)不分群組,跨模塊評(píng)價(jià)價(jià)值低。職能序列員工存在模塊工作差別大、評(píng)價(jià)維度不一的情況,不同模塊進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)導(dǎo)致相對(duì)間對(duì)比性差。⑤上級(jí)評(píng)價(jià)趨于主觀。由于評(píng)價(jià)沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工羅列的目標(biāo)計(jì)劃完成情況及日常工作印象進(jìn)行主觀評(píng)判,造成評(píng)價(jià)結(jié)果未能真實(shí)反映員工的工作量和工作質(zhì)量。

    圖1 目標(biāo)計(jì)劃差異

    二、研究方法

    (一)OKR 概述

    OKR(objectives and key results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司原首席執(zhí)行官(CEO)安迪·葛洛夫(Andy Grove)發(fā)明,并由約翰·杜爾(John Doerr))引入谷歌使用。1999 年,OKR 在谷歌發(fā)揚(yáng)光大,在其他企業(yè)也得到廣泛使用。[1]

    OKR 的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”,以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。公司在目標(biāo)管理實(shí)踐中,廣泛征求員工對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的意見(jiàn),形成共識(shí)后,達(dá)成組織與員工的契約管理。員工遵循此契約原則,將其形成落地可實(shí)施的OKR。OKR 可在整個(gè)組織中共享,這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo),協(xié)調(diào)和集中精力達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)。

    (二)OKR 員工績(jī)效的探究

    本研究基于東南某沿海地鐵公司職能序列員工崗位核心能力、輔助能力和通用能力的分析,革新管理理念,引入OKR 工作法,結(jié)合企業(yè)目標(biāo)管理體系建設(shè)情況,本著“上下同欲”的原則,即上級(jí)相信、賦能員工,并期望其達(dá)成目標(biāo)的方式,探索出了賦能型的員工績(jī)效管理模式,創(chuàng)新員工績(jī)效管理的模式,明確員工追求的目標(biāo),激發(fā)員工的創(chuàng)新性、主動(dòng)性、積極性。

    三、實(shí)證分析

    評(píng)價(jià)遵循公平、公正、公開(kāi)的原則,考評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)事求是、客觀公正,考評(píng)的結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)參評(píng)對(duì)象的整體表現(xiàn)。堅(jiān)持激勵(lì)與約束并重的原則,績(jī)效突出實(shí)績(jī),通過(guò)“亮成績(jī)”的方式,激勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn)。貫穿系統(tǒng)性原則,將計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)貫穿于日常管理、監(jiān)督全過(guò)程,形成系統(tǒng)的績(jī)效管理體系并持續(xù)改善。

    (一)明確績(jī)效評(píng)價(jià)群組

    評(píng)價(jià)群體,是指運(yùn)用統(tǒng)一模式評(píng)價(jià)的員工集體。員工的層級(jí)、工作性質(zhì)、能力水平、直屬上級(jí)等都存在較大差異,為確保評(píng)價(jià)公平性和合理性,更好地賦能員工,需根據(jù)模塊工作特性,劃分不同類(lèi)別的群組,確保同一模塊員工工作性質(zhì)相近,評(píng)價(jià)人員一致,在不同類(lèi)別群組評(píng)選績(jī)優(yōu)人員。

    (二)制定評(píng)價(jià)內(nèi)容

    評(píng)價(jià)內(nèi)容,是指在同一原則和標(biāo)準(zhǔn)的要求下,針對(duì)不同崗位的工作特點(diǎn)和任務(wù),突出實(shí)績(jī),制定科學(xué)的評(píng)價(jià)內(nèi)容。按照統(tǒng)一權(quán)重進(jìn)行組織,通過(guò)評(píng)價(jià)內(nèi)容賦能員工,設(shè)定月度OKR 目標(biāo)和指標(biāo)時(shí),需要上下共商,以組織要求為重點(diǎn),鼓勵(lì)營(yíng)造互幫互助的團(tuán)隊(duì)氛圍,倡導(dǎo)員工提升自我,實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人共贏的目標(biāo)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)與員工探討,可要求員工參照以下順序制定月度目標(biāo)和指標(biāo):一是承接部門(mén)、歸口、科室/(模塊)等組織的重點(diǎn)工作計(jì)劃及指標(biāo)。員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),員工工作方向是否與組織目標(biāo)一致,是影響組織目標(biāo)能否有效達(dá)成的重要一環(huán)。通過(guò)組織目標(biāo)計(jì)劃的承接,讓員工的工作圍繞著組織指引的方向開(kāi)展,不發(fā)生偏差。二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的臨時(shí)性工作,配合其他部門(mén)/模塊完成的臨時(shí)性工作和指標(biāo)。因外界環(huán)境及上級(jí)政策的下達(dá)等各種因素,領(lǐng)導(dǎo)的要求會(huì)在組織目標(biāo)不變的主線下,新增臨時(shí)的工作要求,職能部門(mén)作為歸口管理部門(mén),在執(zhí)行過(guò)程中臨時(shí)任務(wù)會(huì)有所增加。三是主動(dòng)幫助其他員工完成的工作計(jì)劃和指標(biāo)。組織的氛圍會(huì)影響群體績(jī)效,組織內(nèi)部需要善于溝通、勇于擔(dān)責(zé)的員工引領(lǐng)良好氛圍的形成。四是自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的工作計(jì)劃和指標(biāo)。倡導(dǎo)員工樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的理念,提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)員工羅列自學(xué)成長(zhǎng)的計(jì)劃,賦能員工快速成長(zhǎng)。

    (三)建立績(jī)效管理機(jī)制

    1.指標(biāo)數(shù)量及分值設(shè)置機(jī)制

    員工從承接組織目標(biāo)計(jì)劃、臨時(shí)工作、協(xié)助工作和自我成長(zhǎng)四個(gè)維度所列的工作,若不進(jìn)行有效權(quán)衡,容易出現(xiàn)數(shù)量上的較大差異,也易出現(xiàn)有能力的員工工作量過(guò)于飽和。而能力較為薄弱的員工,在工作量較少的情況下,不利于組織的整體發(fā)展。為了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確了解員工工作情況,合理分配工作,權(quán)衡員工間的工作量,提升員工工作質(zhì)量,建議員工每月OKR 目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)羅列10 條,并按重要性自上而下排序。最高分為20 分,最低分為3 分。另外,為體現(xiàn)重要性的差異化,建議序號(hào)1 ~6,分值按照2 分依次遞減;建議序號(hào)6 ~10,分值按照1 分依次遞減。對(duì)于能力較強(qiáng)的員工,選取其重點(diǎn)工作羅列,同時(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)調(diào)其工作量;對(duì)于能力較弱的員工,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予更多的關(guān)注,提出對(duì)其培育的相關(guān)計(jì)劃,促使其成長(zhǎng)來(lái)承擔(dān)更加重要的工作事項(xiàng)。OKR 從總體結(jié)構(gòu)設(shè)置來(lái)看,更加注重員工自身縱向的比較,賦能員工成長(zhǎng)。

    2.標(biāo)準(zhǔn)分值加分機(jī)制

    加分應(yīng)有效體現(xiàn)指引方向,明確加分規(guī)則,倡導(dǎo)以加分為主,鑒于職能類(lèi)員工的可量化的條目較少,為有效激勵(lì)員工挑戰(zhàn)高難度任務(wù)和提高員工內(nèi)部協(xié)作意愿,可設(shè)置兩大加分維度。一是任務(wù)加分。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被評(píng)價(jià)員工提報(bào)的目標(biāo)任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)完成的難易程度進(jìn)行判定,若該項(xiàng)工作完成難度大,且不可抗力因素較多,經(jīng)本人努力后仍存在無(wú)法完成工作的可能性,可選擇在標(biāo)準(zhǔn)分值上加分,提高起步分,每人每次加分分值最高不超過(guò)單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分的10%,每人每次只能加一次分值。二是協(xié)作加分。非領(lǐng)導(dǎo)分配,主動(dòng)承擔(dān)其他同事模塊工作的,除加該工作的標(biāo)準(zhǔn)分外,再額外加1 ~2 分,作為協(xié)助鼓勵(lì)加分值。

    3.扣分機(jī)制

    扣分應(yīng)慎重,扣分應(yīng)為管理輔助手段,實(shí)施梯度化扣分機(jī)制,且應(yīng)明晰扣分的標(biāo)準(zhǔn)??鄯种饕闆r為月初制定的OKR 目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)未完成時(shí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)判定該事項(xiàng)為主觀原因還是客觀原因所致。若為客觀原因所致,扣除標(biāo)準(zhǔn)分的10%;若為主觀原因所致,第一次扣除標(biāo)準(zhǔn)分的30%,第二次扣除標(biāo)準(zhǔn)分的60%,第三次扣除全部標(biāo)準(zhǔn)分。(注:主觀原因的梯度扣分機(jī)制適用于同一工作任務(wù)事項(xiàng)多次未完成的情況)

    4.OKR 項(xiàng)目調(diào)整機(jī)制

    OKR 項(xiàng)目制定后應(yīng)具備嚴(yán)肅性,不可隨意變更,因此每月制定的目標(biāo)任務(wù)及關(guān)鍵指標(biāo)原則上不做調(diào)整。若員工承接重要臨時(shí)性工作,可立即向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)新增項(xiàng)目替換原有項(xiàng)目,為使部門(mén)/科室/模塊重點(diǎn)工作計(jì)劃能夠有效落地,同時(shí)又兼顧職能崗位需要承接較多臨時(shí)任務(wù)的特性,原則上允許替換序號(hào)3 后的項(xiàng)目。

    5.會(huì)議機(jī)制

    每月召開(kāi)兩次會(huì)議。一是績(jī)效結(jié)果公示及次月OKR 目標(biāo)及指標(biāo)確定會(huì),月初由績(jī)效管理員收集各員工次月目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審定,在會(huì)上匯報(bào),同時(shí)公示上月績(jī)效結(jié)果。二是過(guò)程調(diào)度會(huì),每月月中組織開(kāi)展調(diào)度會(huì),推進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)有序開(kāi)展,并協(xié)調(diào)解決問(wèn)題。

    6.績(jī)效反饋及分析

    同一群體所對(duì)應(yīng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開(kāi)展績(jī)效跟蹤,定期對(duì)員工OKR 執(zhí)行效果進(jìn)行建議和反饋,對(duì)排名較后的員工采取一對(duì)一的面談方式,指出問(wèn)題,與員工共同執(zhí)行解決方案并將要求納入次月的OKR 目標(biāo)計(jì)劃中。對(duì)排名靠前的員工采用正式的會(huì)議等形式,肯定成績(jī),樹(shù)立典型,提出更高期望,確保個(gè)人及組織目標(biāo)的有效達(dá)成。

    四、結(jié)果評(píng)價(jià)與分析

    為完善東南某沿海地鐵公司職能序列員工OKR 賦能新型績(jī)效管理方案,該地鐵運(yùn)營(yíng)分公司企業(yè)管理部先行在部門(mén)內(nèi)部試運(yùn)行。試行一年多后,員工開(kāi)展工作自主性提升,部門(mén)內(nèi)部氛圍良好,工作效率顯著提升。隨后,公司人力資源部引入OKR 賦能新型績(jī)效管理的理念和流程,修訂原有《員工績(jī)效管理辦法》,核心內(nèi)容體現(xiàn)在執(zhí)行表上(見(jiàn)表1)。公司全體員工全面執(zhí)行OKR 員工績(jī)效管理模式,執(zhí)行效果總體較好,主要表現(xiàn)如下。一是將組織目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)關(guān)聯(lián)至員工,形成“千鈞重?fù)?dān)人人挑,人人頭上有指標(biāo)”的工作合力,推進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)高效開(kāi)展。同時(shí),讓員工深知自身目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)的來(lái)源和具體完成度,提高工作效率。二是建立上下級(jí)溝通機(jī)制,提高溝通效率。圍繞OKR 表格,為領(lǐng)導(dǎo)了解員工情況及分配任務(wù)提供更好的依據(jù)。三是提高員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過(guò)“亮業(yè)績(jī)”的方式,讓績(jī)效考核公平公正公開(kāi),也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互幫互助,協(xié)同工作,達(dá)成共同目標(biāo)。

    表1 員工月度OKR 績(jī)效管理表

    結(jié) 語(yǔ)

    目前,地鐵行業(yè)仍處于迅速發(fā)展的黃金時(shí)期,行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)大。為提高公司人才競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)迫切需要賦能激活員工的創(chuàng)新力,提高員工積極性,打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。本文在推行中證實(shí)OKR 工作法的有效性,從職能崗位員工勝任能力出發(fā),將目標(biāo)管理有效貫徹至每個(gè)人,共同推進(jìn)公司目標(biāo)管理體系健康、有序、完整的運(yùn)轉(zhuǎn)。

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