范圍管理在汽車項目中的現(xiàn)狀與應(yīng)用

阮焰斌

摘 要：汽車新項目的項目范圍蔓延、范圍變更評估不充分、審批流程不嚴(yán)謹(jǐn)往往導(dǎo)致項目資源浪費(fèi)，嚴(yán)重影響項目目標(biāo)的達(dá)成。本文介紹了項目范圍管理的定義，闡述了項目范圍管理在目前的汽車新產(chǎn)品項目中的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題，結(jié)合某公司汽車新產(chǎn)品項目管理經(jīng)驗(yàn)，對汽車新產(chǎn)品項目中的范圍管理存在的問題從制定范圍管理計劃、定義范圍基準(zhǔn)及變更管理的實(shí)施方法等3個方面提出解決方案。

關(guān)鍵詞：汽車新項目 項目范圍管理 控制范圍管理 范圍管理計劃 范圍基準(zhǔn) 變更管理

1 引言

隨著國內(nèi)外汽車市場競爭的加劇，為了讓自身的汽車產(chǎn)品能在市場中取得優(yōu)秀的銷量成績，各個汽車生產(chǎn)企業(yè)都希望通過提升新產(chǎn)品項目管理能力來壓縮新產(chǎn)品開發(fā)周期、降低新產(chǎn)品投資費(fèi)用、提升新產(chǎn)品質(zhì)量、拓展新產(chǎn)品功能。項目范圍管理是項目管理十大知識領(lǐng)域的重要組成部分，控制范圍管理是范圍管理當(dāng)中的重中之重。

2 范圍管理的定義

在項目環(huán)境中，范圍有兩種含義：產(chǎn)品范圍是指各個組織所開發(fā)的實(shí)物產(chǎn)品、某種形式的服務(wù)或成果所具備的功能和特征[1]。項目范圍是指為產(chǎn)出并交付上述產(chǎn)品范圍而必須完成的所有工作內(nèi)容。以某公司項目管理為例，產(chǎn)品范圍是指經(jīng)過批準(zhǔn)的車型功能配備、性能指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。項目范圍是指經(jīng)過批準(zhǔn)的項目目標(biāo)和具體工作內(nèi)容，如：項目總投、計劃工期、目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益、圖紙發(fā)布清單及實(shí)際發(fā)布工作、零件及整車試驗(yàn)項目清單及實(shí)際試驗(yàn)工作、軟件標(biāo)定清單及實(shí)際標(biāo)定工作等。另外，工作過程中的各項交付物，如：車型功能配備表、開發(fā)性能指標(biāo)清單、開發(fā)里程碑節(jié)點(diǎn)等都屬于項目范圍。

產(chǎn)品范圍和項目范圍構(gòu)成了范圍基準(zhǔn)，需特別注意的是范圍基準(zhǔn)需經(jīng)項目批準(zhǔn)。在項目開發(fā)階段，范圍基準(zhǔn)將作為識別及判斷變更的依據(jù)。

項目范圍管理的關(guān)鍵在于確保項目人員按項目需求完成項目工作，不屬于項目需求的工作不應(yīng)包含在項目中[1]。同時需關(guān)注范圍基準(zhǔn)的狀態(tài)，在范圍基準(zhǔn)發(fā)生變化時積極介入管理[2]，確保所有的變更請求都通過項目制定并評審?fù)ㄟ^的整體變更管理程序進(jìn)行處理。

3 范圍管理在汽車新產(chǎn)品項目中的應(yīng)用現(xiàn)狀

受到項目日程被不斷壓縮、管理體系不健全等因素的影響，項目實(shí)際管理過程中常常會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品范圍定義不清晰，產(chǎn)品范圍頻繁變更，未及時提出變更或變更評估不充分、審批不嚴(yán)謹(jǐn)進(jìn)而影響項目目標(biāo)達(dá)成。

產(chǎn)品范圍定義不清晰。以發(fā)動機(jī)噪聲分貝值目標(biāo)為例，若僅限定噪聲分貝值，而沒有對噪聲分貝值檢測方案進(jìn)行細(xì)化，常常會出現(xiàn)設(shè)計部門拿著分貝檢測儀數(shù)據(jù)證明自己已達(dá)成開發(fā)目標(biāo)，而主觀評價單位認(rèn)為噪聲刺耳無法接受，導(dǎo)致相關(guān)性能無法驗(yàn)收的問題點(diǎn)。

產(chǎn)品范圍頻繁變更或未及時提出變更。商品企劃部門在產(chǎn)品設(shè)定時，僅考慮市場需求而未考慮變更對項目質(zhì)量、日程、成本的影響范圍，隨意提出變更?；騼H關(guān)注部門內(nèi)部需求，未及時向項目相關(guān)方說明產(chǎn)品設(shè)定，當(dāng)項目相關(guān)方隨著項目推進(jìn)接收到足夠信息意識到需要進(jìn)行產(chǎn)品變更時，項目往往已進(jìn)入圖紙發(fā)布甚至模具開發(fā)階段，若在此時展開變更，評估、設(shè)計甚至模具開發(fā)工作需重新開始，這對項目資源的調(diào)配、整體工期、項目成本都會造成很大的壓力，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。

變更評估不充分、審批不嚴(yán)謹(jǐn)。未對變更識別進(jìn)行明確定義，變更的評估、審批流程不明確。導(dǎo)致變更評估不適用、不充分，甚至可能出現(xiàn)不符合產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品線需求的變更被審批通過，浪費(fèi)項目資源，影響項目目標(biāo)的達(dá)成[2]。

4 優(yōu)化范圍管理在汽車新項目中的應(yīng)用

本文將從制定范圍管理計劃、范圍基準(zhǔn)的設(shè)定和實(shí)施變更管理3個方面對優(yōu)化控制范圍管理在汽車新項目中的應(yīng)用進(jìn)行說明。

4.1 制定范圍管理計劃

制定一份詳盡的范圍管理計劃是展開項目管理的第一步。范圍管理計劃作為范圍管理的工作指南和依據(jù)，需要明確以下幾點(diǎn)：1、制定項目范圍的責(zé)任人；2、制定項目范圍的工作方法及工作流程；3、項目范圍的評審、簽批流程等；范圍管理計劃經(jīng)項目總監(jiān)簽批后生效。在項目執(zhí)行過程中，各相關(guān)方均必須學(xué)習(xí)、熟悉范圍管理計劃，依照管理計劃展開工作，確保項目范圍處于受控狀態(tài)。

4.2 范圍基準(zhǔn)的設(shè)定

范圍基準(zhǔn)的設(shè)定是通過匯總客戶及項目相關(guān)方的需求，完善產(chǎn)品及項目范圍的內(nèi)容，同時結(jié)合項目組織形態(tài)及作業(yè)流程將項目成果及工作內(nèi)容分解為工作分解結(jié)構(gòu)的過程，分解出的工作分解結(jié)構(gòu)需有明確的邊界[3]，且滿足項目組織需求的顆粒度并便于管理。整個過程主要在項目前期進(jìn)行。為了使項目相關(guān)方清楚地理解范圍基準(zhǔn)便于后續(xù)的變更識別，需將整個范圍基準(zhǔn)所包含的交付物匯總為一份交付物清單，并對每份交付物設(shè)定交付節(jié)點(diǎn)。

以某公司項目管理作業(yè)規(guī)范為例，某公司按各階段主要工作內(nèi)容的不同將整個項目管理過程分為7個階段，詳如表1項目管理階段表。范圍基準(zhǔn)設(shè)定的大部分工作在前2個階段，即前期規(guī)劃（GATE F）、造型設(shè)計（GATE E）進(jìn)行。后續(xù)5個階段的主要工作內(nèi)容是在范圍基準(zhǔn)基本固化之后展開工程設(shè)計、設(shè)計驗(yàn)證、工程驗(yàn)證、生產(chǎn)準(zhǔn)備及正式投產(chǎn)，過程中主要進(jìn)行變更管理的執(zhí)行。

在收集項目需求的過程中，要識別項目相關(guān)方，即能夠影響項目或會受項目影響的單位和人員，分析項目相關(guān)方對項目的期望和影響，并結(jié)合相關(guān)方對項目的影響力引導(dǎo)各個項目相關(guān)方在項目初期對本項目的產(chǎn)品需求及項目需求進(jìn)行討論、梳理并形成共識，最終經(jīng)核準(zhǔn)通過后正式輸出范圍基準(zhǔn)。在討論、梳理過程中，同需求者之間的面談、項目成員間的頭腦風(fēng)暴、請具備相關(guān)專業(yè)知識或接受過相關(guān)培訓(xùn)的專家或小組提出意見等都是推薦的方式[3]。

以某公司項目管理作業(yè)規(guī)范為例。在前期規(guī)劃（GATE F）階段，由項目管理辦公室收集產(chǎn)出整個項目各階段的交付物清單，為項目的范圍基準(zhǔn)設(shè)定最初的邊界。與此同時，各單位在前期規(guī)劃（GATE F）、造型設(shè)計（GATE E）階段，對各項交付物的具體內(nèi)容進(jìn)行描述和細(xì)化，完善并固化范圍基準(zhǔn)。例如在前期規(guī)劃（GATE F）階段，產(chǎn)出的交付物有：項目運(yùn)行機(jī)制、商品企劃書等。在造型設(shè)計（GATE E）階段，需要產(chǎn)出的交付物，如：、外觀固化評審報告、設(shè)計/評審/驗(yàn)證細(xì)部計劃等。交付物清單范例參考表2 階段交付物清單表。

除了關(guān)注范圍基準(zhǔn)在各階段的交付物完整性及時效性，各項交付物在正式發(fā)布之前必須依項目制定的流程完成審批工作。未經(jīng)過審批的交付物不被認(rèn)可。交付物核準(zhǔn)人范例參考表2 階段交付物清單表。

此外，針對交付物的交付標(biāo)準(zhǔn)，必須采用量化的方式，給每個交付物設(shè)定完整的交付達(dá)成判斷標(biāo)準(zhǔn)。如目標(biāo)值、允許偏差量、試驗(yàn)方法等。

4.3 實(shí)施變更管理

范圍基準(zhǔn)經(jīng)審批后，控制范圍管理的重心在于實(shí)施變更管理。項目相關(guān)方是否都意識到變更的發(fā)生、變更的需求是否必要、變更的影響是否充分評估、變更的程序是否完整都將影響項目的最終交付成果。為保證變更的評估完整性及可追溯性，所有的變更都要嚴(yán)格按照經(jīng)核準(zhǔn)的變更流程執(zhí)行[5]。

以某公司項目管理作業(yè)規(guī)范為例，變更作業(yè)流程通常可以分為：識別變更、初步評估變更、正式提出《變更申請單》、正式評估變更、變更審批、變更執(zhí)行、變更總結(jié)。變更流程參考表3 變更流程圖表。

識別變更是變更管理的第一步。和經(jīng)審批的范圍基準(zhǔn)不一致的情況都屬于變更。按變更導(dǎo)致的最終結(jié)果，變更可分為：工作內(nèi)容變更、工作時間變更、人員變更、配備需求變更、質(zhì)量目標(biāo)變更、關(guān)鍵工藝變更、關(guān)鍵設(shè)計方案變更、項目暫停、項目終止等[4]。

按變更導(dǎo)致的最終結(jié)果影響范圍及緊急程度，可將變更劃分為3類，重大變更、緊急變更、一般變更。重大變更是指超出總投范圍、惡化目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益、調(diào)整量產(chǎn)日程等可能會嚴(yán)重影響項目目標(biāo)的變更。緊急變更是指變更工作屬于關(guān)鍵路徑上的工作項目，若未按時完成評估或?qū)嵤赡苡绊戫椖堪从媱澩瓿傻淖兏?。不屬于重大變更和緊急變更的變更項統(tǒng)一歸屬于一般變更。

按時間軸判斷，范圍基準(zhǔn)所包含的各項交付物在審批之前的變化不屬于變更，審批之后發(fā)生的變化才屬于變更。

以某公司項目管理作業(yè)規(guī)范為例，《配置說明書》在前期規(guī)劃（GATE F）階段編制并核準(zhǔn)，故在前期規(guī)劃（GATE F）階段發(fā)生的《配置說明書》變化不屬于變更。《配置說明書》一旦核準(zhǔn)，之后若項目相關(guān)方提出配置變化就屬于變更，需實(shí)施變更管理。

變更的提出在識別變更之后展開。變更通常由變更需求單位提出。為保證變更的評估必要性，在展開正式評估前，需由變更需求單位召集項目相關(guān)方，即相關(guān)單位從從成本、質(zhì)量、工期、技術(shù)可行性等各方面進(jìn)行初步可行性評估。為保證變更的評估完整性及可追溯性，當(dāng)初步評估變更具備可行性之后，需由變更需求單位提交《變更申請單》進(jìn)行正式可行性評估，以確保變更記錄的可追溯性。

在正式評估階段，各單位結(jié)合《變更申請單》中的變更信息。從成本、質(zhì)量、工期、技術(shù)可行性等各方面進(jìn)行正式可行性評估，項目管理辦公室收集各單位評估結(jié)果并形成正式評估結(jié)論。

在變更審批環(huán)節(jié)，項目總監(jiān)接收正式評估結(jié)論，從戰(zhàn)略目標(biāo)、資源總體配置等角度核準(zhǔn)變更的合理性，并判斷是否同意變更。因重大變更涉及總投、目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益、量產(chǎn)日程的變化，為確保審批的合理性，重大變更的審批權(quán)需提升至總經(jīng)理。

針對緊急變更，正常的變更作業(yè)流程時長無法滿足變更需求，由變更需求單位進(jìn)行初步評估確認(rèn)變更可行后，可依據(jù)項目例行會議報告結(jié)論或總經(jīng)理、項目總監(jiān)的指示等書面記錄展開變更實(shí)施。為確保變更的可追溯性，需比照一般變更的作業(yè)流程提交《變更申請單》。

通過審批的變更項目，項目管理辦公室及變更需求單位需對變更完成情況進(jìn)行跟蹤和檢查，核準(zhǔn)相關(guān)文件是否歸檔，一旦按要求歸檔完成，則變更完成。項目過程中或項目結(jié)束后，需對項目過程中的變更評估、執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，并形成組織過程資產(chǎn)，如：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔等，以記錄控制范圍的有效技術(shù)，以及造成偏差的原因和選擇的糾正措施[6]。

5 結(jié)語

控制范圍管理是項目管理工作當(dāng)中的重中之重，優(yōu)秀的控制范圍管理是提高項目管理水平的關(guān)鍵。優(yōu)化控制范圍管理的重點(diǎn)在于制定范圍管理計劃、范圍基準(zhǔn)的設(shè)定和優(yōu)化變更管理的流程。

制定項目范圍管理計劃，給項目范圍管理提供作業(yè)指南。

強(qiáng)化范圍基準(zhǔn)的設(shè)定，讓項目描述更加精確，讓項目邊界范圍可以盡早清晰、明確，讓項目相關(guān)方可以盡早意識到變更需求，盡早提出變更項，給變更項的實(shí)施提供足夠的評審時間和實(shí)施時間。

優(yōu)化變更管理的流程，保證變更的評估完整性及可追溯性，確保審批通過的變更項都符合戰(zhàn)略目標(biāo)、資源總體配置。

參考文獻(xiàn)：

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