不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理研究

李群 朱明麗

[摘要]面對日益復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境的不確定性，如何提高組織韌性成為企業(yè)迫切需要解決的問題。采用縱向單案例研究方法，基于華為通過“以奮斗者為本”價值觀管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)危為安的企業(yè)實踐，探索不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理。結(jié)果表明：組織韌性呈現(xiàn)“激活、適應(yīng)、強化”三個發(fā)展過程；上述發(fā)展過程對應(yīng)價值觀管理“確立、推行、落地（價值觀一致性）”三個階段；人力資源管理實踐與領(lǐng)導(dǎo)垂范在價值觀管理塑造組織韌性的過程中具有重要推動和強化作用。結(jié)論豐富了組織韌性的理論研究，對同處不確定情境下的企業(yè)管理實踐亦具有參考價值。

[關(guān)鍵詞]價值觀管理；組織韌性；不確定性情境；華為案例

一、 引言

當(dāng)前我國正面臨百年未有之大變局，易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性（VUCA）已然成為企業(yè)發(fā)展環(huán)境的新常態(tài)[1]。2018年爆發(fā)的“華為事件”以及美國將我國高科技企業(yè)列入“實體清單”的做法，加劇了我國企業(yè)發(fā)展情境的不穩(wěn)定性，如何緩解環(huán)境不確定性帶來的沖擊力、迅速恢復(fù)并提高正常運轉(zhuǎn)能力成為企業(yè)亟待解決的問題。研究表明，組織韌性不僅有助于企業(yè)更快識別危機信號，對危機的處理方式也更具靈活性，是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素[2]。顯然，在當(dāng)前不確定性日益加劇的情境下，研究組織韌性具有重要意義和價值[3-4]。

現(xiàn)有關(guān)于組織韌性的研究主要集中于概念界定[5-6]、發(fā)展脈絡(luò)[7]及影響因素[7-8]等，雖有研究關(guān)注組織韌性的前因后果，但鮮有文獻涉及認知層面。然而，價值觀管理所帶來的價值觀一致性是影響企業(yè)發(fā)展的重要前因，即當(dāng)個體認同并內(nèi)化組織價值觀時[9]，會表現(xiàn)出高組織承諾、高創(chuàng)新力、高成就感等[10]，顯然對組織韌性具有重要影響。華為作為全球具有重要影響的高新技術(shù)企業(yè)，立足“以奮斗者為本”的價值觀管理，形成基于不同價值觀管理焦點的組織韌性類型，實現(xiàn)了從“臨危不潰”到“欣欣向榮”的成功轉(zhuǎn)變，為處于高度不確定性情境下的企業(yè)實現(xiàn)逆境上揚提供了重要參考。因此，在現(xiàn)實觀察和已有研究的基礎(chǔ)上，本文擬通過分析華為危機事件處理的方法，探索不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理，不僅回應(yīng)“從價值觀視角出發(fā)討論組織韌性的研究極具價值”這一觀點[11]，而且有利于補充和完善現(xiàn)有關(guān)于從組織層面分析組織韌性形成不足的現(xiàn)狀，對構(gòu)建組織韌性長效生成機制、重塑企業(yè)可持續(xù)競爭力亦提供有益參考。

二、 文獻綜述

1. 價值觀管理

價值觀管理目的是實現(xiàn)價值觀的一致性，使員工接受并內(nèi)化企業(yè)的價值觀并付諸實踐[12]，現(xiàn)有研究主要包括三個方面：一是內(nèi)容，主要由領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理和內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)成，呈現(xiàn)自上而下、逐級外推的塑造過程[13]。二是前因變量，包括組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[14]、人力資源管理實踐[11]和外部環(huán)境等。其中，變革型、魅力型等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多將自身所追求的價值觀融入組織使命和愿景中進而影響企業(yè)價值觀[15]，而人力資源管理實踐領(lǐng)域的招聘、培訓(xùn)等[16]，外部的經(jīng)濟環(huán)境[17]、社會化因素[18]等均會影響企業(yè)價值觀。三是結(jié)果變量，價值觀管理通過實現(xiàn)價值觀一致性提高個體工作滿意度、組織承諾、創(chuàng)造力、組織績效[19]等，是企業(yè)價值觀管理的重要目標(biāo)[11，20]，對組織變革標(biāo)準(zhǔn)、路徑和機制等均產(chǎn)生影響[21]，這為本文從價值觀管理視角展開組織韌性研究提供了基礎(chǔ)和依據(jù)。

2. 組織韌性

目前，學(xué)者對組織韌性的界定主要基于能力視角和過程視角，前者將組織韌性定義為組織、系統(tǒng)或個人對產(chǎn)生威脅和干擾事件作出積極反應(yīng)，確保穩(wěn)定性條件下恢復(fù)的特質(zhì)[22]；后者將組織韌性定義為組織面臨危機時凸顯并隨組織發(fā)展的適應(yīng)性動態(tài)能力。在后續(xù)的研究中，劉春紅等[23]提出，組織韌性具有認知異質(zhì)性、行為獨特性和情境多樣性相融合的屬性，是企業(yè)增強理解當(dāng)前局勢并迅速反應(yīng)的能力。McCarthy[24]等進一步補充，指出組織韌性是指企業(yè)利用現(xiàn)有資源的優(yōu)勢來緩解企業(yè)危機的能力。此外，從時間上，韌性反應(yīng)分為事前主動反應(yīng)和事后被動反應(yīng)[25]，對應(yīng)組織的準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力[26]。顯然，現(xiàn)有文獻一致認同組織韌性的重要性。組織韌性既由客觀因素決定，也受到管理者的主觀認知影響，在高度不確定的當(dāng)下更是如此[11]，這為本文提供了切入點。

Burnard[26]認為，組織韌性取決于準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力，并提出了韌性配置矩陣。其中，準(zhǔn)備能力是預(yù)測和規(guī)劃的能力，旨在為組織可能發(fā)生的危機情況做準(zhǔn)備，包括反應(yīng)性（reactive）和主動性（proactive），其中反應(yīng)性體現(xiàn)組織根據(jù)事前制定的危機管理計劃應(yīng)對；主動性體現(xiàn)組織根據(jù)事中危機現(xiàn)實情況調(diào)整。適應(yīng)能力是靈活協(xié)調(diào)的能力，旨在讓管理者能夠快速決策并靈活配置資源，包括僵化（rigid）和敏捷（agile），其中僵化體現(xiàn)組織受到資源有限的影響，資源配置僵化；敏捷體現(xiàn)組織提供豐富資源靈活配置，形成基于準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力不同的組織配置。具體來說，第一，高風(fēng)險型組織配置在事前和事中均處于被動狀態(tài)，因在本文不體現(xiàn)，故不多贅述。第二，流程基礎(chǔ)型組織配置體現(xiàn)事前制定危機管理計劃來預(yù)測危機情況。表現(xiàn)為企業(yè)處于發(fā)展起步階段，適應(yīng)能力僵化，應(yīng)對危機更多依賴于危機前制定的管理計劃。第三，資源豐富型組織配置體現(xiàn)管理者靈活配置資源，即組織靈活的適應(yīng)能力，表現(xiàn)為企業(yè)注重對危機事件的臨場應(yīng)變能力，但事前制定危機管理計劃能力欠缺，企業(yè)準(zhǔn)備能力不足。第四，韌性聚焦型組織配置體現(xiàn)企業(yè)具備事前制定完備危機管理計劃、事中靈活配置組織資源的雙重能力。

基于此，本文立足認知層面，探討價值觀管理塑造組織韌性的機理，為不確定情境下企業(yè)通過價值觀管理提高組織韌性、促進企業(yè)健康成長提供參考。

三、 研究設(shè)計

1. 方法選擇

本文采用縱向單案例研究方法，原因如下：（1）本文探討的是不確定情境下企業(yè)價值觀管理塑造組織韌性的機理研究，案例研究適合解決“怎么樣”類型的研究問題。（2）組織韌性研究對企業(yè)發(fā)展情境有一定要求，以處于高度不確定發(fā)展情境中企業(yè)為例，能夠確保研究的深度。（3）縱向案例研究能夠找出企業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵時間點的關(guān)鍵事件，構(gòu)建因果邏輯鏈條。

2. 案例選取

本文選取華為作為研究對象，主要基于以下考慮：首先，研究主題的契合性。自2018年以來，華為受到以美國為首的西方國家的嚴(yán)重打壓，華為頂住各方壓力逆勢增長，體現(xiàn)出華為組織韌性不斷增強的特征，與研究主題相適應(yīng)。其次，企業(yè)文化的獨特性。創(chuàng)始人任正非十分注重企業(yè)員工的價值觀管理和企業(yè)文化的宣教，同時也不吝嗇向全世界介紹華為的管理方法，相關(guān)演講稿件和視頻資料也易于獲得。

3. 案例資料的收集

本文的資料來源主要有以下兩類：

（1）有關(guān)華為的書籍。本文主要選取五本書籍作為參考資料，包括《華為偉大都是奮斗出來的》《以奮斗者為本》《華為的冬天》《華為公司基本法》《熵減，華為的活力之源》，上述書籍內(nèi)容與本文研究主題相符，其中不乏華為創(chuàng)始人任正非所寫文章，為企業(yè)組織韌性研究提供了重要參考，具有較高的可信度和準(zhǔn)確性。

（2）任正非對外公開演講稿件以及編纂成冊的任正非演講稿件、企業(yè)年度報告、華為官網(wǎng)公開資料等，這些材料可以更為全面分析華為各個時期發(fā)生的重大事件以及領(lǐng)導(dǎo)人的處理方法。

4. 數(shù)據(jù)的收集

首先，本文采用Gioia[27]提出的歸納式主題分析方法，在對原始數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進行概念抽象化，最終形成理論式主題[28]。以內(nèi)部員工危機單元案例為例，根據(jù)資料數(shù)據(jù)構(gòu)建一階概念，如“華為領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)7000人集體辭職事件”“灰度管理”，得到了有關(guān)“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式”相關(guān)描述。以此類推，得出諸如“領(lǐng)導(dǎo)垂范”等一系列描述。其次，從理論角度出發(fā)，以一階概念抽象提取為理論范疇，如將“企業(yè)基礎(chǔ)規(guī)章制度不完善”等描述歸納為“資源僵化拼湊”的理論范疇（圖1）。最后，對一階概念和理論范疇進行比較核對，將理論范疇上升為聚合維度。具體步驟：首先建立“流程型組織配置”維度，理論范疇為“主動性（準(zhǔn)備能力）”和“僵化（適應(yīng)能力）”，如華為在企業(yè)初期，雖持有積極主動的戰(zhàn)略變革但受限于自身發(fā)展局限，企業(yè)文化模糊、人力資源配置僵化。其次，建立“資源豐富型組織配置”維度，理論范疇為“反應(yīng)性（準(zhǔn)備能力）”和“靈活（適應(yīng)能力）”，如華為積累發(fā)展豐富的資源和經(jīng)驗，看重靈活配置資源的能力，體現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)對危機的靈活（適應(yīng)能力）。最后，建立“韌性聚焦型組織配置”，理論范疇為主動性（準(zhǔn)備能力）和敏捷（適應(yīng)能力）。在基于已有構(gòu)念的基礎(chǔ)上進行數(shù)據(jù)分析，著重闡述已有構(gòu)念之間的關(guān)系，最終形成由一階概念、理論范疇和聚合維度組成的聚合維度（圖2）。

為確保研究信度和效度，本文首先對文獻、年報和書籍等多渠道獲得的信息進行三角驗證[29]，主要包括以下幾個方面：（1）內(nèi)部資料，任正非和華為高層講話記錄、企業(yè)總結(jié)、年度報告等；（2）公開性外部資料，華為相關(guān)新聞報告、官方網(wǎng)站動態(tài)、行業(yè)分析資料、書籍等；（3）公開視頻，華為企業(yè)發(fā)布會和線上相關(guān)活動等。其次，數(shù)據(jù)歸納分析由4位人力資源領(lǐng)域的碩士研究生兩人一組進行獨立數(shù)據(jù)分析編碼，2個小組編碼一致性達到80%以上為理想水平。對于數(shù)據(jù)歸納分析不一致的條目，團隊成員進行辯護，同時邀請人力資源管理領(lǐng)域的教授、副教授各1名對編碼分析結(jié)果進行篩選和校隊。為確保理論邏輯的合理性，在數(shù)據(jù)分析中通過反復(fù)迭代的方式，確保理論與數(shù)據(jù)之間的匹配性，直至形成穩(wěn)健且綜合性的理論框架。此外，為檢驗研究結(jié)果的理論飽和度，本文在對15份官方領(lǐng)導(dǎo)演講稿件、20份專業(yè)性報告以及5本行業(yè)著作進行編碼分析后，沒有發(fā)現(xiàn)新的重要范疇，研究結(jié)果達到理論飽和。

四、 案例分析

1. 案例一：員工危機與企業(yè)應(yīng)對

（1）危機情境

華為的企業(yè)定位是世界級通訊企業(yè)，現(xiàn)實狀況是企業(yè)人員素質(zhì)和管理處于混亂狀態(tài)，無法支撐企業(yè)價值追求和未來定位。企業(yè)迫切需要在人員招聘和管理機制層面開展變革，突出價值觀與企業(yè)文化的匹配，但變革最大的阻力來自管理層。所以，孫亞芳及其核心團隊帶領(lǐng)市場部集體辭職并再次接受公司的審核后任職，是華為初期價值觀確立的典型事件。

（2）價值觀管理：確立

初期，華為為了確立“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的價值觀，首先，明確價值觀管理是規(guī)范所有人員處理、應(yīng)對事物的方法準(zhǔn)則，以管理者價值理念為主導(dǎo)的同時兼顧員工價值觀取向，奠定思想基礎(chǔ)[13]；其次，修訂《華為基本法》，聘請IBM顧問團隊進行專業(yè)化管理指導(dǎo)，奠定專業(yè)基礎(chǔ)；最后，注重公平合理的績效評估系統(tǒng)和價值分配體系，重點是改革薪酬制度按責(zé)任與貢獻付酬。在該階段，管理者通過踐行企業(yè)價值觀潛移默化影響員工，促使他們產(chǎn)生情感共鳴，將個人目標(biāo)與組織使命相結(jié)合并內(nèi)化為行為標(biāo)準(zhǔn)，具有強烈的自我實現(xiàn)愿望。

（3）領(lǐng)導(dǎo)垂范與人力資源管理實踐

在領(lǐng)導(dǎo)垂范方面，華為受企業(yè)內(nèi)外惡劣發(fā)展環(huán)境的影響，發(fā)展理念僅為“活下去”。任正非在《解放思想，迎接96年市場大戰(zhàn)》中提到，“市場部所有員工在年底提交述職報告的同時，提交辭職報告”，他以演講的方式將危機意識傳遞給員工，有利于形成具有競爭力的企業(yè)文化。在人力資源管理實踐方面，華為創(chuàng)立初期管理方式是中央集權(quán)，結(jié)果是決策效率低下、組織結(jié)構(gòu)臃腫。為改善這一局面，華為一方面將責(zé)任與權(quán)利縱向授權(quán)，推動企業(yè)高管從管控型向服務(wù)支持型轉(zhuǎn)變，形成華為鐵三角作戰(zhàn)方式；另一方面確立分層分類績效考評體系，根據(jù)崗位的特殊性設(shè)立考核體系。但由于企業(yè)處于初步發(fā)展階段，企業(yè)發(fā)展速度過快與人員管理水平不同步，企業(yè)管理制度不完善且不成熟，形成基于流程基礎(chǔ)型組織韌性配置。

（4）企業(yè)組織韌性：激活

激活是組織接收到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境傳遞的危機信號后，自發(fā)調(diào)配企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的初始階段，韌性激活指組織意識到威脅或意外緊急情況時，組織韌性產(chǎn)生的機制[30]。面對市場危機時，任正非具有強烈的憂患意識，確立“能上能下”的人才管理機制，變革領(lǐng)導(dǎo)干部團隊，破除組織中管理決策無效的領(lǐng)導(dǎo)群體，幫助企業(yè)在短時間內(nèi)迭代出適合企業(yè)危機的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。激發(fā)組織活力，調(diào)動員工的工作積極性和靈活性，釋放組織潛能激活組織韌性，體現(xiàn)為企業(yè)的主動性（準(zhǔn)備能力），但由于企業(yè)處在發(fā)展初期，人力資源架構(gòu)簡單機械且形式單一，因此配置資源的能力僵化（適應(yīng)能力），由此形成基于流程基礎(chǔ)型的組織配置（圖3）。此階段，華為逐步形成合理科學(xué)的人力資源體系，其為成為現(xiàn)代化高新技術(shù)企業(yè)奠定管理基礎(chǔ)，具體例證如表1所示。

2. 案例二：知識產(chǎn)權(quán)危機與企業(yè)應(yīng)對

（1）危機情境

2003年，思科起訴華為存在嚴(yán)重侵權(quán)行為，起訴內(nèi)容基本涵蓋知識產(chǎn)權(quán)訴訟的所有領(lǐng)域，被稱為“世紀(jì)專利訴訟案”。面對危機情境，華為反客為主，反訴思科涉嫌壟斷，同時利用輿論擴散思科的不實言論。最終，華為不涉嫌侵權(quán)，與思科達成和解。

（2）價值觀管理：推行

這一時期，華為價值觀管理不僅只是停留在口號式的宣教，而是通過價值觀匹配過程使組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)流程和員工之間協(xié)同連接[20]。首先，建立心聲社區(qū)，以論壇的形式加強員工與領(lǐng)導(dǎo)的交流。管理者可以通過心聲社區(qū)不同板塊的內(nèi)容對員工開展價值觀輸入，員工也可以在論壇發(fā)表觀點，這有利于員工和領(lǐng)導(dǎo)者在思想層面構(gòu)建橋梁。其次，創(chuàng)辦《華為人》，《華為人》是專門體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的報刊，要求每一位員工及時閱讀報刊文章，了解企業(yè)最新價值動態(tài)。最后，成立“華為大學(xué)”，為員工提供綜合教育，包括企業(yè)文化和工作技能等綜合培訓(xùn)和考核，確保員工踐行企業(yè)核心價值觀。

（3）領(lǐng)導(dǎo)垂范與人力資源管理實踐

該階段，華為在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)內(nèi)部制度體系初步建立。經(jīng)過此次事件，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到企業(yè)擁有自身知識產(chǎn)權(quán)的重要性，海思應(yīng)運而生。在領(lǐng)導(dǎo)垂范方面，任正非提出“灰度管理”，強調(diào)在企業(yè)發(fā)展中持有開放、妥協(xié)和靈活的統(tǒng)籌協(xié)同發(fā)展態(tài)度，這是一種悖論領(lǐng)導(dǎo)思維?；叶裙芾碓谌肆Y源管理實踐中體現(xiàn)為：招聘層面，華為強調(diào)持有客觀辯證的眼光看待人才，在尊重人性差異的基礎(chǔ)上運用專業(yè)知識選拔人才；用人層面，華為運用企業(yè)價值觀管理引導(dǎo)和規(guī)范人才，一方面通過價值觀管理活動激勵人才，另一方面完善相關(guān)規(guī)章制度約束人才；評價人才層面，華為堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，允許個體差異性的存在，統(tǒng)籌員工物質(zhì)需求和精神需求。此外，華為確立完整的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)步驟，奠定華為人才儲備基礎(chǔ)。這一階段，華為主張對關(guān)鍵性設(shè)備進行技術(shù)資源和人才的全方位儲備，形成了基于資源豐富型組織配置。

（4）企業(yè)組織韌性：適應(yīng)

韌性適應(yīng)是企業(yè)以韌性為前提，通過注重即時生存能力和資源關(guān)系重組的方式維持企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在面臨知識產(chǎn)權(quán)危機時，沒有能夠避免事件的發(fā)生，反映了企業(yè)的反應(yīng)性（準(zhǔn)備能力），憑借積累豐富的資源和經(jīng)驗，華為靈活配置人才和基礎(chǔ)資源：一方面將研發(fā)導(dǎo)向從專注成本轉(zhuǎn)向控制，不再滿足眼前利潤，加大對核心環(huán)節(jié)的研發(fā)投入；另一方面，華為在美國、德國等多個國家設(shè)立科研中心，以優(yōu)厚的待遇吸引頂尖人才，增強科研水平，體現(xiàn)企業(yè)應(yīng)對危機的敏捷性（適應(yīng)能力），由此形成基于資源豐富型組織配置（圖4）。此配置主要體現(xiàn)企業(yè)應(yīng)對危機時，能夠迅速識別和定位受影響的核心組織要素，確保企業(yè)精準(zhǔn)調(diào)配相關(guān)資源，具體例證如表2所示。

3. 芯片危機與企業(yè)應(yīng)對

（1）危機情境

2018年4月，美國聯(lián)邦通信委員會（FCC）對華為展開調(diào)查，在美國多輪打壓下，只要包含美國技術(shù)和軟件的企業(yè)都不得向華為供貨，華為面臨“無芯可用”危機。2021年，面對美國進一步持續(xù)打壓和技術(shù)封鎖，華為全球手機市場份額下滑至3%，企業(yè)銷售收入同比下滑28.6%[31]，華為手機業(yè)務(wù)市場持續(xù)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此外，2018年至2021年發(fā)生的“孟晚舟事件”，華為同時遭受包括美國在內(nèi)的極限制裁和施壓，企業(yè)面臨重大政治風(fēng)險[29]。

（2）價值觀管理：落地

此時，華為處于嶄新的合作開放共贏發(fā)展階段，價值觀管理體系趨于完善，員工價值觀與組織價值觀的一致性不斷提高。該階段，企業(yè)為員工提供了更多開放包容的發(fā)展平臺，員工的忠誠度和使命感顯著增強[30]，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間形成了一種以共享價值觀為基礎(chǔ)的新型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系[31]，能夠更好地引導(dǎo)規(guī)范員工行為，進一步提高組織和員工的價值觀匹配程度，提升員工組織認同感和歸屬感。

（3）領(lǐng)導(dǎo)垂范與人力資源管理實踐

在領(lǐng)導(dǎo)垂范層面，任正非接受國內(nèi)外幾十家媒體采訪，以自身領(lǐng)導(dǎo)魅力向企業(yè)和外界傳遞信心，宣傳華為的價值理念。此外，華為高層管理團隊以身作則，主動降薪，幫助企業(yè)渡過艱難時刻。在人力資源實踐方面，華為提出《人力資源管理綱要2.0》，以人力資源管理的基本出發(fā)點、堅實基礎(chǔ)和理念與實踐體系構(gòu)成三大關(guān)鍵驅(qū)動因素。運用新技術(shù)賦能人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一方面共建全球人力資源管理系統(tǒng)，打開組織封閉的人才管理系統(tǒng)，以數(shù)字化人力資源為平臺吸引全球的人才資源；另一方面，華為始終堅持以責(zé)任為導(dǎo)向，在實踐中選拔和提拔干部。此時，人力資源戰(zhàn)略更加強調(diào)企業(yè)價值鏈的管理，真正建立了一套選人、用人、留人、育人和管人的價值評價體系，形成基于韌性聚焦型組織配置。

（4）企業(yè)組織韌性：強化

該階段，企業(yè)已將危機意識融入企業(yè)日常經(jīng)營中，經(jīng)?？偨Y(jié)危機事件中的經(jīng)驗和不足，進一步強化組織動態(tài)韌性。在應(yīng)對芯片危機過程中，華為主動進行準(zhǔn)備策略，反映了企業(yè)的主動性（準(zhǔn)備能力）；同時及時進行人才和資源的靈活配置，反映了企業(yè)的敏捷性（適應(yīng)能力）。為了應(yīng)對美國不斷升級的“卡脖子”打擊，華為一方面全方位調(diào)動資源以進一步增強組織應(yīng)對危機的靈活性，更加強調(diào)科技研發(fā)的戰(zhàn)略性地位；另一方面，增加資源冗余確保庫存需求并對國內(nèi)的供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)培訓(xùn)，在技術(shù)、設(shè)備乃至資金層面提供必要支持，增強自主研發(fā)的獨立性，由此形成基于韌性聚焦型組織配置（圖5）。此配置在企業(yè)危機的事前、事中均體現(xiàn)了及時迅速的準(zhǔn)備能力和調(diào)配資源的能力，具體例證如表3所示。

五、 案例討論與貢獻

本文圍繞“不確定情境下企業(yè)價值觀管理塑造組織韌性的機理研究”這一主題，針對華為三次轉(zhuǎn)危為安的管理實踐，提煉出組織韌性形成機制的理論框架。

首先，不同的企業(yè)價值觀管理焦點導(dǎo)致企業(yè)變革行為以及人才調(diào)配和資源配置的不同，并影響組織韌性的形成。通過案例分析發(fā)現(xiàn)，組織能否利用價值觀管理來改變組織的生存、激發(fā)企業(yè)價值觀與員工所持有的價值觀產(chǎn)生共鳴，是企業(yè)恢復(fù)與發(fā)展的關(guān)鍵。管理者應(yīng)根據(jù)不同危機情境尋找突破口，通過價值觀體系的確立、推行和落地，以及領(lǐng)導(dǎo)垂范和人力資源實踐在上述過程中的推動和強化作用，增強組織韌性。以華為為例，在員工危機情境下，由于員工和管理階層均處于混亂狀態(tài)，且變革最大阻力是領(lǐng)導(dǎo)干部，價值觀管理聚焦領(lǐng)導(dǎo)垂范；在知識產(chǎn)權(quán)危機情境下，企業(yè)被動應(yīng)對危機，關(guān)注自身發(fā)展，價值觀管理聚焦人力資源管理實踐；在芯片危機情境下，企業(yè)受到外部長期打壓是對綜合能力的挑戰(zhàn)，價值觀管理已落地成熟，領(lǐng)導(dǎo)垂范和人力資源管理實踐均發(fā)揮作用。其次，應(yīng)對危機包括準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力兩個維度。企業(yè)進行價值觀管理時，由初步的確立、推行到最后落地，驅(qū)動企業(yè)做出不同的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源調(diào)配，其中領(lǐng)導(dǎo)是否積極主動進行戰(zhàn)略規(guī)劃，即領(lǐng)導(dǎo)垂范體現(xiàn)組織的準(zhǔn)備能力；組織是否進行人力資源的靈活配置體現(xiàn)組織的適應(yīng)能力。具體而言，在員工危機情境下，領(lǐng)導(dǎo)起到率先垂范的作用幫助企業(yè)渡過危機，但由于企業(yè)處于成長階段，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)配資源僵化單一，形成流程基礎(chǔ)型組織配置；在知識產(chǎn)權(quán)危機情境下，傳統(tǒng)應(yīng)對危機辦法失靈，企業(yè)適應(yīng)能力更為重要，即企業(yè)能夠?qū)ΜF(xiàn)有資源進行靈活調(diào)配，形成資源豐富型組織配置；在芯片危機情境下，一方面領(lǐng)導(dǎo)主動變革，在領(lǐng)導(dǎo)者強烈的憂患意識下形成組織風(fēng)險文化，企業(yè)價值觀管理落地，另一方面，企業(yè)對人力和資源的靈活配置，確保企業(yè)主動敏捷地應(yīng)對危機，形成同時具備準(zhǔn)備能力和適應(yīng)能力的韌性聚焦型組織配置（圖6）。

本文的貢獻主要體現(xiàn)在：首先，創(chuàng)新性地從認知視角對組織韌性展開研究，分析價值觀管理在確立、推行和落地過程中對組織韌性的影響，即不確定性情境下企業(yè)價值觀管理的焦點不同直接影響企業(yè)相關(guān)變革行為以及人才和資源的相關(guān)配置，并最終影響組織韌性。其次，一定程度上豐富了Burnard等[26]關(guān)于韌性配置矩陣的研究，為組織韌性的后續(xù)研究提供了參考。

六、 結(jié)論與不足

本文研究對企業(yè)管理實踐具有一定的參考價值。首先，企業(yè)要根據(jù)具體的危機情境快速識別受影響的核心組織要素，確保企業(yè)精準(zhǔn)調(diào)配相關(guān)資源確保渡過危機。其次，在危機情境下能否利用企業(yè)價值觀管理來改變組織的生存，激發(fā)企業(yè)價值觀與員工所持有的價值觀產(chǎn)生共鳴，是增強組織韌性、實現(xiàn)逆勢上揚的關(guān)鍵。因此，企業(yè)要加強價值觀管理，通過價值觀的確立、推行和落地來驅(qū)動企業(yè)人力資源管理體系的變革與重塑，并進一步促進組織韌性的形成。最后，部分企業(yè)傾向于依靠過去的經(jīng)驗和管理方式應(yīng)對危機，在不確定性日益加劇的背景下無法預(yù)期和保證效果，因此，企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實情況調(diào)配不同類型的組織配置。

盡管本文對不確定情境下企業(yè)值觀管理形成不同配置的組織韌性進行了初步探討，但仍有不足有待完善。首先，本文僅從價值觀管理視角探討對組織韌性的影響，后續(xù)研究可探討不同認知視角對組織韌性影響的共性和個性。其次，組織韌性是動態(tài)能力，形成因素涉及政治、社會、經(jīng)濟等多方面，后續(xù)研究可將這些因素考慮在內(nèi)進行探討；最后，因能力有限，對原始資料的收集和論證可能存在偏差和遺漏，未來研究可對資料的廣度和深度進行進一步挖掘。

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基金項目：“制造業(yè)工匠型人才創(chuàng)新績效的形成機理與激勵策略研究”（項目編號：23BGL157）；江蘇省研究生科研與實踐創(chuàng)新計劃（項目編號：KYCX22_2986）。

作者簡介：李群（1978-），女，常州大學(xué)商學(xué)院教授，研究生導(dǎo)師，研究方向為人力資源管理與組織行為；朱明麗（1998-），女，通訊作者，常州大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向為人力資源管理與組織行為。

（收稿日期：2023-06-16? 責(zé)任編輯：蘇子寵）