基于子公司股權(quán)分散的財務(wù)集團(tuán)化管控思路
——以 J 金控集團(tuán)為例

席文良

（江西省金融控股集團(tuán)，江西 南昌 330038）

一、金控公司管控特征分析

相對于西方發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，我國金控公司歷史較短但發(fā)展迅速，從本世紀(jì)初，中信集團(tuán)、平安集團(tuán)和光大集團(tuán)成立綜合金融控股集團(tuán)，到2020 年9 月《國務(wù)院關(guān)于實施金融控股公司準(zhǔn)入管理的決定》（國發(fā)〔2020〕12 號）發(fā)布，我國金控公司進(jìn)入持牌經(jīng)營時代，成為不可或缺的金融資產(chǎn)管理模式和金融主力。金控企業(yè)的特點是參控股的金融機(jī)構(gòu)多、金融業(yè)態(tài)全、持有金融牌照較多。而地方金控公司作為金控行業(yè)的中堅力量，出資人主要是地方政府、財政部門、國資委，近年來，經(jīng)過增資擴(kuò)股、重組整合等不斷夯實資本實力，機(jī)構(gòu)數(shù)量快速增長，整體經(jīng)營不斷擴(kuò)大，盈利能力穩(wěn)步提升，投融資能力和市場影響力明顯增強(qiáng)。

隨著高速發(fā)展，地方金控公司普遍存在面臨發(fā)展帶來的問題：一是子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，對子公司持股比例少，管控能力較弱，個別公司只是名義上并表，無法對下屬金融子公司形成一體化經(jīng)營管控；二是各持牌子公司業(yè)態(tài)不同，且受監(jiān)管政策約束和自身發(fā)展因素，相對獨立性較強(qiáng)，金控公司相對管控力度弱，整體協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮；三是由于金控公司業(yè)態(tài)復(fù)雜性、風(fēng)險管理認(rèn)知度、子公司成立早晚等方面存在差異，加上成熟的案例不多，金控公司風(fēng)險管理體系相對薄弱；四是由于地方金控公司成立較晚，公司展業(yè)差異化大，無行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)公司治理結(jié)構(gòu)，管控機(jī)制不健全，信息化管控手段不高，資源掌控、配置整合偏弱，導(dǎo)致市場競爭力不強(qiáng)。

面對發(fā)展中出現(xiàn)的問題，在當(dāng)?shù)卣徒鹑诒O(jiān)管部門支持下，地方金控公司圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)展實際和金融改革需要，因地制宜，積極探索管理模式，改變管理思路，解決發(fā)展中出現(xiàn)的問題，初步形成比較有代表性的發(fā)展路徑，綜合各地方金控公司的做法，重點圍繞：強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，提高金融資源聚合力度；打造差異化的協(xié)同格局，挖掘內(nèi)生動力；建立健全風(fēng)險管控體系，完善風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)；提高科技手段，加快金融數(shù)字化建設(shè)。而財務(wù)集團(tuán)化管控正是基于解決問題路徑重要手段，并貫穿始終。

二、財務(wù)管控路徑選擇

J 金控集團(tuán)正式組建于2015 年9 月，注冊資本金80 億元，省重點國有全資企業(yè)，參控股17家企業(yè)，其中實控11家，參股6家，并表9 家，是省內(nèi)地方金融業(yè)態(tài)最全、業(yè)務(wù)領(lǐng)域最廣的綜合性金融控股集團(tuán)。同其他地方金控公司一樣，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，且子公司成立早晚不一，J 金控集團(tuán)實控11 家公司，真正的全資控股公司只有3 家：J 投資集團(tuán)、J 科技公司、J 華贛公司，非全資控股有8 家：J 擔(dān)保公司占72.7%、T 供應(yīng)鏈公司占70.29%、R 期貨公司占62.82%、J 金資管理公司占40%、J 融資租賃公司占34.12%、J 資本管理公司占25%（未并表）、Hb 財險公司占23.52%、Lh 股交中心13.55%（未并表）。其中J 擔(dān)保公司、R 期貨公司、J 華贛公司成立早于集團(tuán)公司，J資本管理公司、Hb 財險公司、Lh 股交中心是后期股權(quán)劃轉(zhuǎn)并入集團(tuán)公司，已經(jīng)形成固定的管理模式和運營機(jī)制。

作為省屬地方金融資產(chǎn)管理平臺，J 金控集團(tuán)總部不對外經(jīng)營活動，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)由子公司承擔(dān)，相對于外省的金控公司，J金控集團(tuán)股東中沒有依托一家大的國企或金融機(jī)構(gòu)，旗下各子公司也沒有一家資產(chǎn)總量占比30%以上，各子公司在各自領(lǐng)域開展金融服務(wù)，展業(yè)差異化明顯，資源互補(bǔ)性強(qiáng)，可協(xié)同性領(lǐng)域多，各持牌子公司已經(jīng)發(fā)展為地方行業(yè)細(xì)分內(nèi)的龍頭企業(yè)。集團(tuán)雖然以市場化經(jīng)營為主，主要收益來源是資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈、租賃、實業(yè)投資、非融擔(dān)保，占集團(tuán)總利潤85%以上，同時也承擔(dān)一定的社會責(zé)任，如信用擔(dān)保、財產(chǎn)保險、期貨、股權(quán)交易均以提供金融服務(wù)為主，收入主要用于維持正常運行。近年來J 金控集團(tuán)為了申請金融控股牌照，履行政府賦予主體責(zé)任，迫切需要進(jìn)一步優(yōu)化對子公司管控模式。

集團(tuán)管控簡單來說是母公司對“子公司管理”的管理。它不僅包括具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團(tuán)重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。按照王吉鵬（2006）對集團(tuán)管控模式的基本劃定，把集團(tuán)母公司的集分權(quán)程度不同和管控工具的不同而劃分成“戰(zhàn)略管控型”、“財務(wù)管控型”和“運營管控型”三種管控模式。J 金控集團(tuán)基于為更好履行職能、自身高速發(fā)展、推進(jìn)國企改革的戰(zhàn)略定位目標(biāo)，利用強(qiáng)大的政府背景，整合資本資源，調(diào)整內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升內(nèi)部協(xié)同效率，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建大風(fēng)控格局，強(qiáng)化大監(jiān)督體系，推動集團(tuán)形成金融服務(wù)收入、債權(quán)投資、股權(quán)投資三駕馬車齊頭并進(jìn)良好勢頭。按照管控模式分類劃分，J金控集團(tuán)對實控子公司集團(tuán)管控可以納入以戰(zhàn)略管控型為主，偏向于運營管控型。作為集團(tuán)管控的重要支撐，承擔(dān)資源整合、協(xié)同發(fā)展、風(fēng)險控制、利潤創(chuàng)造的重要責(zé)任，J金控集團(tuán)財務(wù)管控路徑偏向于集權(quán)管控，走出一條具有行業(yè)特色的集團(tuán)化管控大財務(wù)、大資金、大風(fēng)控體系之路，使財務(wù)創(chuàng)新成為利潤價值創(chuàng)造的重要來源。

三、搭建財務(wù)集團(tuán)化管控的框架

通過對集團(tuán)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、監(jiān)管政策、人員素質(zhì)分析，按照集團(tuán)管理定位，提高集團(tuán)資源效益，協(xié)同效益發(fā)揮，以及風(fēng)險管控要求，認(rèn)為J 金控集團(tuán)財務(wù)管控的框架從以下三個方面入手：

（一）構(gòu)建集團(tuán)大財務(wù)核算體系。以會計集中核算系統(tǒng)為工具，以開展全面預(yù)算、會計信息報告為抓手，推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)數(shù)智化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，一插到底，將所有子公司會計核算納入集團(tuán)化財務(wù)管控。逐步發(fā)現(xiàn)并完善集團(tuán)內(nèi)部會計控制制度，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行崗位適配、分級授權(quán)、規(guī)范審批、實時查詢、穿透監(jiān)管、定期報告，建立統(tǒng)一的審批流程和管控機(jī)制。加大財務(wù)與業(yè)務(wù)、監(jiān)督的協(xié)同，通過財務(wù)數(shù)據(jù)共享，放寬監(jiān)督、審計、投資決策部門對財務(wù)系統(tǒng)的運用，發(fā)揮集團(tuán)管控能力。

（二）建立集團(tuán)資金運營管理中心。從集團(tuán)及子公司的銀行賬戶管理進(jìn)行規(guī)范入手，引入銀企網(wǎng)銀直聯(lián)系統(tǒng)，對銀行賬戶的開設(shè)、使用、管理監(jiān)管，逐步實現(xiàn)無死角統(tǒng)一管控，保證資金安全。以資金為紐帶，利用集團(tuán)資金運營中心平臺，構(gòu)建虛擬資金池，引導(dǎo)資金流向，統(tǒng)籌全集團(tuán)對外授信、融資管理，打通上下財務(wù)協(xié)同渠道。探索集團(tuán)資金運營管理模式，針對集團(tuán)下屬控股子公司不同類別、股權(quán)比例的情況，提出具體工作方案，找到一種既能全面管控又能機(jī)動靈活且符合集團(tuán)發(fā)展的籌資融資體系，增加直接融資比例，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本，形成全集團(tuán)利益共同體、一盤棋。完善資金融資、運營審批制度，制定規(guī)范高效的審批和全過程監(jiān)管流程，有效控制和降低集團(tuán)發(fā)生的資金風(fēng)險的可能性，確保資金使用的安全可靠。

（三）強(qiáng)化財務(wù)隊伍條線管控。重點抓財務(wù)負(fù)責(zé)人員的管理，落實財務(wù)總監(jiān)委派制和定期報告制度，加大財務(wù)人員專業(yè)考核力度，強(qiáng)化條線約束。進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度，壓實責(zé)任；建立會計人員管理制度，明確會計崗位職責(zé)，開展定崗定編，確定準(zhǔn)入門檻；建立財務(wù)人才庫，打造會計人員的晉升通道，增強(qiáng)歸屬感。創(chuàng)造條件激發(fā)財務(wù)人員活力，開展多樣式業(yè)務(wù)培訓(xùn)，建立會計交流平臺，提供更多機(jī)會讓財務(wù)人員在集團(tuán)融資、經(jīng)營和管理發(fā)揮作用，展示自我，增強(qiáng)成就感。

四、J 金控集團(tuán)化財務(wù)管控實施及效果

通過幾年的高速發(fā)展，J 金控集團(tuán)財務(wù)管控已經(jīng)形成集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同的標(biāo)桿，在集團(tuán)化管控中發(fā)揮積極作用，并為集團(tuán)帶來豐厚利益。

（一）借助信息化手段，通過建設(shè)兩套管理系統(tǒng)，即會計集中核算系統(tǒng)、資金運營平臺（招行財資管理云CBS）系統(tǒng)，搭建J金控集團(tuán)財務(wù)管控平臺。

1.以信息化帶動核算標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)化推動財務(wù)管理科學(xué)化。

子公司股權(quán)分散的集團(tuán)公司合并財務(wù)報告始終是一道難題，特別是年度決算報告編制，由于報送時間、內(nèi)部往來、股權(quán)交叉等原因，往往影響集團(tuán)報告質(zhì)量。J 金控集團(tuán)各子公司為獨立法人單位，且適用的部分金融監(jiān)管制度不同，集團(tuán)成立初期幾年，各子公司按自己的特點執(zhí)行會計核算，財務(wù)基本上各自為政，集團(tuán)本部僅合并報表。隨著集團(tuán)高速發(fā)展和子公司功能定位，會計信息質(zhì)量不高、信息不對稱、管控風(fēng)險高等問題已經(jīng)嚴(yán)重影響集團(tuán)發(fā)展。對此，2020 年J 金控集團(tuán)引入國內(nèi)某知名集中核算中心系統(tǒng)軟件，后來又邀請科技公司開展二次開發(fā)，同時制訂一套統(tǒng)一適用于全集團(tuán)的會計核算辦法，對全集團(tuán)會計科目、賬本格式、報表、報賬審批流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，推進(jìn)全集團(tuán)財務(wù)一本賬、一套表、一平臺，重點對不同子公司的收入、費用、客戶進(jìn)行規(guī)范，理清內(nèi)部股權(quán)關(guān)系和業(yè)務(wù)往來，讓其在匯總財務(wù)報告時數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、內(nèi)容完整、報送及時。

J 金控集團(tuán)以會計核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，打通與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，開展業(yè)財融合，推進(jìn)財務(wù)共享機(jī)制，集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)辦公OA系統(tǒng)實現(xiàn)互連，將財務(wù)各項事前審批流程和涉及財務(wù)經(jīng)濟(jì)事項全部外掛辦公OA 系統(tǒng)處理，達(dá)到會計事項審批無紙化、簡單化、程序化，人員外地出差可以通過手機(jī)在OA 系統(tǒng)操作，加快了辦結(jié)時效，減少人為操作因素。對會計信息化推進(jìn)過程中遇到的問題，各子公司也積極開展財務(wù)創(chuàng)新，對網(wǎng)點多、下屬單位多的子公司，如J 擔(dān)保公司分片開展集中核算，減少管理層級，降低財務(wù)監(jiān)管風(fēng)險；推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)，如Hb 財險公司、J 金資管理公司打通與業(yè)務(wù)通道，相關(guān)會計數(shù)據(jù)可以從業(yè)務(wù)端取得，逐步開展集團(tuán)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型積累經(jīng)驗，進(jìn)一步提升財務(wù)效能。

在不斷完善信息化的同時，也是在不斷優(yōu)化財務(wù)管理制度，近幾年J 金控集團(tuán)以優(yōu)化會計核算系統(tǒng)作為突破口，對原有的財務(wù)制度進(jìn)行梳理完善，規(guī)范財務(wù)行為，明確財務(wù)流程，做到財務(wù)活動有法可依、有章可循、有規(guī)可守。將財務(wù)制度和內(nèi)控管理融入到會計核算系統(tǒng)中，新增功能模塊，完成財務(wù)系統(tǒng)頂層設(shè)計，讓集團(tuán)財務(wù)形成一盤棋，做到信息暢通，令行禁止。

有了成熟的會計核算系統(tǒng)，加快了全面預(yù)算管理實施，全員參與、全面覆蓋、全過程跟蹤與控制，初步形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的全面預(yù)算管理體系。

2.以銀行賬戶管理為基礎(chǔ)，通過平臺實時動態(tài)監(jiān)控，推動資金管控配置科學(xué)。

相對于其他實體企業(yè)，J 金控集團(tuán)屬于輕資產(chǎn)類金融企業(yè)，全集團(tuán)銀行合作機(jī)構(gòu)50 多家，設(shè)立賬戶超1000 個，賬面銀行余額多，日均資金流水大，資金存放安全和流動性安全在J 金控集團(tuán)同等重要。為此，2020 年推進(jìn)資金集中管理，引入招行財資管理云CBS 系統(tǒng)，展開集團(tuán)各公司與銀行簽訂網(wǎng)銀直連工作，現(xiàn)基本實現(xiàn)銀行賬戶全部納入CBS 平臺統(tǒng)一管理，全過程、全領(lǐng)域遠(yuǎn)程監(jiān)管，建立J 金控集團(tuán)資金運營管理平臺。設(shè)置權(quán)限對賬戶開設(shè)、核銷等網(wǎng)上審批，明確專人對各自的下屬子公司銀行情況進(jìn)行每日檢查，對大額資金流動給相關(guān)人員提示，定期對較長時間不使用的資金進(jìn)行動態(tài)跟蹤清理，對不用的呆賬進(jìn)行核銷，提高審批時效性、約束力。

在強(qiáng)化監(jiān)管的同時，J 金控集團(tuán)把融資管控作為流動性風(fēng)險控制和資金運營的重要環(huán)節(jié)，將各子公司授信和對外發(fā)行債券納入資金運營管理平臺統(tǒng)一管理，控制全集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率。充分利用集團(tuán)AAA 信譽(yù)，推進(jìn)銀行授信集中管控和債券發(fā)行審批，在盡可能的情況下，通過“總對總”與銀行的協(xié)議，按實際需求對授信進(jìn)行切分，實現(xiàn)銀行授信最大化和資金成本總體下降。對管控前原來就存在的授信，或有的銀行難以實行“總對總”協(xié)議的授信，盡量做加法，少做減法，在少影響子公司利益情況下，爭取集團(tuán)利益最大化。

通過資金運營管理平臺，建立集團(tuán)融資小組制度，組織各子公司融資人員，定期召開會議，對資金需求進(jìn)行盤點，編制月度資金計劃表，對集團(tuán)各子公司資金進(jìn)行協(xié)調(diào)，對授信額度進(jìn)行管控，對長期未使用的授信額度進(jìn)行溝通調(diào)配，對融通資金成本進(jìn)行引導(dǎo)，形成資源統(tǒng)籌。在無法實現(xiàn)全部歸集總部的情況下，打造二級資金歸集，開展“總對總”的資金優(yōu)選存放，減少資金閑置，提高資金收益率。

(二）挖掘財務(wù)新賦能，推動財務(wù)管理從傳統(tǒng)的事務(wù)型+核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

1.擴(kuò)大融資規(guī)模，改變?nèi)谫Y結(jié)構(gòu)，聚力融資降本增效，打造集團(tuán)利潤“副中心”。

提供資金服務(wù)是金控公司主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)，J 金控集團(tuán)把資金作為生產(chǎn)原材料，同時又作為主要服務(wù)產(chǎn)品，資金來源主要是通過市場融資，包括銀行等金融機(jī)構(gòu)授信、債券發(fā)行。從2020 年開始，集團(tuán)利用自身AAA評級優(yōu)勢，拓寬融資渠道，做大融資朋友圈、合作伙伴，提高J 金控集團(tuán)在資本市場的品牌效應(yīng)，將原來基本上間接融資改變成直接融資、間接融資雙向發(fā)力，從原來銀行貸到現(xiàn)在公司債、中票、超短、ABS、ABN、綠債等多種融資品種并存，到2022 年債負(fù)長短期約2.9∶1，直融間融比約1∶1，負(fù)債率控制在60%以內(nèi)，并保持全年資金充沛，尚有資金余額，僅2022 年J 金控集團(tuán)新增融資平均成本同比降低66BP，實現(xiàn)降本增效1.3 億元，相當(dāng)于省內(nèi)一個中等企業(yè)產(chǎn)值。

2.建立資金運營機(jī)制，推動以會計核算向資源整合、價值驅(qū)動轉(zhuǎn)變，提高資金使用效益。

J 金控集團(tuán)總部本級不對外運營，籌集資金除股權(quán)投資和本部運行外，主要支持子公司開展業(yè)務(wù)，集團(tuán)制訂資金集中管理辦法，建立內(nèi)部資金調(diào)配機(jī)制，公司間可以按照集團(tuán)制訂的內(nèi)部調(diào)配價格進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配，內(nèi)部調(diào)配價格依據(jù)是每季根據(jù)上一季度集團(tuán)平均資金成本+固定收益，規(guī)定在雙方協(xié)商的時間內(nèi)歸還，保證自身公司正常業(yè)務(wù)開展，形成資金閉環(huán)流通。截至去年底，集團(tuán)總部為子公司累計調(diào)配資金46 億元、累計提供擔(dān)保12 億元，子公司為集團(tuán)總部累計提供擔(dān)保7億元，子公司之間以及子公司為其項下子公司累計調(diào)配資金6 億元、累計提供擔(dān)保32 億元。僅內(nèi)部調(diào)配集團(tuán)本部創(chuàng)造收益6000 多萬元。

在推動資金加速流動的同時，加大資金價值挖潛，J 金控集團(tuán)推動資金集中管理，開展二級歸集方式，選擇收益高、風(fēng)險可控的銀行，通過與銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)行“總對總”累積存款協(xié)商利率，為集團(tuán)創(chuàng)造全年利息收益覆蓋融資成本30%以上。

（三）推動創(chuàng)新驅(qū)動，助力價值創(chuàng)造決策支持，打造企業(yè)財務(wù)核心競爭力。

1.謀劃集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)重組。

J 金控集團(tuán)為了做大股權(quán)投資，做強(qiáng)集團(tuán)金融事業(yè)，推動集團(tuán)形成債權(quán)、股權(quán)和金融服務(wù)收入三足鼎立，通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式和提級管理的辦法，將原來部分二級管理子公司股權(quán)劃轉(zhuǎn)為全資J 投資集團(tuán)股權(quán)，各劃轉(zhuǎn)公司管理級別不變。劃轉(zhuǎn)后，為下一步并購重組金融牌照騰出更多自有資金額度空間，同時增加了J 投資集團(tuán)資產(chǎn)和實力，夯實了J 投資集團(tuán)獲得AAA 主體評級基礎(chǔ)，提升了J 投資集團(tuán)經(jīng)營能力和融資能力，做強(qiáng)做大了股權(quán)投資板塊。

2.夯實融資基礎(chǔ)工作，推進(jìn)集團(tuán)整體信用等級提升。

一直以來，J 金控集團(tuán)注重資本市場信用等級，注重子公司資產(chǎn)質(zhì)量和財務(wù)信息質(zhì)量，近兩年促成J 信擔(dān)集團(tuán)、J 投資集團(tuán)分別榮獲AAA 主體評級，J 融資租賃公司榮獲AA+主體評級，目前J 集團(tuán)及各子公司中已經(jīng)有3 家AAA 評級企業(yè)、2 家AA+評級企業(yè)，省內(nèi)僅只一家，為集團(tuán)發(fā)展注入活力。

3.盤活存量資產(chǎn)，助力集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量提升。

J 金控集團(tuán)持續(xù)推動融資租賃、財通供應(yīng)鏈和金融資產(chǎn)公司開展資產(chǎn)證券化，發(fā)行ABS、ABN 等融資產(chǎn)品，增強(qiáng)資產(chǎn)流動性，拓寬資金來源渠道；提高發(fā)行債券、引入戰(zhàn)略投資者等直接融資比例的同時，引入外省非本地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的金融機(jī)構(gòu)資金，如浙江省、廣東省地方城商行投債資金，為本省經(jīng)濟(jì)建設(shè)注入更多活水，達(dá)到引資效果，也提升集團(tuán)的品牌效益。

（四）增強(qiáng)團(tuán)隊意識，助力集團(tuán)協(xié)同發(fā)展，提升風(fēng)險防范能力。

1.堅持嚴(yán)管加厚愛，財務(wù)協(xié)同帶動集團(tuán)整體協(xié)同發(fā)展。

集團(tuán)化財務(wù)管控中人是很關(guān)鍵的一環(huán)，J 金控集團(tuán)在抓準(zhǔn)入、考核的同時，更注重自身的培養(yǎng)，建立人才培養(yǎng)梯隊，每年安排人員參加國家會計學(xué)院培訓(xùn)，組織交叉會審、技能競賽、融資路演活動，鼓勵人員參加職稱考試評審，每年均有一定比例的會計人員進(jìn)入高級會計師行列，對重點培養(yǎng)人才進(jìn)行跟班學(xué)習(xí)、推薦交流使用，增強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)團(tuán)隊意識，保持隊伍穩(wěn)定并有序發(fā)展。

J 金控集團(tuán)持續(xù)以會計核算系統(tǒng)和CBS資金運營平臺為工作抓手，在會計核算、資金調(diào)配、預(yù)算管理等方面持續(xù)加強(qiáng)財務(wù)協(xié)同，進(jìn)一步帶動了集團(tuán)與子公司、子公司與子公司間協(xié)同配合能力，打造集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同管理標(biāo)桿，助力推進(jìn)集團(tuán)整體協(xié)同。財務(wù)部門利用自己與銀行等金融機(jī)構(gòu)融資交往過程中建立的長期合作關(guān)系，推動集團(tuán)各子公司業(yè)務(wù)與金融機(jī)構(gòu)的互動合作，形成互補(bǔ)效應(yīng)。

2.堅守廉潔風(fēng)險底線，集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)一步透明。

為了從機(jī)制上較好地防范了資金風(fēng)險、廉潔風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，J 金控集團(tuán)依托管理信息平臺，形成常態(tài)化日常監(jiān)督機(jī)制，通過CBS 系統(tǒng)實現(xiàn)銀行賬戶可視化全覆蓋，通過會計核算系統(tǒng)，固化審批流程、權(quán)限，減少人為因素。

對涉及大額資金融資管理，J 金控集團(tuán)機(jī)制不斷創(chuàng)新，建立日常資金配置機(jī)制、投債資金配置機(jī)制、信貸提款激勵機(jī)制等，調(diào)動了銀行、券商投債的積極性，既降低了融資成本，也防范了廉潔從業(yè)風(fēng)險。