改革賦能 釋放活力 以三項制度改革激活國企改革發(fā)展一池春水

近年來，國家陸續(xù)出臺了一系列深化國有企業(yè)改革的新政策和新舉措，作為重要任務之一的三項制度改革被賦予了更多的新使命和新要求。黑龍江省國資委緊盯健全完善市場化經(jīng)營機制改革方向，分析研判改革痛點堵點，準確把握改革辯證關系，在“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”等重點任務上持續(xù)發(fā)力，國有企業(yè)“行政化管理”逐步退出歷史舞臺，以“市場化運作”為核心的三項制度改革如暖風吹拂，激活一池春水，職工干事創(chuàng)業(yè)熱情空前高漲，企業(yè)發(fā)展動力活力和效率效能得到明顯提升。

準確把握“上”與“下”的關系持續(xù)深化干部人事制度改革

打破干部“終身制”，實現(xiàn)管理人員能上能下，是三項制度改革的“牛鼻子”。但受傳統(tǒng)“官本位”思想的影響，以官位、權利為價值取向的陳舊觀念長期存在，管理人員“能上不能下”問題成了制約企業(yè)體制機制改革的堵點和難點。

黑龍江省國資委聚焦管理人員能上能下，指導出資企業(yè)持續(xù)深化干部人事制度改革，采取一系列舉措，讓管理人員“上”得公平、“下”得服氣。三年來，省國資委出資企業(yè)通過競爭上崗方式選任管理人員4321名，占新晉管理人員總數(shù)的78.9%；因考核不合格和綜合評價不勝任調整、退出管理人員1089名，占管理人員總數(shù)的3.12%。

一是優(yōu)化管理崗位體系。精減企業(yè)機構和職數(shù)，打造“小總部大產(chǎn)業(yè)”格局，出資企業(yè)管理人員占比始終控制在3%左右的較低水平。龍江森工集團以集團組建為契機，構建以總部為核心的三級管控體系，集團總部編制由379人精減到214人，所屬林業(yè)局有限公司所屬機構壓減23.46%。

二是打通“上”的入口。實施競爭上崗，探索建立管理、專業(yè)、技術等多序列上升通道，為不同人才提供發(fā)展平臺，同步實行公開招聘，大力推進職業(yè)經(jīng)理人制度。新產(chǎn)投集團提拔任用的干部中“80后”占比37%、“85后”占比13%、“90后”占比3.7%。年輕干部成為推動集團發(fā)展的“奔涌后浪”。

三是暢通“下”的渠道。在制度層面明確可衡量、可量化的“能下”標準，劃清底線，細化明確“末等”“不勝任”的具體情形，并通過嚴格考核剛性實施調整退出。航運集團要求考核結果強制分布，管理人員末等調整和不勝任退出比例三年均值達到7.8%。

四是健全“能下還能上”的機制。指導出資企業(yè)建立健全管理人員培訓“中轉站”，對調整退出的管理人員進行思想引導，提供充足的培訓資源保障，在幫助其提升自身能力的同時完善競聘轉崗機制，讓“下來”的管理人員既有坦然接受“下”的胸襟也有再“上”的能力與機會。

準確把握“進”與“出”的關系持續(xù)深化勞動用工制度改革

很多國有企業(yè)容易患上“大企業(yè)病”，隨著企業(yè)的發(fā)展形成一種機構不斷增多、人員不斷擴張的自發(fā)傾向，加之缺乏正常的淘汰退出機制，以及復雜的社會關系、信訪穩(wěn)定問題，致使人員冗余、人浮于事問題較為普遍。解決這個問題的關鍵方法就是“剪枝”。果樹不剪枝，枝丫和果實爭奪養(yǎng)料，結的果實就會產(chǎn)量少、質量差。企業(yè)在發(fā)展過程中，也要不停的“剪枝”，減層級、減機構、減冗員，不然就會吃掉發(fā)展的紅利。

黑龍江省國資委堅持把“人效管理”作為用工制度改革的核心，引導出資企業(yè)在建立以合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制上，合理控制用工增量，規(guī)范用工形式，形成“能進能出”的流動機制。三年來，出資企業(yè)用工效率顯著提升，新進與退出員工比例控制在1∶1.65，全員勞動生產(chǎn)率年均提升27.95%。

一是嚴控用工總量，實現(xiàn)瘦身健體。通過行業(yè)對標科學確定用工總量，對于勞動生產(chǎn)率低于行業(yè)平均水平和長期虧損的企業(yè)，堅持“量出為入”，優(yōu)先盤活人力資源存量，提升管理效能，穩(wěn)妥有序減人增效。建投集團強化冗員清理，助力企業(yè)減負松綁，不在崗職工年均壓減18.25%，僅龍江安裝集團1戶子企業(yè)年均節(jié)約人工成本300余萬元。

二是實施公開招聘，暢通引才渠道。引導出資企業(yè)按照“凡進必考、面向社會、平等競爭、擇優(yōu)錄用的原則”和“信息公開、過程公開、結果公開的要求”，建立健全了新進員工公開招聘制度，三年來出資企業(yè)新進員工公開招聘比例達到99.8%。交投集團等企業(yè)委托第三方開展招聘，進一步提高了員工招聘工作的規(guī)范性和透明度，有效規(guī)避招聘過程中的“暗箱操作”。

三是強化市場化退出，拒絕員工躺平。依法建立優(yōu)勝劣汰的用人管理機制，除違法違規(guī)違紀等條件約束外，強化業(yè)績不達標人員的退出，對崗位匹配性不高、績效考核評價較差的人員，根據(jù)個人實際進行轉崗、培訓或解除勞動關系。龍煤集團等企業(yè)建立健全內部人才市場，通過培訓、轉崗、內退、引導自主創(chuàng)業(yè)等方式，暢通出口，員工實現(xiàn)合理流動。三年來，龍煤集團員工市場化退出率達到3.02%。

準確把握“增”與“減”的關系持續(xù)深化薪酬分配制度改革

分配制度改革是國有企業(yè)深化三項制度改革的核心內容之一，規(guī)范科學的分配制度對于調動員工的積極性、增強企業(yè)發(fā)展活力有著非常重要的作用。從近幾年的改革實踐看，國有企業(yè)雖逐步建立起按勞分配為主的崗位績效工資體系，但一些卡點問題仍未得到有效解決。有的企業(yè)分配還具有較為濃厚的行政管理色彩，員工收入主要看職務、看學歷、看職稱、看工齡這“四大件”，與個人貢獻、企業(yè)效益掛鉤不緊密；有的企業(yè)仍樂于搞“平均主義”，考核習慣于“一團和氣”，工資習慣于普漲，收入分配向關鍵崗位、核心人才和一線崗位傾斜不夠，薪酬能增能減機制不健全、效果不明顯，員工工作沒有積極性，企業(yè)發(fā)展動力不足。

黑龍江省國資委積極引導出資企業(yè)堅持效益、貢獻決定分配的原則，通過優(yōu)化薪酬結構，實施高質量的全員績效考核，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三年來，10戶出資企業(yè)全員績效考核基本實現(xiàn)全覆蓋，浮動工資占比由36.25%提升至48.72%，收入由原來最高的是最低的1.29倍提升至1.45倍。

一是實施全員績效考核。指導各企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動合理確定考核周期，按照生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、管理等不同崗位，“一崗一表”“一人一表”確定可量化的績效考核指標，考核等級要求正態(tài)分布，考核結果與工資多少、崗位升降剛性掛鉤。農投集團構建“亮旗評豆”考核評價體系，為集團各部門、各權屬企業(yè)明確目標任務，量化考核指標，細化考核辦法，以業(yè)績評豆，公開曬榜。

二是不斷優(yōu)化薪酬結構。指導企業(yè)建立以崗位工資和績效工資為主體、績效工資占主導的工資制度，科學設置薪酬固浮比，堅持以崗定薪、以績定薪，破除“高水平大鍋飯”和“平均主義”。龍煤集團采取內部市場、崗位承包、項目提成等方式，分類分層設計工資總額的內部分配方式，浮動工資占比平均為68.4%，同一崗位不同人員收入最高的是最低的4.4倍。

三是積極探索中長期激勵。出臺《黑龍江省國資委出資企業(yè)超額利潤分享實施辦法》，鼓勵企業(yè)以價值創(chuàng)造為導向，建立利潤分享機制，指導企業(yè)在做大“蛋糕”的基礎上分好“蛋糕”。鼓勵企業(yè)根據(jù)東北全面振興“十四五”實施方案有關精神，結合自身實際，“一企一策”探索放寬限制條件，充分發(fā)揮好中長期激勵的“工具箱”和“政策包”作用。建投集團權屬企業(yè)龍建股份開展限制性股票激勵后，有效調動了核心骨干人才積極性，企業(yè)活力效率進一步釋放，凈利潤年均增長26.02%，凈資產(chǎn)現(xiàn)金回報率優(yōu)于行業(yè)均值8.46個百分點。