“五定改革”激活高質(zhì)量發(fā)展“一池春水”

2023年，新興際華投資南京資產(chǎn)公司以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹落實黨的二十大精神和新興際華集團工作會議精神，緊密圍繞資產(chǎn)運營主業(yè)，培育核心競爭力。公司通過“五定專項改革”（定崗、定編、定責、定薪、定考核）貫徹落實國有企業(yè)三項制度改革，把改革作為增強活力、提高效率的著力點和突破口。強化頂層設(shè)計，構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的考核激勵機制，讓崗位“活起來”，讓人才“動起來”，完成了從六家法人到一家公司的統(tǒng)一，有效提升了管理效能，打開了公司高質(zhì)量發(fā)展新局面。

組織機構(gòu)重塑后，公司由“機構(gòu)分設(shè)、職能重復、組織臃腫”向“職責統(tǒng)一、分工明確、精干高效”的治理機制轉(zhuǎn)變，由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。公司以全員績效考核這支“指揮棒”，構(gòu)建“效率決定用工、效益決定收入、業(yè)績決定用人”的激勵機制，實現(xiàn)了薪酬由“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變。公司以“匯聚正能量”打開“三項制度改革”之門，充分調(diào)動員工的創(chuàng)新力、積極性，實現(xiàn)了企業(yè)價值創(chuàng)造與員工收入增長的“互利共贏，同創(chuàng)共享”。

公司在推動三項制度改革落地見效方面，主要完成了以下三方面工作。

優(yōu)化組織機構(gòu)，提升公司治理

為深入貫徹新興際華關(guān)于所屬企業(yè)集約化、專業(yè)化發(fā)展的要求，集團于2016年將南京區(qū)域各個“相對獨立、規(guī)模較小、業(yè)務趨同”的法人企業(yè)整合歸屬一個主體管理。2017年5月，完成了南京資產(chǎn)公司組建工作。該舉措主要目的是整合區(qū)域資源，實現(xiàn)同類業(yè)務的互補發(fā)展，提高資產(chǎn)運營管理水平，將南京區(qū)域的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)運營得更好。

南京資產(chǎn)公司成立以來，組建了政治優(yōu)勢強的黨委，建立了規(guī)范高效的董事會，市場化選聘了經(jīng)理層，在領(lǐng)導班子層面進行了全面整合，但沒有完成組織機構(gòu)的進一步統(tǒng)一。六戶法人企業(yè)下設(shè)四個綜合辦，沒有進一步細分適應資產(chǎn)運營的專業(yè)機構(gòu)。隨著公司治理機制的完善和業(yè)務開拓發(fā)展，公司組織機構(gòu)已經(jīng)滿足不了資產(chǎn)運營業(yè)務的專業(yè)化、精細化、規(guī)范化發(fā)展需要。

2023年2月，公司定位專業(yè)化資產(chǎn)運營管理公司，在對標中電科資產(chǎn)公司、深圳賽格股份等資管行業(yè)先進企業(yè)后，對組織機構(gòu)和崗位設(shè)置進行了全面優(yōu)化調(diào)整。

一是按照專業(yè)化資產(chǎn)運營管理公司架構(gòu)，重組各部門職責。公司管理機構(gòu)劃分為5個前臺部門即市場招商部、商業(yè)運營部、資產(chǎn)運營部、項目攻堅辦、軍供農(nóng)貿(mào)部，4個保障部門即資產(chǎn)財務部、綜合事務部、黨群工作部、監(jiān)督執(zhí)紀室。

市場招商部：負責構(gòu)建公司招商管理體系，負責公司所有細分資產(chǎn)的招商工作。作為一個獨立核算部門，負責浦口地塊的整體運營。

商業(yè)運營部：負責構(gòu)建公司商業(yè)運營管理體系。負責公司商業(yè)物業(yè)的策劃、定位、推廣、商戶管理、合同管理和物業(yè)管理等工作。作為一個獨立核算部門，負責際華廣場綜合體的運營。

資產(chǎn)運營部：負責構(gòu)建公司資產(chǎn)運營管理體系，上線公司資產(chǎn)運營數(shù)字化智能系統(tǒng)。制定公司所有細分資產(chǎn)的租賃價格，并監(jiān)督執(zhí)行。作為一個獨立核算部門，負責中山北路自持物業(yè)的運營，負責該部分資產(chǎn)的處置盤活。

項目攻堅辦：負責構(gòu)建公司的產(chǎn)研開發(fā)體系。負責公司新項目、新產(chǎn)品，以及工程建設(shè)的開發(fā)及組織實施。作為一個獨立核算部門，負責中山北路土地合作開發(fā)項目的推進。

軍供農(nóng)貿(mào)部：負責構(gòu)建公司軍供農(nóng)貿(mào)經(jīng)營體系。負責農(nóng)貿(mào)市場的日常經(jīng)營和打造農(nóng)副產(chǎn)品供應鏈，負責軍供業(yè)務的市場開拓工作。作為一個獨立核算部門，確保農(nóng)貿(mào)市場出租率100%，軍供團供業(yè)務取得突破。

資產(chǎn)財務部、綜合事務部、黨群工作部、監(jiān)督執(zhí)紀室，是公司的四個保障部門，服務公司前臺部門的價值創(chuàng)造，支撐公司資產(chǎn)運營業(yè)務開展。70%的考核指標與公司預算指標的整體完成情況掛鉤。

二是采用“條塊結(jié)合”模式夯實部門職責。各業(yè)務前臺部門“條”是從專業(yè)角度，對公司全體資產(chǎn)運營，結(jié)合本部門職責，進行系統(tǒng)化管理；“塊”是從經(jīng)濟責任制角度，對劃分到部門的具體資產(chǎn)的運營效益負全部責任。這種“條塊結(jié)合”的部門設(shè)置方式，能夠發(fā)揮各部門在專業(yè)化管理和經(jīng)濟責任制上的雙重作用。

具體而言，公司前臺部門既具有清晰的職能屬性，對全公司資產(chǎn)運營的不同環(huán)節(jié)進行專業(yè)化管控，又具有獨立經(jīng)濟核算主體的性質(zhì)，即公司的利潤中心，需要對專管資產(chǎn)的價值創(chuàng)造負總責，按照資產(chǎn)效益指標進行考核評價。

三是按照新的部門職能，重新規(guī)劃崗位設(shè)置。按照新的部門設(shè)置，公司進一步理清資產(chǎn)管理的核心工作和崗位職責分工，明確工作邊界和協(xié)同范圍，做到從組織維度保障公司資產(chǎn)管理戰(zhàn)略的有效推進和落地。

公司崗位編制由原143個減到 83個，下降41.96%；在崗員工由98人減到74人，減員率24.49%。通過系統(tǒng)內(nèi)部公開競聘，中層管理崗由原 17個減至 9 個，完成了47% 的中高層崗位壓縮并崗。

推行以崗定級、以級定薪，構(gòu)建了16級數(shù)字職級體系。實施“兩個合同”管理機制，以《勞動合同》解決員工身份問題，以《崗位經(jīng)濟責任書》解決員工崗位職責問題。建立部門職業(yè)經(jīng)理人“年度任期制”管理機制，對于部門負責人，完不成目標收入60%、目標利潤70%的，自動解除崗位合同，一律“退長還員”。對于普通員工，崗位不達標且經(jīng)2次培訓調(diào)崗仍未通過的，協(xié)商解除勞動合同。

科學選人用人，鍛造過硬隊伍

“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”公司探索建立以市場化為核心的選人用人制度體系，通過確定《崗位責任書》，簽定《崗位聘任合同》《經(jīng)營業(yè)績責任書》，建立以契約化為核心的權(quán)責體系，實施與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的差異化薪酬激勵措施，促進管理人員不斷提高經(jīng)營管理能力和業(yè)績水平。

2023年4月，公司委托中智公司負責面向投資公司系統(tǒng)內(nèi)部組織了公司總經(jīng)理助理及中層崗位的公開競聘工作，招聘崗位11個。5月，進行一般管理人員招聘崗位47個。歷經(jīng)一個月，完成了全體管理人員的公開競聘和轉(zhuǎn)崗上崗。

一方面，公司在公開競聘過程中，特別注重培養(yǎng)選拔業(yè)務精通、本領(lǐng)高強的人才進入一線崗位。目前公司發(fā)展進入新征程，面臨的外部環(huán)境不確定性明顯上升。同時，歷史積淀亟須解決的問題越來越多樣、越來越復雜，既有不少長期積累的深層次矛盾和問題，又有前進道路上不斷出現(xiàn)的新矛盾新問題。面對嚴峻復雜的形勢任務，干部隊伍不同程度存在“本領(lǐng)恐慌”、能力不足的問題，不適應的一面在上升。這就要求我們在堅持政治標準的前提下，更加重視干部的素質(zhì)能力，大力培養(yǎng)選拔有真才實學、能力過硬的干部。高質(zhì)量發(fā)展是公司目前面臨的首要任務，迫切要求各級干部完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，以創(chuàng)新的思路和辦法突破高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸，加快構(gòu)建新發(fā)展格局。

另一方面，公司在競聘過程中，特別注重培養(yǎng)選拔敢于擔當、勇于負責的干部。敢于擔當、勇于負責是干部必須具備的基本素質(zhì)，有多大擔當才能干多大事業(yè)，盡多大責任才會有多大成就?，F(xiàn)在對于南京資產(chǎn)公司，改革發(fā)展穩(wěn)定任務更加艱巨繁重，面臨的不少深層次矛盾躲不開、繞不過，如果干部不擔當不作為、沒有執(zhí)行力戰(zhàn)斗力，不僅成不了事，而且會誤事、壞事。這就要求我們突出講擔當、重擔當?shù)挠萌藢?，大力選拔想干事、能干事、干成事的干部，堅決不用不愿做事、不敢扛事、裝樣子、混日子的干部，真正讓有為者有位、能干者能上、優(yōu)秀者優(yōu)先，以正確用人導向引領(lǐng)干事創(chuàng)業(yè)導向。

完善激勵機制，激發(fā)內(nèi)生活力

習近平總書記強調(diào)“要建立有效的激勵約束機制，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力”。公司考核以價值創(chuàng)造為目標，通過構(gòu)建“差異化考核激勵”機制，實現(xiàn)考核激勵的規(guī)范化和差異化。

一方面，通過在考核上貫徹正態(tài)分布，拉開部門和員工之間的收入差距，讓真正“想干事、能干事、干成事”的員工有獲得感、幸福感；另一方面，通過對員工價值創(chuàng)造的獎勵與鼓勵，調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)新精神，營造“員工有奮斗感、中層有危機感、高層有使命感”的公司與職工事業(yè)共同體。

一是公司層面考核。建立按季度以量化指標硬考核的績效考核系統(tǒng)。設(shè)置營業(yè)收入、利潤、出租率等關(guān)鍵指標，根據(jù)指標完成情況和重點工作完成情況對各部門進行考核。將公司層面的經(jīng)濟責任制細化分解到各部門，發(fā)揮考核的引領(lǐng)作用，推動公司的業(yè)績提升。

二是現(xiàn)有業(yè)務考核。指標具體內(nèi)容為當期經(jīng)濟指標、“三會”布置的重點工作、“揭榜掛帥”和“小旗手”工作完成情況。戰(zhàn)略性新業(yè)務考核具體內(nèi)容為，在全面完成收入指標的基礎(chǔ)上，按照業(yè)務利潤的30%獎勵業(yè)務團隊。通過設(shè)置前臺部門、保障部門和戰(zhàn)略性新業(yè)務考核的關(guān)鍵指標，發(fā)揮考核的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，推動公司的業(yè)績提升。

三是員工層面考核。按照“責權(quán)利”對等的原則，將員工季度績效工資，由公司按部室業(yè)績和崗位人員及編制數(shù)進行初次分配后，由分管副總和部門長按照部室內(nèi)部考核排名進行二次分配，采取正態(tài)分布法分配，對2次不滿足崗位要求的職工進行末位調(diào)整。

在專項任務考核上，繼續(xù)以“揭榜掛帥機制”攻關(guān)重大問題，以“超額利潤分享機制”促進經(jīng)營業(yè)務單元價值創(chuàng)造，繼續(xù)按照上年制定的《重點工作立項攻堅“揭榜掛帥”實施方案》《小旗手行動工作實施方案》實施專項獎勵，攻堅關(guān)系公司發(fā)展的核心重大問題和關(guān)鍵項目。

公司考核機制以匯聚正能量為原則，在正能量上做加法，考核緊盯預算指標執(zhí)行，鼓勵價值創(chuàng)造，以獎勵為主、懲戒為輔。通過合理激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新精神。支持和鼓勵“愿意工作的有機會、能干工作的有舞臺、工作成事的有回報”，將持續(xù)提升職工的獲得感、幸福感轉(zhuǎn)換為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的凝聚力。

青山遮不住，畢竟東流去。國有企業(yè)改革勢不可當、永無止境。南京資產(chǎn)公司將以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入學習貫徹黨的二十大精神，落實兩級集團的工作部署，踔厲奮發(fā)、勇毅前行，聚焦資產(chǎn)運營主業(yè)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部治理，打造核心競爭力，秉持敢為人先的改革精神，奮發(fā)進取、攻堅克難，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐，打造公司與職工事業(yè)發(fā)展共同體，為全面推進集團公司創(chuàng)建國際一流企業(yè)做出新貢獻。

（作者系新興際華投資南京資產(chǎn)公司執(zhí)行董事、黨委副書記）