H服紡企業(yè)精益生產(chǎn)管理改善課題研究

楊芳芳，朱后成

（際華三五四三針織服飾有限公司，河北涿州 072750）

0 引言

H 公司是一個(gè)傳統(tǒng)的老牌軍工企業(yè)，2007 年改制為國有獨(dú)資有限責(zé)任公司，經(jīng)營范圍為棉化纖紡織及印染、針織品服裝及服飾裝具類產(chǎn)品的制造及銷售等。H 公司通過三體系和職業(yè)健康安全體系認(rèn)證，榮獲“省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”。在國資委的號(hào)召下，在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署下，H 公司已推行精益管理五年多，聚焦“戰(zhàn)略方針、架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、數(shù)字轉(zhuǎn)型”四條主線，推進(jìn)精益管理，通過探索和實(shí)踐，精益8 大項(xiàng)目穩(wěn)步實(shí)施，已獲評(píng)集團(tuán)公司A 級(jí)單位。通過精益管理的實(shí)施，H 公司的生產(chǎn)運(yùn)營能力明顯提升，管理體系現(xiàn)代化水平大幅提高。

改善課題是H 公司推進(jìn)異常管理時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)管理工具，依據(jù)異常管理收集的數(shù)據(jù)，將H 公司異常頻發(fā)重點(diǎn)、難點(diǎn)、復(fù)雜問題梳理出來，甄別遴選突出問題設(shè)為改善課題，按照PDCA 課題改善八步法，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、魚骨圖、頭腦風(fēng)暴分析問題原因，制定措施并進(jìn)行效果驗(yàn)證，通過工作標(biāo)準(zhǔn)化或固化流程輸出A3報(bào)告，攻克問題，防止再發(fā)。2022 年，H 公司19 項(xiàng)改善課題結(jié)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)節(jié)約費(fèi)用超300 萬元，成為企業(yè)提高“質(zhì)量、效益和交期”的有效辦法。

1 改善課題定義

改善課題活動(dòng)是指在企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)中，篩選出需要改善的課題，通過成立一個(gè)小組，制定和落實(shí)具體的改善實(shí)施活動(dòng)，從而達(dá)到問題解決、課題改善、管理提升的目的。

眾所周知，精益改善的理念源自日本豐田汽車公司，指的是一種生產(chǎn)管理方式，通過對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位的分析，找到優(yōu)化流程的路徑，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效保交期的目的[1]?！案纳啤被顒?dòng)是精益生產(chǎn)模式各項(xiàng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)支撐，是精益生產(chǎn)模式的基石。

在企業(yè)管理中，課題管理是一個(gè)重要的工作，通過課題管理可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，課題管理也是一個(gè)復(fù)雜的過程，為了使課題管理更加精細(xì)、有效，精益管理將改善理念和課題管理合并開展，因此精益改善課題應(yīng)運(yùn)而生。

精益改善課題管理方法是一種以客戶需求為導(dǎo)向，通過改善課題管理的方法解決一些突出問題，通過識(shí)別和分析現(xiàn)狀，制定改善方案和計(jì)劃、執(zhí)行改善措施等步驟，達(dá)到有效提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。因此，精益改善課題是一個(gè)值得推廣和應(yīng)用的管理方法。

2 改善課題出處

根據(jù)H 公司推行精益管理的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，梳理近兩年改善課題的分類和特點(diǎn)，總結(jié)出一般開展改善課題的主要出處，主要分為四種類型：

第一類，公司領(lǐng)導(dǎo)指派完成課題。指的是由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，結(jié)合本公司方針政策，年度重點(diǎn)工作，確定的公司級(jí)重大改善課題。一般這類課題具有跨部門協(xié)作、覆蓋面積大、難度系數(shù)高、課題作用顯著的特點(diǎn)。課題領(lǐng)頭人一般由公司副總擔(dān)任，指派課題實(shí)施組長，其他相關(guān)部門協(xié)同完成。在實(shí)施過程中，調(diào)度及推進(jìn)舉措較多，所需各類資源復(fù)雜，開展周期一般是半年及以上，占總課題數(shù)量的5%～10%左右。課題結(jié)項(xiàng)后輸出8D 報(bào)告（PPT）。

第二類，異常管理數(shù)據(jù)演變課題。指的是由異常管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析梳理出來的，部門頻發(fā)問題、重點(diǎn)難題、復(fù)雜問題，確定的部門級(jí)重點(diǎn)改善課題。一般這類課題由主要提出部門完成，其他部門協(xié)同參與，具有解決部門間現(xiàn)狀、難度系數(shù)較高、課題作用較大的特點(diǎn)。課題領(lǐng)頭人一般由主要部門責(zé)任人擔(dān)任，相關(guān)成員擔(dān)任組員，需要其他部門協(xié)同完成工作較多。在實(shí)施過程中，實(shí)施方案和效果在部門間得以印證，所需各類資源以本部門為主，開展周期一般是半年以內(nèi)，占總課題數(shù)量的20%～30%左右。課題結(jié)項(xiàng)后輸出8D 報(bào)告（PPT）。

第三類，部門領(lǐng)導(dǎo)指定改善課題。指的是由部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)部門內(nèi)部突出問題，結(jié)合影響SQDC 因素，開展的班組級(jí)改善課題。一般這類課題由部門負(fù)責(zé)人帶隊(duì)完成，具有解決班組問題、難度系數(shù)較低、課題意義較小的特點(diǎn)。課題領(lǐng)頭人一般由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，班組長及相關(guān)人員擔(dān)任組員，需要其他部門協(xié)同完成工作較少。在實(shí)施過程中，實(shí)施方案和效果在本班組得以印證，所需各類資源以本部門為主，開展周期一般是兩個(gè)月，一般占總課題數(shù)量的50%左右。課題結(jié)項(xiàng)后輸出A3 報(bào)告。

第四類，偶發(fā)特殊項(xiàng)目改善課題。根據(jù)生產(chǎn)緊急任務(wù)或者突發(fā)事件情況，開展的改善課題活動(dòng)，具有不確定性，一般涵蓋相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員，需要快速解決。H 公司2022 年度突發(fā)軟水供應(yīng)不足導(dǎo)致生產(chǎn)限產(chǎn)，立即開展了“降溫水罐改造”課題，通過多部門協(xié)作25 天解決了問題，屬于此類課題。

3 改善課題步驟

改善課題應(yīng)用PDCA 課題改善八步法，具體實(shí)施步驟為：認(rèn)識(shí)問題→把握現(xiàn)狀→設(shè)定目標(biāo)→尋求真因→制定對(duì)策→實(shí)施對(duì)策→確認(rèn)效果→評(píng)定成果、橫向展開。

第一步到第五步，屬于P（計(jì)劃階段）；第六步“實(shí)施對(duì)策”屬于D（執(zhí)行階段）；第七步“確認(rèn)效果”屬于C（檢查階段）；第八步“評(píng)定成果、橫向展開”屬于A（處理階段）。下面按照八個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)地解讀和分析。

第一步“認(rèn)識(shí)問題”，遵守精益“打破固有觀念”原則，精益思想認(rèn)為在公司的生產(chǎn)運(yùn)營中，沒有哪一項(xiàng)工作是不存在問題的。因此，我們要考量工作的真正目的，必然與公司的戰(zhàn)略布局、經(jīng)營方針、企業(yè)目標(biāo)是契合的，弄清楚“為了什么”很重要，這里可以采用“5W2H”分析法來明確目的方向。

第二步“把握現(xiàn)狀”，遵守精益“不要分辨，要否定現(xiàn)狀”的原則。理想狀態(tài)是目的的具體化表現(xiàn)，是為了達(dá)成目的而應(yīng)明確的工作理想狀態(tài)；工作現(xiàn)狀是通過現(xiàn)地現(xiàn)物，把握具體、客觀的事實(shí)或數(shù)據(jù)（5W2H）呈現(xiàn)的當(dāng)前的狀態(tài)。

這里強(qiáng)調(diào)的是，我們要識(shí)別出“理想狀態(tài)”與“工作現(xiàn)狀”的不同，比較兩者區(qū)別，通過量化指標(biāo)呈現(xiàn)，將問題精準(zhǔn)可視化，這是非常重要的環(huán)節(jié)。一般情況下問題繁雜錯(cuò)綜，需要把問題分解的更趨層次化、具體化、數(shù)據(jù)化、可量化。按照重要度、緊急度、影響范圍大小等因素進(jìn)行綜合考慮，決定解決順序。過程中執(zhí)行“三現(xiàn)主義”原則，去搜集、匯總定量定性的生產(chǎn)流程及問題因素，采用“頭腦風(fēng)暴”查擺問題，運(yùn)用“魚骨圖法”分析原因。

第三步“設(shè)定目標(biāo)”，遵守精益“不要力求完美，50 分也好，要立即實(shí)施”原則。首先，要下定解決問題的信心、恒心和決心，不能左顧右盼、顧慮重重；課題目標(biāo)達(dá)成要有明確的截止期限，不能無限延長；同時(shí)，設(shè)立的目標(biāo)必須是具體的、可量化的，目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，但不能苛求完美。注意，改善課題目標(biāo)可以與其他目標(biāo)具有相關(guān)性，不同課題可以持續(xù)提升某一項(xiàng)指標(biāo)。

第四步“尋求真因”，遵守精益“追求根源，反復(fù)五次為什么”原則。追查原因應(yīng)實(shí)事求是，去現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)地、現(xiàn)物實(shí)時(shí)確認(rèn)，要多方面考察調(diào)研，不能想當(dāng)然，不能把責(zé)任歸咎于他人，查找真因要做到無重復(fù)、不遺漏。可以運(yùn)用“5WHY”分析法，反復(fù)追問五個(gè)為什么，推理要因，原因和結(jié)果需符合因果關(guān)系。注意，不能單純地把原因歸咎于人的因素，即便如此，也要按照“是否有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)是否正確、是否對(duì)標(biāo)準(zhǔn)開展培訓(xùn)、培訓(xùn)效果是否知道、是否執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)要求”的思路去查找問題。

第五步“制定對(duì)策”，遵守精益“尋找可行的方法”原則。首先要思考出盡可能多的對(duì)策，對(duì)方案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類、整合，確認(rèn)沒有遺漏和重復(fù)。然后，考慮效果、成本、工時(shí)、風(fēng)險(xiǎn)等因素，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從中篩選出附加值比較高的對(duì)策，一般對(duì)策分為臨時(shí)對(duì)策和長久對(duì)策。臨時(shí)對(duì)策指在短時(shí)間內(nèi)解決當(dāng)前問題，效果不持久，問題可能再發(fā)生；長久對(duì)策指能消除真因，解決根本問題，可以防止問題再發(fā)生，但解決周期較長。最后，將制定的政策和措施向相關(guān)部門和人員進(jìn)行說明，達(dá)成共識(shí)，以確保對(duì)策的順利實(shí)施。可以采用甘特圖制定具體實(shí)施計(jì)劃。

第六步“實(shí)施對(duì)策”，這是將理論輸出付諸行動(dòng)的關(guān)鍵一步，是改善課題轉(zhuǎn)化為行為實(shí)戰(zhàn)的一步，也是周期較長的一步，需要堅(jiān)韌的恒心和毅力。在推行實(shí)施的過程中，需要團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，貫徹措施，按照實(shí)施計(jì)劃有序開展，期間可以通過報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談、會(huì)議等方式，實(shí)現(xiàn)信息共享，溝通互聯(lián)。在實(shí)施的過程中，當(dāng)遇到各種困難和屏障時(shí)，領(lǐng)隊(duì)要起到帶頭作用，帶領(lǐng)隊(duì)伍攻克難題，堅(jiān)定信心。可以借助課題管理看板跟蹤實(shí)施進(jìn)度，讓管理目視化。

第七步“確認(rèn)效果”，要將現(xiàn)狀、目標(biāo)和結(jié)果都落實(shí)在企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的具體化指標(biāo)上，前后采用同一種表現(xiàn)工具，方便對(duì)比前后效果?？梢猿闪I(yè)組織，收集整改效果數(shù)據(jù)信息，客觀評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成情況及實(shí)施過程。

第八步“評(píng)定成果、橫向展開”，評(píng)定可涵蓋滿足客戶要求、幫助企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)效益提升、助力人才培養(yǎng)等多角度指標(biāo)，進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。然后將成功的過程轉(zhuǎn)化為機(jī)制或制度并加以鞏固推行，來維持改善課題效果的連續(xù)性。一般采用8D 報(bào)告或者A3 報(bào)告的方式進(jìn)行展示，也可以采用改善課題文化墻、改善課題發(fā)布會(huì)的方式，鼓勵(lì)和激發(fā)改善熱情，升華改善課題思維。建議開展年度評(píng)選“優(yōu)秀改善課題”活動(dòng)，促進(jìn)其橫向推廣，積攢經(jīng)驗(yàn)，為持續(xù)改善奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4 區(qū)分各類改善

在企業(yè)管理的過程中，一般會(huì)鼓勵(lì)廣大職工發(fā)揮聰明才智參與管理，凝聚集體智慧激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，具體常用的激勵(lì)辦法因企業(yè)而異。這里列舉常用的三種管理方式，包括改善提案、小改小革和合理化建議，簡(jiǎn)單說明與改善課題的不同。

4.1 改善課題

改善課題是解決較為復(fù)雜問題的一種管理辦法，一般需要多人組團(tuán)共同完成，一般團(tuán)隊(duì)成員由5～10 人組成，解決周期較長，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)SDQC 提升。

4.2 改善提案

改善提案是指公司通過一定的制度化的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地參與，提出并實(shí)施任何有利于改善企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)、提高管理能力的一種革新辦法、改進(jìn)方式和發(fā)明創(chuàng)造等的實(shí)踐活動(dòng)，通過改善提案用紙呈現(xiàn)出來。

不同點(diǎn)：是普通職工將想法付諸行動(dòng)，并提供效果驗(yàn)證信息的方法。改善提案每個(gè)人都可以提出，提案數(shù)量不受限制，一般取得效果較小，適用范圍不太廣泛。

4.3 小改小革

小改小革是指投資額度較小，技術(shù)含量較低，技術(shù)突破較小的改革、創(chuàng)新活動(dòng)。一般突出技術(shù)改進(jìn)，如設(shè)備、工藝的小革新、小改進(jìn)；提高設(shè)備使用效率、減輕勞動(dòng)負(fù)荷、保證安全生產(chǎn)、促進(jìn)隱患整改的小創(chuàng)造、小發(fā)明；改進(jìn)操作技術(shù)、促進(jìn)升級(jí)換代、節(jié)能減排降耗的小技術(shù)、小措施與小應(yīng)用等。

不同點(diǎn)：是表彰技術(shù)革新的一種重要手段，多以個(gè)人行為為主，作業(yè)周期較短，革新效果普及面較小。

4.4 合理化建議

合理化建議是指員工個(gè)人對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)營、經(jīng)營管理和員工生活等方面所提出的具有可操作性的改進(jìn)想法和建議。例如提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理方面的改進(jìn)建議，關(guān)心職工生活、促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面的改進(jìn)建議等。

不同點(diǎn)：是為職工提出好的想法和建議搭建的平臺(tái)，但停留在提出建議階段，未付諸行動(dòng)進(jìn)行驗(yàn)證。

5 改善課題前景

改善課題是一種結(jié)合精益改善理念和課題實(shí)施管理的“解題方法”，是消除企業(yè)浪費(fèi)、提升質(zhì)量效益和交期的“有力抓手”，是植根企業(yè)文化、培育優(yōu)秀人才的“潛在力量”，是切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力的“精益工具”。

改善課題培訓(xùn)學(xué)習(xí)簡(jiǎn)單，適用范圍廣泛，前景十分向好，可在各類企業(yè)中展開應(yīng)用。具體操作步驟可按照下面推進(jìn)步驟執(zhí)行：

企業(yè)下發(fā)文件，推行相關(guān)制度→開展主題培訓(xùn)，掌握改善課題工具→實(shí)施改善課題，專人指導(dǎo)監(jiān)督→課題效果驗(yàn)收，課題發(fā)布交流→激勵(lì)優(yōu)秀課題，鼓勵(lì)持續(xù)開展→形成改善文化，輸出精益人才

6 結(jié)語

精益生產(chǎn)管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)必須運(yùn)用“精益思想”，持續(xù)推行改善的精益文化。改善的過程是一個(gè)螺旋上升的過程，沒有盡頭；課題的管理是腳踏實(shí)地規(guī)范運(yùn)行的工作，沒有捷徑。在企業(yè)管理中，只要用心發(fā)現(xiàn)，改善課題無處不在，改善課題積少成多，改善效果突飛猛進(jìn)，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理從量變到質(zhì)變的革新?？偠灾?，改善課題是管理者走向成功的一枚金鑰匙，要持之以恒地開展，久久為功，善作善成。