基于業(yè)財融合的會計職能重構(gòu)與財務(wù)管理體系優(yōu)化

姜小海 雷利 馬懷強 宋桂芹 賈彬 鞏旭

[摘 要]近年來，新的經(jīng)濟形式層出不窮，企業(yè)經(jīng)濟行為日趨復雜，倒逼財務(wù)管理活動不斷創(chuàng)新。本文從業(yè)財融合視角，基于中鐵二十局集團有限公司現(xiàn)行的“3+1”財務(wù)管理架構(gòu)體系設(shè)計和運行進行分析，認真探討了會計職能正在或?qū)⒁l(fā)生的深刻轉(zhuǎn)變，提出優(yōu)化方案，為業(yè)財融合真正落地探索出了一條切實可行的路徑。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財融合；會計職能；財務(wù)管理體系

一、集團現(xiàn)行財務(wù)管理體系介紹

（一）體系建立背景

中鐵二十局集團有限公司（簡稱“集團”）是中國鐵建股份公司所屬的以工程施工為主業(yè)，不斷向上下游價值鏈延伸，逐漸形成“投-建-營”一體化運作模式，成為涵蓋工程施工、項目運營、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)機械制造、物流供應等多個創(chuàng)效板塊相互協(xié)同、共同發(fā)展的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)集團。

一直以來，由于工程項目普遍具有分散性、多樣性、一次性的特點，致使集團財務(wù)信息高度碎片化。同時，多個創(chuàng)效板塊的協(xié)同發(fā)展，對財務(wù)信息整合和財務(wù)職能發(fā)揮提出了更高要求?；诖?，集團經(jīng)過充分調(diào)研，于2014年引入久其共享系統(tǒng)，在中國鐵建股份公司內(nèi)部首家成立了財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），并以此系統(tǒng)為依托，對企業(yè)會計機構(gòu)和職能進行了整合，正式建立了“三加一”財務(wù)管理體系。

經(jīng)過8年的不斷運營，該財務(wù)管理體系目前已進入數(shù)字化、智能化的共享3.0時代。

（二）體系簡介

集團現(xiàn)行的“三加一”財務(wù)管理體系，是在建立財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，對財務(wù)組織架構(gòu)進行重構(gòu)，形成總部財務(wù)、共享財務(wù)、項目財務(wù)三位一體、相互依存的嶄新組織架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對各機構(gòu)應發(fā)揮的職能重新定義，形成戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三大職能領(lǐng)域，分別與三大會計機構(gòu)一一對應。同時，為確保體系職能正常發(fā)揮，圍繞課題攻關(guān)，成立相關(guān)攻關(guān)小組，簡稱“一個專家團隊”。

就組織架構(gòu)與職能領(lǐng)域的對應關(guān)系而言，戰(zhàn)略財務(wù)職能對應總部財務(wù)部門，其職能主要是決策與管理，做好頂層設(shè)計，全面提高戰(zhàn)略引領(lǐng)和部署能力；業(yè)務(wù)財務(wù)職能對應項目財務(wù)部門，其職能主要是執(zhí)行與控制，深入業(yè)務(wù)前端，主動融入業(yè)務(wù)，積極參與全業(yè)務(wù)鏈經(jīng)濟活動；共享財務(wù)職能對應共享中心部門，其職能主要是服務(wù)與管控，主動承接會計處理等基礎(chǔ)性、重復性業(yè)務(wù)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)標準，為總部財務(wù)部門和項目財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支撐；專家團隊的職能主要是研究與參謀，以解決財務(wù)疑難問題為目標，為三大會計機構(gòu)提供智力保障。

該體系明確了各級財務(wù)機構(gòu)職能，為促進業(yè)財融合奠定了基礎(chǔ)。集團“三加一”財務(wù)管理體系（見圖1）。

二、現(xiàn)階段業(yè)財融合存在的問題

近年來，集團財務(wù)管理在“三加一”財務(wù)管理體系的加持下，運行良好，取得了豐碩成果。但從業(yè)財融合角度追根溯源，與企業(yè)長遠目標相比，與國內(nèi)一流企業(yè)相比，仍有諸多不足。

（一）戰(zhàn)略財務(wù)職能發(fā)揮不夠深入

財務(wù)戰(zhàn)略職能發(fā)揮的最高境界，是能夠與企業(yè)整體戰(zhàn)略完全配套并深度契合，并在整體戰(zhàn)略指引下，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略職能作用。

近幾年，集團經(jīng)營規(guī)模迅速膨脹，各類資源高度緊繃，尤其是財務(wù)資源捉襟見肘，顧此失彼。以四公司為例，2016年至2021年，6年時間，營業(yè)收入由44億元猛增至80億元。由此帶來財務(wù)杠桿高企，資產(chǎn)負債雙高，高額的財務(wù)費用嚴重侵蝕企業(yè)利潤，潛在風險不斷累積。

這種狀況的背后，是企業(yè)整體戰(zhàn)略未能考慮企業(yè)擴張邊界，未能考慮財務(wù)資源剛性約束和及時改善的問題。由此導致戰(zhàn)略財務(wù)的高級職能難以發(fā)揮，比如在研究企業(yè)規(guī)模邊界問題、確定最佳融資結(jié)構(gòu)等問題上發(fā)聲不夠，多數(shù)默默的服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

此外，作為業(yè)財融合的重要抓手，績效評價體系的設(shè)計也不盡科學，運行也有待優(yōu)化。比如，在要求企業(yè)營收規(guī)模穩(wěn)增長的同時，卻對企業(yè)“兩金”規(guī)模、有息負債等指標沒有給予合理的上升空間，甚至要求穩(wěn)步下降。又比如，各職能部門都要在考核體系中分一杯羹，增加存在感，使得考核體系過于龐雜，從而降低了針對性。

（二）共享財務(wù)職能發(fā)揮不夠全面

現(xiàn)階段，集團共享中心在規(guī)范會計核算、發(fā)揮管控職能方面做出巨大貢獻，但共享財務(wù)職能發(fā)揮仍不夠全面。

共享中心通過集中核算歸集了海量財務(wù)數(shù)據(jù)，卻無法實現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到報表端的直接輸出，更無法像ERP3.0系統(tǒng)實現(xiàn)從上游供應商到下游客戶的全方位管控。

另外，共享中心在提供大數(shù)據(jù)分析和共享方面，仍然停留在碎片化層次，無法深度提煉管理性數(shù)據(jù)，形成一個個信息孤島。

大多數(shù)的管理數(shù)據(jù)依舊是依靠集團、公司、項目三級會計機構(gòu)，通過管理表格匯總實現(xiàn)。一方面，基層財務(wù)人員為填表疲于應對，沒有足夠精力開展業(yè)財融合工作；另一方面，總部財務(wù)也沒有足夠的大數(shù)據(jù)可供分析，用于開展財務(wù)決策。

（三）業(yè)務(wù)財務(wù)職能發(fā)揮存在偏差

業(yè)財融合的最高境界，就是企業(yè)財務(wù)活動與企業(yè)業(yè)務(wù)活動目標一致，深度融合，共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。但從集團實際來看，業(yè)務(wù)和財務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象仍然比較突出。主要表現(xiàn)在兩個方面：

一是財務(wù)目標和業(yè)務(wù)目標的經(jīng)常性背離。財務(wù)和業(yè)務(wù)由于處于價值鏈的不同階段，其具體目標經(jīng)常發(fā)生背離。比如，財務(wù)人員基于自身視野和風險判斷，有時很難理解企業(yè)非成本最優(yōu)化的戰(zhàn)略決策。反之，在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，比如市場開發(fā)活動，業(yè)務(wù)人員可能更多地關(guān)注客戶需求和市場陳規(guī)，思維經(jīng)常陷入單個項目的利弊得失，無暇考慮企業(yè)財務(wù)資源的匹配度和企業(yè)整體利益。

二是會計控制流流程偏于僵化，無法真正為業(yè)務(wù)松綁。集團現(xiàn)行財務(wù)管理體制主要采用集權(quán)型模式。其優(yōu)點是企業(yè)內(nèi)部的各項決策均由企業(yè)總部制定與部署，上下目標一致，便于政令推行。但也不可避免帶來一些弊端，所屬單位缺乏主動性、積極性與活力，適應市場的彈性降低。突出表現(xiàn)在分級授權(quán)設(shè)置放權(quán)不夠、會計審批流程過于冗長、上級對下級越權(quán)較多等。

三、集團財務(wù)管理體系優(yōu)化探討

通過對集團現(xiàn)行“三加一”財務(wù)管理體系的分析，基于業(yè)財融合視角，我們認為，有必要對該體系做進一步優(yōu)化，重新分配各會計機構(gòu)職能。同時，針對上述問題，提出有針對性的解決方案。

（一）重塑三大會計機構(gòu)職能定位

經(jīng)過對現(xiàn)行財務(wù)管理體系的認真分析，我們發(fā)現(xiàn)，該體系原有的關(guān)于職能分工與組織架構(gòu)一一對應關(guān)系的表述，并不符合實際情況。在實際運行過程中，他們之間彼此交叉，相互依存（見圖2）。

戰(zhàn)略財務(wù)依舊對應組織架構(gòu)中的總部財務(wù)，主要是通過制定財務(wù)戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，督促實現(xiàn)財務(wù)管理目標；業(yè)務(wù)財務(wù)對應組織架構(gòu)中的總部財務(wù)、項目財務(wù)、共享中心，三者均為業(yè)財融合的主要實施者，可以通俗的理解為管理會計，其職能是在總部財務(wù)的帶領(lǐng)下，通過財務(wù)預算、績效考核、流程管理的手段，提升集團運營效率和效果；共享財務(wù)對應組織架構(gòu)中的共享中心與項目財務(wù)，其職能是通過傳統(tǒng)意義的核算，為管理者提供大數(shù)據(jù)分析服務(wù)與監(jiān)督服務(wù)；專家團隊定義維持不變，是三者之間的紐帶，為三項財務(wù)職能發(fā)揮提供智力服務(wù)。

為了詳細描述集團三大會計機構(gòu)各自職能發(fā)揮及其相互關(guān)系，我們設(shè)計了“三加一”財務(wù)管理體系圖（見圖3）。

一是總部財務(wù)與項目財務(wù)之間，總部財務(wù)為項目財務(wù)提供戰(zhàn)略部署與戰(zhàn)略督導，項目財務(wù)是總部財務(wù)的落實主體，同時提供戰(zhàn)略反饋。比如，總部財務(wù)通過制訂各項制度，利用預算和考核抓手，對項目財務(wù)進行管控和督導，項目財務(wù)在認真落實總部財務(wù)決策過程中，隨時反饋與業(yè)務(wù)部門的互動情況，為總部財務(wù)改進管理提供決策依據(jù)。二是總部財務(wù)與共享財務(wù)之間，總部財務(wù)為共享中心提供戰(zhàn)略部署與戰(zhàn)略督導，共享中心是總部財務(wù)戰(zhàn)略的落實主體，同時發(fā)揮數(shù)據(jù)平臺作用，輸出各類大數(shù)據(jù)，提供數(shù)據(jù)共享，深挖數(shù)據(jù)價值，為總部戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。三是共享中心與項目財務(wù)的關(guān)系。共享中心為項目財務(wù)提供核算標準、核算服務(wù)和數(shù)據(jù)共享服務(wù)，項目財務(wù)通過共享中心開展核算活動，上傳和下載各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為項目管理做好服務(wù)。

綜上，基于業(yè)財融合視角，我們搭建了優(yōu)化后的集團業(yè)財融合體系圖（見圖4）。

這個體系圖，可以綜合表述如下：通過優(yōu)化集團“三加一”財務(wù)管理體系，三大會計機構(gòu)職能更加明確，關(guān)系更加清晰，各自分工負責，相互協(xié)同，發(fā)揮好會計核算與監(jiān)督兩大職能，共同作用于企業(yè)業(yè)務(wù)活動，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標。

（二）強力保證戰(zhàn)略財務(wù)職能深度發(fā)揮

財務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能型戰(zhàn)略，位于企業(yè)戰(zhàn)略的第三個層次，其職能發(fā)揮依賴于企業(yè)整體戰(zhàn)略的科學合理，以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度契合，也離不開公司治理方面的頂層設(shè)計。

中國鐵建股份公司為中鐵二十局集團單一控股股東，對集團的整體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略起著決定性作用。集團財務(wù)戰(zhàn)略面臨的問題，既有集團內(nèi)部的問題（如績效考核問題），也與股份公司整體戰(zhàn)略息息相關(guān)，需要通過頂層設(shè)計方能得到解決。

另外，集團在自身權(quán)限內(nèi)制訂績效考核體系時，應著力于提高企業(yè)運營效率和效果，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。尤其應突出KPI關(guān)鍵指標，注重長短期指標的平衡。通過績效考核抓手，促進業(yè)財融合落地，以及戰(zhàn)略財務(wù)職能的深度發(fā)揮。

（三）努力擴大共享財務(wù)職能全面發(fā)揮

核算，是共享財務(wù)職能發(fā)揮的前提；共享，是共享財務(wù)職能的靈魂所在。共享中心應著力增加服務(wù)屬性，大力輸出各類管理性數(shù)據(jù)，為業(yè)財融合提供有力支撐。在服務(wù)對象方面，共享中心既要眼光向內(nèi)，面向總部財務(wù)和項目財務(wù)輸出管理型數(shù)據(jù)，還應更加開放包容，直接面向相關(guān)業(yè)務(wù)端，輸出各類管理數(shù)據(jù)，并允許其他業(yè)務(wù)部門通過該平臺自主抓取有用信息。一套好的系統(tǒng)，應該是系統(tǒng)自動做的事項越來越多，人要干的事情越來越少。智能共享，才是共享中心未來真正的發(fā)展方向。

（四）著力促進業(yè)務(wù)財務(wù)職能正確發(fā)揮

業(yè)務(wù)財務(wù)職能發(fā)揮是業(yè)財融合落地的關(guān)鍵。就集團目前存在的問題而言，重點要解決好兩個問題，一是財務(wù)目標與業(yè)務(wù)目標的經(jīng)常性背離；二是會計控制對業(yè)務(wù)活動的束縛。

財務(wù)和業(yè)務(wù)目標背離是經(jīng)常性狀態(tài)。原因之一，是雙方立場不同，決策依據(jù)不同，這需要通過上級協(xié)調(diào)，雙方就服從于更高級別的利益目標達成一致；原因之二，是雙方信息不對稱，沒有經(jīng)過充分溝通，這需要完善相關(guān)制度，創(chuàng)造一個雙方可以平等充分溝通的平臺和機制。

針對會計控制對業(yè)務(wù)活動的松綁，應該充分認識到現(xiàn)有集權(quán)型管控模式的弊端，建議變更為混合型管控模式?？偛控攧?wù)和共享中心要經(jīng)常聽取基層財務(wù)的反饋意見，三大會計機構(gòu)均應經(jīng)常聽取各級業(yè)務(wù)部門的反饋意見。根據(jù)反饋意見隨時修改會計控制系統(tǒng)，確保會計控制系統(tǒng)既能確保業(yè)務(wù)依法合規(guī)開展，又能真正為業(yè)務(wù)活動服務(wù)，提高企業(yè)運營效率和效果。

（五）推進團隊建設(shè)向更高層次發(fā)展

集團“三加一”財務(wù)管理體系的良性運轉(zhuǎn)，離不開一支高素質(zhì)的財務(wù)團隊。業(yè)財融合是雙向的，它對業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員均提出了較高的要求。尤其是財務(wù)人員，應把自己定位成為企業(yè)理財專家、內(nèi)控專家和風險防控專家。只有成為綜合型、復合型人才，才能為順利實施業(yè)財融合打下基礎(chǔ)，才能為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供強力支撐。

四、主要做法與成效

（一）共享中心層面

集團對共享中心平臺功能不斷進行挖掘，在智能化管理的道路上大步前進。

一是大力推進會計業(yè)務(wù)標準化。制訂標準化操作手冊，為會計控制提供了統(tǒng)一的操作標準，大大提高了會計信息質(zhì)量和財務(wù)管理的依法合規(guī)水平。

二是加大客商數(shù)據(jù)整合。通過對海量客商數(shù)據(jù)的整合，避免了重復性的評估工作，強化了對合同與收付款業(yè)務(wù)的管控。

三是加強資金控制力度。集團借助銀企直連與財務(wù)機器人對賬功能，既解放了財務(wù)人員的雙手又提高了精度；通過加強資金集中上存管理，提高了對沉淀資金的使用效率。

四是稅務(wù)模塊建設(shè)。集團稅務(wù)模塊的上線，打通了金稅系統(tǒng)的端口，大幅提高了稅務(wù)管理、發(fā)票管理的自動化水平，降低了稅務(wù)管控風險。通過上述努力，集團財務(wù)共享中心集萬千數(shù)據(jù)于一身，為開展數(shù)據(jù)共享和業(yè)財融合奠定了基礎(chǔ)。

（二）總部財務(wù)層面

集團總部財務(wù)處于戰(zhàn)略財務(wù)的樞紐地位，主要圍繞企業(yè)發(fā)展充分發(fā)揮財務(wù)決策與管理職能?？偛控攧?wù)負責建立健全財務(wù)制度體系，開展全面預算管理工作，組織實施所屬單位績效考核評價，負責集團信貸與融資、資金集中與調(diào)劑等工作。通過履行上述職責，更好地促進了集團財務(wù)各項指標及企業(yè)運營管理等各方面逐步向好發(fā)展。

子公司層面，以集團四公司總部財務(wù)為例，作為兩級總部財務(wù)的一員，亦為戰(zhàn)略財務(wù)的組成部分，主要通過執(zhí)行集團總部財務(wù)戰(zhàn)略來實現(xiàn)自身的財務(wù)管理與決策職能。

四公司總部財務(wù)在資金預算管理、投融資類項目融資方案出具、項目前期策劃、過程績效考核等方面發(fā)揮著重要作用。以投融資項目融資方案的出具為例，四公司總部財務(wù)主要通過以下幾個方面來充分落實投標前的準備工作。

一是牽頭組建融資方案籌劃團隊，形成在前端、中端和后端均有專業(yè)財務(wù)人員參與的工作團隊。

二是加大對項目的全方位調(diào)查與溝通，為融資方案編制和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計提供依據(jù)。

三是認真組織對融資方案和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的評審流程，并充分利用專業(yè)知識為融資方案和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計方案提供優(yōu)化意見。

近三年，四公司跟蹤對接的投融資類項目共19個，注冊資本金投資17.5億元，獲得施工份額258億元，平均撬動比1：14.7，部分投融資類項目已進入運營期且運營效益良好，為企業(yè)實現(xiàn)滾動發(fā)展做出長足貢獻。

（三）項目財務(wù)層面

在集團構(gòu)建實施“三加一”財務(wù)管理體系之前，項目財務(wù)以核算型財務(wù)為主，通過開展憑證審核、資金審核、會計核算、報表編制等活動，為各級部門傳遞有關(guān)信息，以供研究分析項目的運營狀況。此種情況下，業(yè)財融合活動很難深入開展。

在“三加一”財務(wù)管理體系之下，項目財務(wù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾頉Q策型”財務(wù)，從“干了再算”向“算了再干”“邊算邊干”轉(zhuǎn)變。財務(wù)核算職能的剝離，為項目財務(wù)人員解放了雙手，使他們有精力關(guān)注項目業(yè)務(wù)活動，抽出更多時間參與各類決策活動，更加注重事前分析和事中管控，更加注重數(shù)據(jù)信息分析，對不合理數(shù)據(jù)及時做出反饋，為項目決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。

此外，在投融資項目決策領(lǐng)域，項目財務(wù)也逐步向前端靠攏，積極參加前期投標策劃，主動對接咨詢設(shè)計公司，深入?yún)⑴c前期融資方案談判，巧妙搭建SPV公司股權(quán)架構(gòu)，充分調(diào)研當?shù)刎敹愓?，認真評估項目投資指標，充分體現(xiàn)了財務(wù)人才的專業(yè)水準及靈活性。

（四）專家團隊層面

財務(wù)專家團隊的職能主要是研究與參謀，通過研究最新的政策法規(guī)等信息，解決財務(wù)管理難題，并進行深入的課題研究工作，為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)提供智庫保障。

集團于2017年成立財會學會，同時區(qū)分業(yè)務(wù)類型，成立八個專家團隊。通過深耕精研，帶動了集團整個財務(wù)團隊在專業(yè)領(lǐng)域的研究工作，論文、課題、專著等屢屢獲獎。近幾年來，共發(fā)表論文33篇，兩個案例被中國施工企業(yè)管理協(xié)會建筑財稅工作委員會評為優(yōu)秀案例。兩屆全國建筑業(yè)、鐵建財稅知識競賽均取得優(yōu)異成績，獲團體金、銀獎各2個，個人賽11金、18銀、11銅。

集團財務(wù)團隊嚴格落實“1234”人才培養(yǎng)規(guī)劃，形成了良好的財務(wù)文化氛圍，各類復合型財務(wù)人員人才比例不斷增加。因企業(yè)業(yè)態(tài)豐富，財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力不斷提升，綜合型人才發(fā)展迅速。

集團在2021年度成功培養(yǎng)了一名全國高端會計人才、一名行業(yè)領(lǐng)軍人才，集團總會計師榮獲“2020中國CFO年度人物”；交流提拔1名局級單位總會計師，兩次擇優(yōu)選拔19名副處級財務(wù)干部。

集團還持續(xù)開展財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓，“每月一課”活動已然成為企業(yè)的一項品牌工程。近三年，集團新增注冊會計師8人、稅務(wù)師34人，中高級職稱占比由10%增長到47%。

五、小結(jié)

業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)活動實現(xiàn)價值創(chuàng)造的必經(jīng)之路。對集團“三加一”財務(wù)管理體系的研究與優(yōu)化，必將對公司更好地開展業(yè)財融合活動起到更大的促進作用，也必將對業(yè)內(nèi)同行開展業(yè)財融合研究提供有益思路。

編輯/王盈 簡單

參考文獻

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