財務(wù)共享對內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的影響研究

陳宣伶

(蘇州天馬醫(yī)藥集團(tuán)天吉生物制藥有限公司，江蘇 蘇州 215000)

0 引言

信息化時代的來臨，為財務(wù)智能化發(fā)展提供了諸多便利條件，特別是依托財務(wù)共享所開展的管理模式，近些年愈發(fā)受到企業(yè)認(rèn)可和關(guān)注。想要推進(jìn)財務(wù)共享建設(shè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對現(xiàn)有系統(tǒng)、流程以及組織等各方面進(jìn)行創(chuàng)新和再造，所以從這點來看，財務(wù)共享對內(nèi)部控制影響極大。立足企業(yè)發(fā)展視角來講，以財務(wù)共享為基礎(chǔ)完善內(nèi)控體系，是發(fā)揮財務(wù)共享模式的關(guān)鍵，但我國財務(wù)共享起步較晚，以往多是借鑒和學(xué)習(xí)國外企業(yè)管理經(jīng)驗，然后再投入眾多資金和資源著手建設(shè)內(nèi)部的財務(wù)共享，但這種方式缺乏一定的創(chuàng)新性和適配性，并不利于現(xiàn)有一些企業(yè)使用。全新時代背景下，企業(yè)建立和推行財務(wù)共享已然成為一種潮流趨勢，隨著該模式逐步建立完成，對內(nèi)部控制建設(shè)也有更多的新要求，所以為確保新模式下仍能高質(zhì)量完成內(nèi)部控制、降低財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)需要對當(dāng)前內(nèi)控建設(shè)現(xiàn)存問題全面分析，隨后再依據(jù)具體問題精準(zhǔn)提出相關(guān)解決策略。

1 財務(wù)共享對內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的具體要求

1.1 制度標(biāo)準(zhǔn)化

科學(xué)開展內(nèi)部控制工作和制定相應(yīng)的控制制度是企業(yè)降低風(fēng)險發(fā)生概率、保證資金安全和強化管理效率的有效手段之一。通過制定標(biāo)準(zhǔn)化制度可確保財務(wù)共享下內(nèi)部控制工作有序推進(jìn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享頻率和深度增加，以往使用的一些控制制度已無法起到引導(dǎo)和約束作用，若實際工作中仍然沿用原有制度，則容易使企業(yè)運營風(fēng)險大幅增加[1]。

1.2 流程信息化

所謂流程信息化指的是企業(yè)借助各類信息化技術(shù)對各項審核和業(yè)務(wù)工作進(jìn)行線上處理，當(dāng)企業(yè)真正貫徹和應(yīng)用財務(wù)共享機制后，業(yè)務(wù)流程和內(nèi)容必然也會有一定優(yōu)化與升級，與此同時，企業(yè)運行中經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險點也將有明顯改變，而這也對內(nèi)部的風(fēng)險管控有著更高的要求。在財務(wù)共享導(dǎo)向下，企業(yè)需要利用信息化平臺收集和整理財務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，并重新梳理和優(yōu)化共享業(yè)務(wù)流程，以此明確工作關(guān)鍵點，方能更有針對性地提出解決措施與方案，此外，依托信息化平臺控制和跟蹤業(yè)務(wù)流程也是企業(yè)盡快實現(xiàn)內(nèi)部控制的一個有利方式。

1.3 管理集約化

所謂管理集約化是指企業(yè)應(yīng)將人力、財力等諸多基本要素納入同一平臺中，同時也要依據(jù)具體管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求來統(tǒng)一配置現(xiàn)有資源。從某種角度來講，對企業(yè)財務(wù)人員重新組合與分配，并利用信息技術(shù)做到流程和信息共享屬于財務(wù)共享的主要核心。通常管理集約化會體現(xiàn)在信息獲取分析以及人員管理等多個環(huán)節(jié)，即借助信息系統(tǒng)功能完成對各類數(shù)據(jù)的收集整理，然后再使用云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)處理分析數(shù)據(jù)，再者，也需根據(jù)員工的特長與能力分配崗位，且一定要保證決策、制定與記錄等各個方面都能獨立存在，這樣才能在崗位職責(zé)明晰的同時，更好地滿足內(nèi)部控制需求[2]。

2 財務(wù)共享下內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)存問題

2.1 內(nèi)部環(huán)境問題

首先，若是對業(yè)務(wù)流程設(shè)置缺乏合理性，就非常容易使財務(wù)、業(yè)務(wù)兩者處于分離狀態(tài)?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)在建立財務(wù)共享模式后，相關(guān)人員的工作范圍僅局限在資料錄入方面，如此開展工作不僅操作過程單一，甚至和外界交流的機會也十分有限，所以在該情況下，想要僅憑單據(jù)來掌握和分析財務(wù)信息，對財務(wù)人員來講難度極大；再者，若是由共享中心的財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行直接對接存在較大弊端，特別是對一些業(yè)務(wù)審核范圍廣、內(nèi)容多的企業(yè)來講，不同區(qū)域的收入確認(rèn)方式有一定的差異，但財務(wù)人員無法對所有地區(qū)的實際情況充分掌握，故在工作中僅是以合同信息為參考難以精準(zhǔn)判斷各項業(yè)務(wù)，甚至對企業(yè)發(fā)展造成一定的阻礙。其次，共享中心內(nèi)財務(wù)人員的管理機制尚不完善。簡單來講，員工流失率高和員工滿意度低是財務(wù)共享中心進(jìn)行人員管理的一個主要問題，該問題形成的主要原因是人員配備的合理性缺失，其一，因為一些基礎(chǔ)性和重復(fù)性的工作較多，所以工作人員容易產(chǎn)生懈怠情緒；其二，針對財務(wù)共享中心設(shè)置財務(wù)模式時，在內(nèi)容上并未發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，進(jìn)而對會計信息精準(zhǔn)度造成一定影響。

2.2 控制活動問題

第一，業(yè)務(wù)流程問題。該方面問題主要突顯在費用報銷、應(yīng)收賬款、收入確認(rèn)等多個方面:例如，費用報銷環(huán)節(jié)，因為一些企業(yè)中子公司報銷頻率高、金額大，所以財務(wù)共享中心所要承擔(dān)的工作量也十分巨大，該情況下若是人員配備不足必然會發(fā)生單據(jù)積壓的情況；另外，因為個別企業(yè)所使用的財務(wù)共享系統(tǒng)報銷審核流程極為復(fù)雜煩瑣，以至于報賬效率低下，而這也會直接影響到任務(wù)目標(biāo)設(shè)定[3]。第二，未能做到及時且定期地更新財務(wù)系統(tǒng)。隨著各企業(yè)廣泛應(yīng)用財務(wù)共享模式后，信息系統(tǒng)的使用頻率與深度也有一定增加，并且眾多業(yè)務(wù)工作處理也都需要依靠信息系統(tǒng)的應(yīng)用方能完成，因此，如果該類系統(tǒng)更新不及時就必然會對其功能實現(xiàn)造成嚴(yán)重影響，同時也極易導(dǎo)致共享系統(tǒng)功能難以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣一來，財務(wù)工作質(zhì)量和效率都難以得到保障。

2.3 內(nèi)部監(jiān)督問題

首先，內(nèi)部監(jiān)督力度不足。一些企業(yè)雖然針對內(nèi)部控制制定了相應(yīng)制度，并且也將其下發(fā)到各個子公司和部門，但是對該制度的實際落實卻并未全面監(jiān)督，同時也未能設(shè)置專門人員負(fù)責(zé)監(jiān)管相關(guān)制度與政策的全面推進(jìn)與落實，特別是個別偏遠(yuǎn)地區(qū)，因其未做到單獨配備財務(wù)人員處理工作，所以監(jiān)督缺失問題也一直未能得到緩解。其次，內(nèi)部考核方式缺乏合理性。該問題會對工作人員積極性造成極大影響，此問題形成的主要原因是部分企業(yè)未對自身實際情況綜合考量，以至于對后續(xù)發(fā)展造成阻礙。

2.4 信息與溝通問題

在財務(wù)共享影響下，想要充分發(fā)揮內(nèi)部控制優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)明確信息互動與高效傳輸極為關(guān)鍵，可是結(jié)合財務(wù)共享中心所反饋的信息實情來看，仍有個別企業(yè)存在信息溝通便利性、時效性不足的問題。例如，財務(wù)共享人員在利用郵件面向子公司或是各部門傳遞相關(guān)文件后，并未對信息接收情況動態(tài)跟蹤，以至于信息傳遞環(huán)節(jié)時效性不足。

3 財務(wù)共享下內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)策略

3.1 改善人才培養(yǎng)機制，完善績效考核

首先，企業(yè)要針對當(dāng)前的人才培養(yǎng)機制加以完善。以財務(wù)共享為基礎(chǔ)落實財務(wù)人員培養(yǎng)，可使工作人員對相關(guān)業(yè)務(wù)有著更全面的解讀與掌握，這樣也可全面發(fā)揮財務(wù)共享管控和督促作用。為此，實際工作中企業(yè)要著重突出以人為本理念，高度關(guān)注人才培養(yǎng)，既要做到加強人才培養(yǎng)與維護(hù)，也要站在未來發(fā)展戰(zhàn)略層面科學(xué)布設(shè)工作人員的發(fā)展和晉升路徑:第一，可為優(yōu)秀員工提供各種參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機會，使之能夠積極發(fā)揮榜樣作用，同時也可創(chuàng)設(shè)更多晉升機會和平臺，鼓勵其逐步向管理方面轉(zhuǎn)變；第二，要深度落實以人為本的理念，強化員工內(nèi)心認(rèn)同感和歸屬感，確保其能夠真正投入工作；第三，可嘗試借助輪崗制方式來讓現(xiàn)有工作人員了解和掌握共享模式下的一系列工作方式與內(nèi)容[4]。不僅如此，也要依據(jù)工作人員能力和表現(xiàn)等為其匹配更加適合的崗位，最大限度地發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢。

其次，改進(jìn)績效考核體系。企業(yè)需明確績效評價體系是否公平、合理，其會直接影響到工作人員自身的主動性和積極性，所以為確保內(nèi)部控制工作過程中企業(yè)人員皆能積極配合，就應(yīng)當(dāng)提前對實際情況進(jìn)行綜合考量，并且也要在績效考核指標(biāo)中納入戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣可最大限度保證內(nèi)控開展與企業(yè)發(fā)展相契合。

3.2 持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)，深入優(yōu)化控制流程

基于財務(wù)共享建設(shè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，首先，需優(yōu)化財務(wù)共享和與之相關(guān)的業(yè)務(wù)模塊，同時也應(yīng)進(jìn)一步縮短財務(wù)共享系統(tǒng)維護(hù)、升級時間。另外，企業(yè)也可在財務(wù)共享系統(tǒng)各項功能輔助下組建不同子系統(tǒng)，包括資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)和商旅系統(tǒng)等。其次，也要對內(nèi)部控制流程展開優(yōu)化，以保證所有流程都能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，為工作質(zhì)量和效率提升提供充足的保障。以費用報銷流程為例，第一，要解決業(yè)務(wù)單據(jù)數(shù)量大、極易出現(xiàn)積壓的問題，可從兩方面入手:一方面需要科學(xué)配備財務(wù)共享中心單據(jù)稽核人員的數(shù)量；另一方面，在開展單據(jù)稽核任務(wù)時，可巧妙應(yīng)用“隨機派單、最低數(shù)量和搶單”這一模式。具體來講，要為負(fù)責(zé)單據(jù)稽核的財務(wù)人員設(shè)置一定數(shù)量的考核指標(biāo)，然后將工作環(huán)節(jié)的相應(yīng)單據(jù)系統(tǒng)隨機派發(fā)給稽核財務(wù)人員，而財務(wù)人員在完成最低的績效考核指標(biāo)后便可對系統(tǒng)上的其他單據(jù)申請?zhí)幚?，財?wù)人員每月所處理的單據(jù)總量皆會體現(xiàn)在績效考核指標(biāo)中，該方式能夠充分調(diào)動共享財務(wù)人員的工作積極性[5]。第二，要妥善解決審核流程冗長且報賬效率偏低這一問題:一方面要取消一些不必要和重復(fù)的審核環(huán)節(jié)，以此優(yōu)化整個費用報銷審批流程；另一方面也可依托管理手段提高工作效率，如可利用財務(wù)共享系統(tǒng)手機端實現(xiàn)對報銷單據(jù)的隨時查閱和審批。不僅如此，企業(yè)也可在月度與季度的財務(wù)共享報告中對一系列報銷單據(jù)的退單率和流轉(zhuǎn)時間進(jìn)行統(tǒng)計和排名，同時也要將其看作績效考核體系的組成部分。

3.3 在內(nèi)控評價中納入獨立董事，完善財務(wù)考核

企業(yè)日常運營中，大部分業(yè)務(wù)部門的財務(wù)工作皆是由財務(wù)共享中心直接監(jiān)督，在內(nèi)外審計的全方位監(jiān)督下，共享中心可盡快完成內(nèi)部控制建設(shè)的相關(guān)目標(biāo)。而獨立董事便可結(jié)合財務(wù)共享中心提供的各項內(nèi)部控制開展情況，運用多元化方式對各類有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，從而對企業(yè)內(nèi)控設(shè)計是否科學(xué)與合理做出客觀評價，并且也要在這一過程中提出相應(yīng)的控制風(fēng)險。獨立董事通過與管理實踐經(jīng)驗和企業(yè)財務(wù)控制結(jié)合提出諸多調(diào)整建議和改善措施，能夠更精準(zhǔn)地落實內(nèi)部監(jiān)督。

3.4 確定風(fēng)險評價定量分析指標(biāo)，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

內(nèi)部與外部風(fēng)險是共享中心的兩大主要風(fēng)險類型，而風(fēng)險不同對企業(yè)的實際應(yīng)用也有具體差異，所以工作中一定要及時分類，掌握各類風(fēng)險特征，同時也要依據(jù)具體風(fēng)險類別制定風(fēng)險評價指標(biāo)體系，如此便能做到定性與定量分析。此外，企業(yè)也應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制加以完善，既要評估風(fēng)險來源、細(xì)分

3.5 強化業(yè)財融合，加強溝通渠道建設(shè)

以財務(wù)共享為前提推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制，需要對內(nèi)部信息溝通與交流加以重視，通過對共享中心內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)加以整合，可以對各項業(yè)務(wù)展開系統(tǒng)分析，并為業(yè)務(wù)部門推進(jìn)工作提供參考依據(jù)[6]。鑒于此，搭建財務(wù)共享中心時需以業(yè)財融合和服務(wù)質(zhì)量提升為前提，加強引領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門間的溝通協(xié)作。如企業(yè)可通過設(shè)置窗口咨詢的方式來獲取動態(tài)化信息反饋；也可在完善人員管理制度后，科學(xué)配置財務(wù)人員崗位，以此明確和了解業(yè)務(wù)、財務(wù)間的密切關(guān)聯(lián)，以確保兩個部門能夠協(xié)同處理相關(guān)工作。