探討國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應(yīng)用的策略

劉佳

摘 要：隨著國企改革日漸深化，人才管理的相關(guān)工作也隨之成為影響國企發(fā)展的重要性因素條件，需重視激勵人才成長為人力資源管理的聚焦點。薪酬和績效考核作為國有企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，兩者之間的關(guān)系是相輔相成，互相輔助的，薪酬激勵對于績效考核的相關(guān)工作發(fā)揮出了極大主導(dǎo)作用，并且績效結(jié)果是決定薪酬多少的關(guān)鍵依據(jù)條件之一。本文首先對薪酬與績效考核間存在的內(nèi)涵與關(guān)系進行了研究分析，進而針對性的提出了有關(guān)國有企業(yè)薪酬與績效考核中所存在的各種問題，繼而提出合理與針對性的解決和改善措施，期望可以為之后國有企業(yè)的人力資源部門給予良好參考意見。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)薪酬；績效考核；綜合應(yīng)用

伴隨著經(jīng)濟體制改革的完善與深化，國有企業(yè)的管理方式開始變得更加現(xiàn)代化與合理性，并且也逐漸退出了績效工資、集體工資于一體的薪酬管理的相關(guān)體系，由此促使績效考核的相關(guān)機制變得更加科學(xué)與完善，但是因為薪酬管理和績效考核的操縱難度系數(shù)較大，政策性較強，因此需完善好薪酬管理和績效考核的工作。

一、薪酬與績效考核的內(nèi)涵及關(guān)系

（一）薪酬管理

所謂薪酬，實際代表的是員工為所在公司付出勞動所得到的關(guān)鍵回報，同時也是在員工實際職位能力基礎(chǔ)上，科學(xué)與合理的劃分薪酬，將其分為內(nèi)在與外在薪酬兩部分。其中內(nèi)在薪酬，實際指的是就員工的精神層面入手，為個人提供獎勵和發(fā)展的機遇。外在薪酬代表的則是基礎(chǔ)性薪酬的相關(guān)內(nèi)容，其實際包含有基本工資、工齡工資與學(xué)歷工資等，并且搭配輔助性工資與保險福利等，靈活依照企業(yè)各個員工之間的差距與不同，薪酬實際可以表現(xiàn)為輔助性工資、保險福利等，靈活依照企業(yè)員工間存在的差距，薪酬實際可表現(xiàn)不同的固定與可變性。

（二）績效考核

績效考核最開始于十九世紀初期，其提出者是英國的管理學(xué)家羅伯特·歐文，在他之后，有諸多的學(xué)者都曾經(jīng)指出，績效是有效完成組織目標，并且有效產(chǎn)出的一種實際表現(xiàn)。相對具體點來說，其代表的是員工完成工作目標的效率、質(zhì)量與數(shù)量等?？冃Э己怂淼膭t是發(fā)揮規(guī)范性行業(yè)標準與科學(xué)技術(shù)的方式方法，對為企業(yè)員工履行職責成果進行客觀與深入地考察，對員工的實際工作表現(xiàn)進行客觀的衡量與評價，對員工的工作表現(xiàn)進行評價，以此來充分明確員工工作績效的方式方法。當前時代，績效考核的方式相對較為多元化，包含等級鑒定法、交替排序法、強制分步法、行動對照法等，但是在具體的工作過程中，片面與單一化的方法一般情況下是難以將績效考核的結(jié)果發(fā)揮出來的，因此導(dǎo)致諸多的企業(yè)會非常傾向于使用兩種或者超過兩種的考核方法。

（三）薪酬管理和績效考核的關(guān)系

績效考核與薪酬的關(guān)系一直都是相輔相承的，并且在企業(yè)的人力資源管理過程中，表現(xiàn)出的是薪酬與績效考核之間的關(guān)系非常緊密，并且存在極大制約關(guān)系。薪酬一直都是績效考核的一種表現(xiàn)形式，并且其設(shè)計的前提基礎(chǔ)條件也是績效考核的相關(guān)標準。因此可知，在我國國企運行過程中，薪酬與績效考核是非常關(guān)鍵的內(nèi)部資源優(yōu)化整合的措施手段，合理的績效考核制度，非常有助于將內(nèi)部資源的效果最大限度發(fā)揮出來，令國企將來的發(fā)展趨勢朝著健康與可持續(xù)的方向前進。

二、國企薪酬與績效考核中存在的問題現(xiàn)狀

（一）領(lǐng)導(dǎo)者薪酬績效考核意識淡薄

企業(yè)人才的數(shù)量日漸增加，國企人力資源部門隨之意識到了人才管理的必要性，但在人力管理過程中，薪酬績效的管理同樣非常關(guān)鍵。但是多數(shù)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的相關(guān)意識中，嚴重缺乏對薪酬績效考核制度的重視，甚至會將人力資源的對策單純的停留在了表面，因而也難以獲得優(yōu)良的效果。但是我國許多國企都創(chuàng)建了績效考核的相關(guān)制度，但是薪酬與績效考核相對來說仍舊是較為薄弱化的，國企對于形式仍舊是過度看重的，由此也致使薪酬績效考核的相關(guān)工作失去實效性。也有部分國企，管理人員非常重視有關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，并且也非常重視企業(yè)的安全生產(chǎn)，企業(yè)管理角度方面，領(lǐng)導(dǎo)人員一定程度上缺乏對于薪酬績效考核意識培養(yǎng)和鍛煉的重視，這些對于企業(yè)的發(fā)展來說都是相對不利的。

（二）薪酬績效體系設(shè)計缺乏合理性

我國的人力資源管理工作中，需要解決的重要問題之一是薪酬績效考核的設(shè)計工作不夠科學(xué)與合理，具體表現(xiàn)如下：一是績效考核的指標不夠完善健全，并且并未形成有關(guān)國企管理的實際目標，因而導(dǎo)致薪酬績效考核的指標難以實現(xiàn)量化發(fā)展，甚至會令績效考核的結(jié)果非常的缺乏明確性，難以對部門的定性指標進行相對明確化的考核，因此也導(dǎo)致被評部門績效考核主觀隨意性非常的突出。二是企業(yè)片面關(guān)注績效考核階段，將多數(shù)注意力集中到了打分和考核方面未制定理性化的考核目標與標準，理性思考嚴重缺乏。并且在結(jié)束考核作業(yè)之后，缺乏深入與合理的溝通機制，無法形成優(yōu)良的反饋溝通的機制。三是薪酬發(fā)放的關(guān)鍵性標準就是考核的結(jié)果。未附帶個人晉升、培訓(xùn)等對應(yīng)的激勵措施，也并未形成相對長遠與可持續(xù)的考核規(guī)范，國企也并未依照績效考核的指標結(jié)果客觀的反思自己的不足之處，這也是難以提升自身職業(yè)技能與工作效率的措施。

（三）薪酬績效考核未真正實施

無論是在草擬還是審核的相關(guān)作業(yè)中，國企所對應(yīng)的管理制度都是相對規(guī)范的狀態(tài)。在此實踐過程中，一般會選擇擱置對應(yīng)的規(guī)章制度，將其放置到一邊，因此令績效考核制度被架空，無法順利與高效的實施下去。一方面，一些國企薪酬績效考核制度因為受眾一直都停留在框架構(gòu)建方面，處于設(shè)置的環(huán)節(jié)。另一方面，多數(shù)國有企業(yè)基層依舊維持著職工的和諧場面，也并未促使薪酬績效考核的獎懲激勵未充分與有效的落實到位，甚至有部分管理人員所使用的制度仍舊存在著相對比較多的問題和漏洞，由此令績效考核制度的公平公正與合理性受到不良影響，甚至會對企業(yè)員工的工作積極性與主動性受到嚴重的不良影響。基于此，國有企業(yè)薪酬績效考核并未嚴格的依照制度實踐來進行，因而會導(dǎo)致出現(xiàn)非常嚴峻化的制度與執(zhí)行狀況相脫節(jié)的問題，甚至難以將員工的激勵效用發(fā)揮出來。

三、改善國企薪酬與績效考核的制度措施

（一）提高領(lǐng)導(dǎo)者薪酬績效管理理念，強化企業(yè)文化建設(shè)

一是有效提升領(lǐng)導(dǎo)階層的績效管理理念以及績效考核的意識，將企業(yè)人力資源績效管理方式作用充分發(fā)揮出來，將其作為激勵企業(yè)生產(chǎn)效益的合理對策，保證績效管理制度的健全完善性，對監(jiān)督管理工作進行認真與仔細執(zhí)行。我國的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)基層以及高層管理人員都具備一定的管理性思維，但是若是想要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員從真正意義上提升對于企業(yè)薪酬績效管理的認知，需跳出領(lǐng)導(dǎo)階層當前固定思維的束縛，對領(lǐng)導(dǎo)基層來說，一定要重視對相關(guān)資料進行合理的整理與管理，繼而逐漸掌握各類管理方面的知識，追尋時代的發(fā)展腳步，以此促使管理理論和企業(yè)相互融合，繼而創(chuàng)建起較為新型化的績效管理的相關(guān)模式。與此同時，對于領(lǐng)導(dǎo)階層而言，一定要重視積極的鼓勵企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人員和基層員工進入到薪酬績效的管理工作中去，以此來逐步的實現(xiàn)一體化的管理工作。開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)的各種企業(yè)活動，以此來不斷地加強對于薪酬績效管理的深刻認知，由此逐步實現(xiàn)員工與企業(yè)的一致性發(fā)展。

二是重視企業(yè)文化，將企業(yè)文化的建設(shè)工作充分重視起來。關(guān)注宣傳企業(yè)薪酬績效管理模式與理念，將薪酬績效放到首要位置，創(chuàng)造優(yōu)良的企業(yè)文化工作環(huán)境和氛圍，有效的增強薪酬績效管理的實際效果。

（二）強化薪酬績效管理的公平性

在實現(xiàn)國企改革工作之后，國企薪酬績效考核作為最開始啟動的內(nèi)容之一，國企負責人薪酬的實施方式與出現(xiàn)的具體表現(xiàn)在如下幾方面：

一是績效考核和規(guī)范薪酬方面的聯(lián)系非常緊密。從我國對應(yīng)的企業(yè)管理人員負責人薪酬制度改革方案的對應(yīng)文件中，充分明確了負責人薪酬的構(gòu)成主要是任期激勵、績效年薪與基本年薪。其中的基本年薪代表的是國有企業(yè)在職人員的平均工資的背書；任期激勵收入主要是依照負責人任職期間的實際考評結(jié)果，利用各種考核方式，充分明確有關(guān)激勵收入；績效年薪代表的則是高管基本年薪的前提基礎(chǔ)上，有關(guān)高管年度考評結(jié)果的客觀性考評，同時這一結(jié)果當做關(guān)鍵性的依據(jù)條件，對績效年薪系數(shù)進行科學(xué)與合理的調(diào)節(jié)。對國有企業(yè)的負責人員來說，其實際掌握的是國家非常重要的決策權(quán)力，但是工作的性質(zhì)較為特殊化，因此開展了有關(guān)國有企業(yè)負責人的薪酬的系統(tǒng)與綜合性考量，逐步實現(xiàn)相關(guān)作業(yè)的規(guī)范完善，在改革完成之后的薪酬與同級別公務(wù)員和國企工資平均倍數(shù)都比較高。

二是實現(xiàn)績效與年度考核間聯(lián)系的強化。薪酬改革的對應(yīng)特征主要是業(yè)績升、薪酬升；業(yè)績降、薪酬降。難以勝任年度考核的國企高管不能領(lǐng)取績效年金。如果企業(yè)兩年之內(nèi)處于一種持續(xù)性降低的狀況，經(jīng)營業(yè)績績效考核的指標則是D級，并且不具備企業(yè)的重大客觀因素，對企業(yè)負責人員薪酬的科學(xué)與合理的調(diào)整。另一方面，國企負責人由于違反法律法規(guī)，會導(dǎo)致出現(xiàn)較為嚴峻化的安全事故與決策失誤等方面的問題，基于此，需及時的將已經(jīng)支付的薪酬追回來。

（三）嚴格執(zhí)行薪酬績效管理制度

國有企業(yè)的日漸改革與深化，國企的薪酬績效一定要將整體的實施力度的增強工作重視起來。我國的內(nèi)部，一定要重視實現(xiàn)員工薪酬激勵分配的科學(xué)與合理性，并且嚴格化的執(zhí)行績效考核的各種對應(yīng)標準。對績效考核的對應(yīng)工作進行嚴謹化的實施，可以具體從如下幾方面進行：

一是為績效薪酬考核體系的前期作業(yè)完善好準備工作，同時要充分保證分析因素與評價標準的明確化。企業(yè)在進行薪酬績效的指標設(shè)計的相關(guān)工作的時候，可適當?shù)膶ζ渌髽I(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗進行客觀的借鑒，而不是單純將其他企業(yè)的管理模式直接拿過來使用，可相對靈活的依照自身的實際狀況，開展系統(tǒng)全面的考量，取其精華去其糟粕。企業(yè)需對所有的崗位及其職責形成系統(tǒng)全面的認識，客觀公正的評價崗位的實際技能要求與重視程度，依據(jù)最終的成績科學(xué)規(guī)范說明崗位狀況，合理的協(xié)調(diào)薪酬及其所付出勞動的正向比例關(guān)系。

二是對企業(yè)的績效薪酬考核設(shè)計的方案進行系統(tǒng)與全面的考量。首先，企業(yè)需對薪酬方式進行客觀觀察，繼而逐步形成周邊區(qū)域或者同行業(yè)市場的實際設(shè)計薪酬狀況的深刻了解，對企業(yè)的整體薪酬待遇水平進行科學(xué)與合理的調(diào)整，以此促使所有崗位都和同地區(qū)、行業(yè)薪酬水平位于共同的狀態(tài)。其次，進行企業(yè)薪酬方案設(shè)計之時，需全面考量當代企業(yè)的薪酬狀況，盡可能選擇相對高效化的績效考核的方式方法，對員工的基本工資、全勤獎與績效工資進行合理的組合，以此來逐漸發(fā)展成為相對新型化的薪酬結(jié)構(gòu)框架。最后，適當提升薪酬分配的公平性。為有效的降低因為薪酬分配不公平所導(dǎo)致出現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部矛盾，對企業(yè)來說，一定要重視堅持以崗定薪，多勞多得，保證薪資待遇合理性，繼而利用專業(yè)化的評估要素，創(chuàng)建科學(xué)與標準化的薪酬體系。

（四）提升企業(yè)績效薪酬管理執(zhí)行力

企業(yè)發(fā)揮提升薪酬和績效管理模式中制度的履行能力的措施，以此來有效的增強薪酬和績效的管理方式。企業(yè)需要靈活根據(jù)績效的管理制度，對員工的考核評價形式和崗位的具體狀況進行全面的掌握，開展薪酬和績效的管理方式。另一方面，有關(guān)工資總額預(yù)算管理和同行業(yè)的薪酬競爭方面的問題，一定要重視將企業(yè)的實際發(fā)展目標當做重要的關(guān)鍵條件，合理的創(chuàng)建企業(yè)與員工都非常滿意的績效考核方案及科學(xué)與預(yù)估的年薪效益，以此來有效的控制企業(yè)因為未做好預(yù)算而導(dǎo)致的年度薪酬總額過度平穩(wěn)問題的出現(xiàn)。最后，需充分實現(xiàn)獎懲對應(yīng)機制的完善，員工的福利待遇方面，可靈活的利用股權(quán)等方式進行相關(guān)獎勵，以此將員工對于工作的熱情和積極性充分激發(fā)出來，對員工的責任感進行有效的鍛煉，并且?guī)椭鷨T工創(chuàng)造和諧的環(huán)境氛圍。在獎懲的工作方面，可以利用創(chuàng)設(shè)責任追查制度的方式，以此為企業(yè)的各種管理類工作創(chuàng)造相對良好的保障性條件，以此令企業(yè)的綜合素質(zhì)水準得到顯著提升。

（五）完善薪酬管理基礎(chǔ)性工作

有效實現(xiàn)國有企業(yè)薪酬與績效考核的前提基礎(chǔ)在于完善薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。具體可從如下幾方面進行：一是國有企業(yè)需為管理人提供對應(yīng)的薪酬獎勵，例如可以使用股票期權(quán)制以及年薪制等，對骨干給予結(jié)構(gòu)工資制的薪酬方式，結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇與分等定級會對結(jié)構(gòu)工資的科學(xué)合理性產(chǎn)生極大影響。二是創(chuàng)建公司評價制度，利用崗位評測與職位分析等方式，對結(jié)構(gòu)進行合理調(diào)整與精簡，依照實際狀況充分明確勞動差別，由此可有效的為完善薪酬收入的差別給予相對優(yōu)良的量化基礎(chǔ)，并且需說明的是，工作評價制度需保持持續(xù)運作的狀態(tài)，并且隨著外部的經(jīng)濟環(huán)境變化狀況，靈活進行崗位的設(shè)置與調(diào)整，重新定位勞動差別。三是創(chuàng)建崗上競爭與內(nèi)部競爭上崗的相關(guān)機制，持續(xù)性創(chuàng)造一種國有企業(yè)人員能進能出與崗位能上能下的狀況。在進行薪酬制度改革之時，國有企業(yè)需重視提升人力資源的系統(tǒng)性水準，以此也可為國有企業(yè)的薪酬和績效考核的綜合使用創(chuàng)造良好的保障性條件。

四、結(jié)論

綜上所述，國企改革的重要前提基礎(chǔ)上，一定要注意依照企業(yè)的具體發(fā)展情況，深度的了解與掌握薪酬和績效考核的各種管理制度，以此促使績效考核機制甚至工作的科學(xué)與合理性。另外，國有企業(yè)負責人員與員工，一定要合理的創(chuàng)建相對優(yōu)良的約束機制，以此來推動薪酬績效考核方式高效順暢發(fā)展，令其實施過程得到保證，并且充分增強國有企業(yè)負責人員薪酬與企業(yè)發(fā)展之間的整體性關(guān)聯(lián)，促使國有企業(yè)經(jīng)營效益得到充分提升。

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