華為：一個(gè)中國式最鮮活的樣板

文/吳越舟

華為Mate 60 系列手機(jī)未發(fā)先售，可謂燃爆了整個(gè)世界。輕舟已過萬重山，華為不但回來了，而且更高、更快、更強(qiáng)。華為用自己的實(shí)力證明了在美國的極致打壓下，其“融美生態(tài)戰(zhàn)略”已取得階段性成功，華為已成為中國企業(yè)的榜樣與精神楷模。

“融美生態(tài)戰(zhàn)略”是我對(duì)華為近5 年戰(zhàn)略的個(gè)人理解，華為以為人類服務(wù)為使命，認(rèn)為合作高于競爭，競爭高于封鎖。自力更生是短期的、被迫的與備胎的，從長期來看，重新回到公平競爭的狀態(tài)，與美國融合是長期戰(zhàn)略，這充分體現(xiàn)了華為的世界格局與胸懷。華為的高質(zhì)量發(fā)展，也再一次證明了中國式現(xiàn)代化的引領(lǐng)性力量。

華為沒法學(xué)

華為作為中國土生土長的民營企業(yè)，從1988 年正式注冊(cè)到現(xiàn)在已走過35 年的歲月。從小到大，從弱到強(qiáng)，華為從年銷售額1 億元發(fā)展到最高時(shí)8588 億元，業(yè)務(wù)遍布全球170 多個(gè)國家，服務(wù)人口超過30 億。

從2018 年開始，美國以國家之力全方位地封鎖華為技術(shù)與供應(yīng)鏈，對(duì)其極限施壓，但華為頂住壓力，臥薪嘗膽，鳳凰涅槃，創(chuàng)造了中國企業(yè)絕地反擊的奇跡，華為表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略執(zhí)行力讓世界驚艷。由于華為業(yè)績的不斷增長以及在世界的影響力越來越大，國內(nèi)許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為已蔚然成風(fēng)，但根據(jù)我長期深入研究華為的直覺與思考，如果沒有做好精神準(zhǔn)備，不可輕易學(xué)，不可簡單學(xué)，不可直接學(xué)，不可教條地學(xué)。華為的成長（任正非認(rèn)為沒有成功）是由太多的偶然因素造就的，時(shí)間與空間的偶然性讓華為經(jīng)歷了太多的苦難、磨難與艱難。

研究華為35 年的成長歷史我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為經(jīng)歷的困難、挫折與艱辛是自始至終的，無論是創(chuàng)始人任正非個(gè)人艱難曲折的痛苦經(jīng)歷，包括兩次癌癥手術(shù)、重度抑郁癥以及父母的意外離世，還是華為員工在世界各地面臨各種自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭等危險(xiǎn)時(shí)刻，仍能以堅(jiān)強(qiáng)意志堅(jiān)守崗位，還是美國以舉國之力對(duì)華為的核心零部件、軟件與系統(tǒng)的封鎖與封殺……華為就是在艱辛、災(zāi)難、苦難中熬過來的。

所以說，學(xué)習(xí)華為首先要領(lǐng)悟這種苦難的基因，如果不能看清這種背景，而只學(xué)習(xí)華為的理念、理論、模型與工具，是沒有多大意義的。

在我的理解中，華為的實(shí)踐代表了中國改革開放最優(yōu)秀的企業(yè)基因，華為的奮斗代表了中華民族百年崛起的組織基因，華為的探索代表了東西方文化與文明融合的商業(yè)基因。這么高的維度不是一般企業(yè)能夠輕易學(xué)習(xí)的，體量超過幾百億元、正在全球化的優(yōu)秀企業(yè)可以借鑒華為的部分“形與神”，但對(duì)于中國大多數(shù)中小企業(yè)來說，重點(diǎn)應(yīng)借鑒華為早期成長時(shí)的“神韻”——華為早期樸素的經(jīng)營理念，早期的追求與志向，其承受艱難的勇氣與毅力，任正非質(zhì)樸的人格與寬廣的胸懷。

從另外一個(gè)角度看，華為能有今天也是幸運(yùn)的，它因這個(gè)時(shí)代而幸運(yùn)，因中國崛起而幸運(yùn)，還因中國民眾的支持而幸運(yùn)。

華為很難學(xué)

國內(nèi)許多企業(yè)以華為為榜樣，學(xué)習(xí)華為已成為一種風(fēng)氣，市場上也有許多離開華為的人，做了創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人與咨詢師，市面上關(guān)于華為的書籍超過400 本，我融合產(chǎn)業(yè)史、戰(zhàn)略與哲學(xué)思考也寫過一本《華為戰(zhàn)略營銷》。華為的實(shí)踐與理論體系逐漸被公之于眾，但誰能說清楚華為？沒有人！因?yàn)槿A為的體系龐大，技術(shù)、管理與文化的濃度極高，且還在不斷成長中，所以很難學(xué)！

從戰(zhàn)略角度分析，華為的演進(jìn)大體可分為四個(gè)階段：

第一階段，國內(nèi)生存戰(zhàn)略（1988—1998 年），年銷售收入0—89 億元，舉措有“農(nóng)村包圍城市”路線，營銷集體大辭職，不對(duì)稱競爭，構(gòu)建研發(fā)體系，公布《華為基本法》。

第二階段，全球拓展戰(zhàn)略（1999—2008 年），年銷售收入120 億—1207 億元，舉措有全面學(xué)習(xí)IBM，IPD 項(xiàng)目啟動(dòng)，全球市場布局，小國練兵、大國征戰(zhàn)，產(chǎn)品線擴(kuò)展。

第三階段，產(chǎn)業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略（2009—2018 年），年銷售收入1491 億—7212 億元，舉措有云管端戰(zhàn)略，進(jìn)軍終端，三分天下，引領(lǐng)通信信息行業(yè)，與戰(zhàn)略伙伴結(jié)盟，共同締造未來。

第四階段，融美生態(tài)戰(zhàn)略（2019 年至今），2019年銷售收入8588 億元，2023 年上半年銷售收入3109億元，舉措有臥薪嘗膽，持續(xù)加大研發(fā)，聚焦關(guān)鍵技術(shù)，保利潤，控現(xiàn)金流。

從華為的戰(zhàn)略演進(jìn)來看，其戰(zhàn)略定力超強(qiáng)，增速超快，成長超穩(wěn)。如果我們以5 年為1 個(gè)周期，華為至今已經(jīng)歷了7 個(gè)周期，而其每個(gè)周期的戰(zhàn)略都有所不同，因此每個(gè)周期華為的經(jīng)營系統(tǒng)都充滿著獨(dú)特的復(fù)雜性。所以我們學(xué)習(xí)華為，不能脫離企業(yè)增長的周期性，不能脫離企業(yè)經(jīng)營獨(dú)特的復(fù)雜性，不能脫離行業(yè)與業(yè)務(wù)場景的獨(dú)特性。切不可簡單與教條地模仿，而是要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)實(shí)際，活學(xué)活用，創(chuàng)造性地參考。例如華為的鐵三角戰(zhàn)法，在消費(fèi)品、家電、汽車、建筑、服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)中，可演繹成鐵二角半、鐵四角，甚至鐵五角。

A 公司是一家電機(jī)行業(yè)的上市公司，年銷售收入已達(dá)200 多億元，其想借鑒華為研發(fā)體系的運(yùn)營機(jī)制，就通過獵頭先后挖來十幾位華為的研發(fā)骨干，結(jié)果這些人在介紹經(jīng)驗(yàn)時(shí)說的都不一樣，不知道到底該聽誰的！最后，A公司的研發(fā)總監(jiān)意識(shí)到，所謂“華為經(jīng)驗(yàn)”，都是一個(gè)個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)中階段性的記憶碎片，是華為人在自身實(shí)踐后的提煉與歸納，這些“經(jīng)驗(yàn)”并不能指導(dǎo)華為的未來，又怎么能指導(dǎo)其他企業(yè)的未來？

所以，機(jī)械地學(xué)華為很難，直接嫁接華為經(jīng)驗(yàn)也很危險(xiǎn)，甚至很可能會(huì)造成誤導(dǎo)。企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)踐，有限借鑒，持續(xù)創(chuàng)新。而華為最應(yīng)該被借鑒的是其“開放的、辯證的思維方式”與“基于現(xiàn)實(shí)的持續(xù)創(chuàng)新”。

華為必須學(xué)

20 年前，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是日本豐田，它用50 年的奮斗創(chuàng)造了汽車行業(yè)的奇跡；10 年前，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的是蘋果，它用智能手機(jī)改變了人類的生活方式，開啟了一個(gè)全新的時(shí)代；今天，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的是華為，它從一家小企業(yè)，逐步成長為突破美國技術(shù)封鎖的急先鋒，成長為世界級(jí)通信行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

中國企業(yè)當(dāng)下想學(xué)戰(zhàn)略繞不過華為，想學(xué)營銷也繞不過華為，想實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L與組織成長，更繞不過華為。華為是一個(gè)中國式最鮮活的樣板。

華為對(duì)中小企業(yè)最關(guān)鍵的啟示是什么？

第一，定高目標(biāo)，細(xì)分市場領(lǐng)先。根據(jù)我十幾年輔導(dǎo)中小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)企業(yè)都不敢定出較高的目標(biāo)。目標(biāo)不是現(xiàn)實(shí)的，而是從現(xiàn)實(shí)向理想跨出一步，目標(biāo)是企業(yè)組織奮斗的燈塔與旗幟。不敢在區(qū)域領(lǐng)先、在國內(nèi)領(lǐng)先、在國際上領(lǐng)先，企業(yè)就沒有大出息，只有領(lǐng)先才有戰(zhàn)略制空權(quán)，才有長期生存空間。目標(biāo)就是一種信仰，信則靈。華為在早期就喊出了“未來三分天下有其一”的戰(zhàn)略夢想，而最終也實(shí)現(xiàn)了。中國多數(shù)中小企業(yè)的奮斗目標(biāo)就是隱形冠軍，在細(xì)分領(lǐng)域做到世界第一，這類企業(yè)德國有1000 多家，美國有300 多家，中國還不到100 家，未來空間巨大。

第二，全力專注，把單品做到極致。華為在創(chuàng)業(yè)之初，強(qiáng)調(diào)壓強(qiáng)原則，飽和攻擊，這是其成功的關(guān)鍵。華為1993 年的銷售收入不足1 億美元，而當(dāng)時(shí)國外幾個(gè)競爭對(duì)手的銷售收入都在100 億美元以上，實(shí)力相差懸殊，華為只能靠局部的壓強(qiáng)，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，先在點(diǎn)上突破，然后再去深入和拓展，中小企業(yè)在市場的時(shí)空布局與管理上，必須采取靈活的策略，掌控局部戰(zhàn)斗的主動(dòng)權(quán)。

第三，有舍有得，聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。華為的共識(shí)是“戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上”，企業(yè)應(yīng)首先識(shí)別出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的結(jié)構(gòu)分布，在戰(zhàn)略主航道上部署核心資源。企業(yè)最關(guān)鍵的資源就是優(yōu)秀經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)將最能打的干部派到高增長市場，開疆拓土，好鋼用在刀刃上。中小企業(yè)要敢于呼喚英雄，發(fā)揚(yáng)奮斗精神，持續(xù)攻城拔寨。

第四，干部歷練，將軍出于卒伍。干部團(tuán)隊(duì)的打造尤為關(guān)鍵，中小企業(yè)的經(jīng)理人多數(shù)是從生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力、財(cái)務(wù)等各崗位提拔上來的專業(yè)性人士，如何才能讓這個(gè)專業(yè)班子成長為經(jīng)營班子？這一點(diǎn)要學(xué)習(xí)華為，通過實(shí)戰(zhàn)來歷練團(tuán)隊(duì)，通過一線“打糧食”與“種莊稼”的硬仗，來建立端到端的流程化組織，將多種專業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚成高效一體化的協(xié)同性組織。

第五，激勵(lì)機(jī)制，不讓雷鋒吃虧。華為的激勵(lì)是通過公正的價(jià)值評(píng)價(jià)方式，來充分地分權(quán)、分錢、分名，讓創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者具有足夠的責(zé)權(quán)利，使得價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)估與分配形成良性的循環(huán)。中小企業(yè)要想取到華為的真經(jīng)，就要學(xué)習(xí)華為如何激勵(lì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)華為如何激勵(lì)“95 后”與“00 后”年輕團(tuán)隊(duì)，用物質(zhì)與精神兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)去引導(dǎo)全體員工的奮斗精神。