基于KPI的A公司績效管理現狀及考核體系實踐

□ 北京 孟凡杰

國有企業(yè)在經濟發(fā)展中作用至關重要，為促進國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，進一步推動社會繁榮穩(wěn)定。深化國有企業(yè)改革是后疫情時代歷經的必要課題，盤活人力資源能夠為企業(yè)深化改革創(chuàng)造良好的先決條件，而平均主義、吃大鍋飯等薪酬分配方式在國有企業(yè)存在由來已久，通過績效考核提高人均效能結果應用不夠徹底。本文以A公司作為案例，通過總結和分類現流行的績效管理方法，分析A公司績效考核應用存在的問題，并運用KPI績效考核方法對A公司績效考核指標體系重新搭建，最后提出了完善頂層設計、績效溝通貫穿始終、強化制度建設等措施，本論文為企業(yè)實際應用KPI績效考核辦法落地提供理論參考。

一、研究目的和意義

研究數據表明：目前國有企業(yè)應用績效考核大致分以下三種情況：一是采用財務指標的考核，對創(chuàng)造利潤的部門考核指標主要集中在財務目標，其余部門取創(chuàng)造利潤部門相關系數，員工個人考核應用360度評議，占國企總數的30%-40%；二是引入現代化比較流行、規(guī)范的績效考核制度和考核方式，從公司戰(zhàn)略目標角度出發(fā)，實施全員績效考核，占國企總數的10%-20%；三是考核基本流于形式，為考核而考核，缺乏績效管理的應用概念，占國企總數的40%-50%。

A公司績效考核處于第三種情況。在加快形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進新的發(fā)展格局背景下，國有企業(yè)發(fā)展將進入新階段，通過建立現代化企業(yè)制度機制，發(fā)揮績效管理杠桿作用，加強人力資源考核與管理，優(yōu)化企業(yè)運行效率，提高人均效能，能夠幫助國有企業(yè)逐步擺脫歷史問題束縛，從而快速化發(fā)展實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

二、績效管理應用方法分析

1.績效管理在國有企業(yè)中應用效果?？冃Ч芾砥鹪从谖鞣狡髽I(yè)，21世紀以來國內企業(yè)針對績效管理也在不斷改進創(chuàng)新并取得了不小的成果。數據表明，通過總股東回報率、凈資產收益率等財務數據分析，注重績效管理的企業(yè)與不注重績效管理的企業(yè)，總股東回報率會提高7.7%、凈資產收益率提高5.8%、資產回報率提高3.5%、投資現金流動回報率提高1.9%、銷售增長提高1%、員工人數增長降低1%均有效促進了企業(yè)進一步優(yōu)化升級。

2.績效管理方法優(yōu)劣勢分析。目前，企業(yè)應用最為常見的績效管理模式為戰(zhàn)略導向的績效管理，具體方法有目標管理法（MBO）、目標與關鍵成果法（OKR）、平衡記分卡（BSC）和關鍵業(yè)績指標法（KPI），其中MBO適合競爭性行業(yè)，OKR適合新興行業(yè)、高科技行業(yè)，BSC適合組織機構相對穩(wěn)定的高層，KPI適合組織機構相對穩(wěn)定各層級。

①關鍵業(yè)績指標（KPI）。KPI的意義主要是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部具體過程和成果，培育企業(yè)的核心競爭力，旨在衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其優(yōu)勢為需要將戰(zhàn)略目標分解，從而有利于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；集中有限資源達到最大化效果；強調組織目標和個人目標的一致性；KPI需要設定具體量化指標、權重，從而避免老好人現象出現。其劣勢為：相比過程，KPI更加追求結果；KPI缺少對基礎指標的重視；KPI指標較難界定；KPI評分較易使考核者誤入機械的考核方式。

②目標管理（MBO）。目標管理是基于目標，對開展的具體活動進行管理控制，該方法強調過程評價和控制，促進員工為實現具體目標而努力工作。其優(yōu)勢為給予員工自由度較大，有效調動員工主觀能動性；適用于周期長、挑戰(zhàn)性大、不好量化的工作；具體的績效考核目標更方便分解和量化；方法通用性良好，導入難度小、效率高，容易被理解和接受。其劣勢為：關注目標，對具體行為不作指導；目標的設定可能存在異議；設定的目標基本是短期、易實現的目標，缺乏對長期目標的考量；對主管和員工素質要求較高。

③平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡從公司發(fā)展戰(zhàn)略為根本宗旨，具體落實到財務、客戶、內部流程和學習成長四個角度平衡定義企業(yè)的戰(zhàn)略。其優(yōu)勢為從多維角度評價組織運行的效果；將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合；提高組織整體管理水平；利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)。其劣勢為只關心股東價值、客戶價值，卻沒有關注到其他相關利益者；對個人考核不具有指導性；實施基礎條件較高、難度大，工作量大，系統(tǒng)龐大；較難融入中國大企業(yè)的文化背景。

④目標與關鍵成果法（OKR）。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。所謂OKR，O=Objective企業(yè)目標，KR=Key Results，關鍵結果。就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果分解與實施。其優(yōu)勢為績效改進工作；強調員工的主觀性和創(chuàng)造性；鼓勵員工設置高期望，勇于嘗試和超越自我；強調指標和目標的靈活適應性，可以根據需要及時調整；所有細節(jié)及其評價結果都會在全公司范圍內公開，便于自我監(jiān)督和同事監(jiān)督。其劣勢為OKR不是全面的人員考核與評估工具，需要配套其他方法來評估選拔員工；OKR要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難；OKR實施需要給每個獨立的經營單元充分授權，相應的人力成本投入也高。

三、A公司績效管理現狀和問題分析

1.績效管理循環(huán)系統(tǒng)。一個完整的績效管理過程是績效管理循環(huán)系統(tǒng)，這個循環(huán)與質量管理倡導的PDCA循環(huán)思想是完全一致的。通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)分析A公司考核現狀，不難發(fā)現，A公司未嚴格按照績效循環(huán)管理模式開展具體工作，導致績效考核公司流于形式，效果不好，提升公司管理水平作用不大。

①績效計劃（P）。在績效周期開始時，A公司未與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標以及行動計劃。

②績效輔導（D）。整個績效周期內，A公司未及時觀察、記錄、總結績效，未就相關問題與員工探討，提供指導和建議。

③績效平均（C）?？冃е芷诮Y束時，A公司未根據績效標準和績效目標評價員工的工作績效。

④績效反饋（A）。新績效周期開始前，A公司上級未就績效評價結果與員工進行面談，并制定績效改善計劃。

2.A公司績效管理問題分析。①員工考核目標與公司戰(zhàn)略目標不匹配。A公司設定年度戰(zhàn)略目標后，能夠將戰(zhàn)略目標分解到部門目標，而公司部門目標并未分解到員工個人目標，導致員工工作目標局限于本職工作范疇內，員工無法深刻體會公司目標的深刻內涵和外延。

②員工考核和部門考核不構成一致性體系。A公司考核分為部門考核、員工個人考核，部門考核主要考核部門年度目標的完成情況，而員工考核主要考核德能勤績廉5個方面，部門考核和員工考核指標并行不存在關聯，考核應用的方法不一致，未建立從上至下目標一致的績效考核體系。

③績效考核指標重定性輕定量。A公司現有績效考核指標多以定性指標為主，定量的指標較少，考核主體主要依據主觀進行打分評價，考核評價結果沒有數據來源支撐，很難客觀反映部門或者員工的實際工作績效情況，考核結果容易出現不公平現象。

④非創(chuàng)造直接利潤的部門缺乏獨立考核。A公司主要根據指標考核創(chuàng)造直接利潤的部門，而非創(chuàng)造直接利潤的部門績效系數取最低值，這些部門長期未參與考核，導致部門工作目標性不強，工作積極性和效率性較低，日常工作不能著眼于公司戰(zhàn)略發(fā)展。

⑤績效考核應用與考核結果不匹配。A公司按照制度開展的系列績效考核，每年形成考核結果，而考核結果應用區(qū)分度不夠，員工績效獎勵額之間的差異較小，績效管理很難起到獎懲作用，績效考核最終流于形式。

四、基于KPI的A公司績效考核指標體系再設計

基于以上的問題分析，建立A公司績效管理體系，目的在于通過戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，明確公司的戰(zhàn)略目標，制定達到戰(zhàn)略目標的具體計劃，并建立目標責任體系，強化層級績效管理，以達成各級KPI指標，進而實現員工考核與公司戰(zhàn)略目標相匹配、員工考核和部門考核在同一體系、以定量指標為主、建立非創(chuàng)造直接利潤部門考核指標、績效結果與應用相匹配的目標，構建上下一致、層層分解的績效考核指標體系。

1.績效考核指標體系構建思路。A公司績效考核指標體系構建主要從公司實際出發(fā)通過各層級指標分解，具體可通過目標分解、職責分解取得。目標分解具體過程為根據公司中長期發(fā)展目標、當年發(fā)展，進行目標分解形成目標部門，再對崗位業(yè)績目標分解形成員工目標。職責分解具體過程為根據公司對部門職責要求，進行職責分解形成部門職責，再根據工作流程分解崗位職責形成員工。結合崗位職責、崗位業(yè)績指標形成員工績效目標。

2.績效考核指標選取遵循的原則。根據成功企業(yè)的實踐經驗，確立KPI考核指標有一個重要的原則，即SMART原則。SMART的五個字母分別代表不同的英文單詞，每個單詞表示相應的漢語意義。

①S（Specific）?？冃Э己酥笜吮仨毷蔷唧w和明確的。

②M（Measurable）?？冃Э己酥笜吮仨毷侨菀缀饬康模梢粤炕闹笜?。

③A（Attainable）。是指任務量適度、合理，在員工可控制的范圍之內,“經過一定努力”才可實現的目標。

④R（Relevant）。是指KPI指標要與工作職責相聯系，同時，保持下級目標同上級目標的一致性。

⑤T（Time-based）。要為KP指標完成的時間設置明確的規(guī)定，不能只考慮指標完成的結果，卻是無限期的拖延，注重效率。

3.部門績效KPI指標設計。A公司年度目標主要是完成當年投資任務、推進歷史遺留項目決算兩大目標，公司投資目標、決算目標分解形成部門投資目標、決算目標，而非業(yè)務指標主要側重于服務保障公司目標的實現，而安全生產、人才隊伍建設、過“緊日子”的硬性要求等工作要求越來越重要，因此安全生產、人才培養(yǎng)等指標應納入部門考核。

①創(chuàng)造直接利潤的部門KPI。創(chuàng)造利潤的部門，部門承擔的核心任務是在保障安全生產的前提下，為公司創(chuàng)造收益，而創(chuàng)造收益的途徑是在規(guī)定的時間內完成投資任務以及尾款的決算，這樣的路徑清晰化，部門的指標分解就有了明確的方向。部門宏觀方向是任務目標完成、安全生產、人力資本等具體分解為某些項目投資進度完成率、某些項目決算完成率、工作計劃完成率、重點工作完成率、安全生產合格率、人才培養(yǎng)情況，并根據各指標對部門的重要性程度，賦予0-100%權重。

②非創(chuàng)造直接利潤的部門KPI。非創(chuàng)造利潤的部門在公司發(fā)揮的作用至關重要，主要承擔服務保障、成本控制、提高效率方面任務，因此根據公司對部門的定位和要求，從服務保障能力、資產使用效率、人力成本控制、人力資本、人力政策執(zhí)行情況、安全生產等指標具體分解為重大接待無差錯、行政服務滿意率、宣傳力度、重點工作完成率、部門預算控制率、固定資產管理情況、人工成本的預算控制、人力資源制度流程的有效性、人力資源服務滿意率等細化指標，并根據各指標對部門的重要性程度，賦予0-100%權重。

4.個人績效KPI指標設計。個人考核分為工作目標完成情況和個人綜合素質考核兩大維度。①工作目標完成情況。此維度主要是將部門目標任務分解形成個人具體工作任務，例如某項目任務完成情況、某項目決算完成情況、重點工作完成情況，并根據各指標對部門的重要性程度，賦予0-100%權重。

②個人綜合素質KPI。此維度主要考核員工個人協(xié)調能力、學習能力、專業(yè)能力等方面的情況，而管理者和員工要形成差異化考核指標，管理者可選取協(xié)調能力、管理能力、原則性、全局觀念、事業(yè)心、文化理念、廉潔自律、學習能力、領導能力、判斷能力；員工綜合素質可選取分析判斷能力、創(chuàng)新能力、職業(yè)技能、學習能力、專業(yè)技能、遵守勞動工作紀律、廉潔自律、工作責任感、工作執(zhí)行力、工作配合度，并根據各指標對部門的重要性程度，賦予0-100%權重。

5.績效考核評分標準。若考核事項為可量化指標，以實際完成結果百分比作為工作完成率，完成率可超過100%。若考核事項為不可量化指標，由考核主體根據工作完成視情況評估完成率。超額完成，有突出亮點及創(chuàng)新，評估完成率110%；任務按時完成，過程中無工作失誤，評估完成率100%；任務完成但超時或存在一些工作失誤，評估完成率60-80%；任務未完成或存在嚴重超時、失誤等現象，評估完成率60%以下。

五、績效考核體系實施流程

1.目標分解。首先，將A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、當年度目標深入細分，逐級分解到各部門，各部門將部門目標分解到各崗位，最后落實到具體個人。在確定目標的過程中，要注重公司領導和各層級員工一起對目標進行篩選、分析、確定。

2.制定考核計劃?？冃Э己酥髫煵块T將各級考核目標、考核標準、權重等因素綜合匯總，制定當年度績效考核方案和計劃，提交相應機構審核，同步開展公告和宣傳，便于員工明確績效考核的目的和意義。

3.績效記錄與溝通輔導?？冃Э己诉M入實施階段后，各部門應根據考核要求對部門和個人進行嚴格監(jiān)督，記錄有效的數據或問題，針對績效推行中遇到的困難，考核者與被考核者要保持良好的溝通，及時商量。

4.形成績效考核成果。一個考核周期結束后，考核者與被考核者應按照相應要求認真填寫績效考核表格，形成績效考核成果，最后由相應部門進行資料匯總、計算、統(tǒng)計。

5.績效反饋面談?？冃ЫY果出來后，考核者與被考核者應對考核結果進行績效面談，讓被考核者了解自己現階段工作情況。

6.申訴考核結果。被考核者對考核結果存在異議，有權對考核結果提出申訴，對于合理化的異議，考核者應及時修正績效結果。

7.應用考核結果與工作改進。公司的薪酬、獎金、職務晉升等激勵機制應和考核結果相掛鉤，以更好地激發(fā)員工動力，主動求變，改善工作績效。

六、績效考核實施保障措施

1.營造良好的績效考核文化的氛圍。A公司要想成功實現有效的績效考核制度，營造良好的績效考核氛圍是很重要的，績效管理與企業(yè)文化存在相輔相成的關系。如果沒有創(chuàng)造良好的的企業(yè)文化氛圍，那么績效管理的氛圍就無從談起，公司內部應建立績效文化并深入人心從而轉化為員工的工作動力，這也是A公司首要解決的問題。

2.完善頂層設計。深入細致開展工作分析，將各類崗位的工作性質、任務、責任、權限和內容進行明確，實現崗位名稱、工作職務和工作資質相一致，形成一套完備的規(guī)范性崗位說明書，通過崗位梳理可以進一步明確各個崗位之間存在相互推諉的問題，指導各個部門進行人員調動、分配和管理，實現有序化管理。提高 A公司的管理效率。

3.績效溝通貫穿始終。通過KPI考核的引入，A公司應進一步加強上下級之間，部門與部門之間的溝通交流，持續(xù)有效的績效溝通是保證績效考核指標體系準確實施的基本保障。績效溝通要貫穿于績效考核的整個過程中，考核者與被考核者一同剖析績效完成過程中發(fā)生的問題，找到解決辦法，一起商議下個時期的工作重點以及如何改進。

4.強化考核制度建設，保障績效考核順利實施。完整的績效考核制度可以使績效考核的結果有法律的依據，使績效考核實施的效果更好，也能充分體現績效考核的公正客觀性?？冃Э己酥贫仍诠緝鹊膶嵤泶罅康墓ぷ骱腿藛T分配，這就需要管理者盡量使員工能夠優(yōu)化配置，達到減少管理成本的情況下，能夠更加快速地提高企業(yè)綜合管理水平。