中大型物資貿(mào)易企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理

□ 拉薩 賈庚鑫

中大型物資貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜和多樣，與生產(chǎn)型企業(yè)相比難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理。借鑒幾何思維，將中大型物貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工作整體視為三維立體結(jié)構(gòu)，將其分解成二維的面（工作面）、一維的線（工序）、零維度的點(diǎn)（工作節(jié)點(diǎn)），通過(guò)對(duì)點(diǎn)、線、面等要素的分析和量化，結(jié)合現(xiàn)代化管理手段，研究了該類型企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理的一種實(shí)施方案。

一、研究背景

目前對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的研究主要是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部環(huán)境因素和標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的效率、效果、時(shí)間、成本、客戶滿意度等方面的影響，對(duì)于業(yè)務(wù)流程特別是物資貿(mào)易企業(yè)的業(yè)務(wù)流程如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理或具體實(shí)施的研究則比較缺乏，原因主要有以下幾個(gè)方面：一是貿(mào)易企業(yè)基本是純業(yè)務(wù)型企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理的對(duì)象是純粹的業(yè)務(wù)流程；二是貿(mào)易企業(yè)的管理模式多種多樣，即使經(jīng)營(yíng)相同物資或產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)模式也往往不同；三是客戶需求的多樣化；四是經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)多，市場(chǎng)環(huán)境存在差異。以上原因?qū)е轮写笮臀镔Q(mào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理面臨著流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一和保持柔性靈活的艱難權(quán)衡，即所謂標(biāo)準(zhǔn)化困境。企業(yè)中層及高層管理者不得不花費(fèi)很大精力投入紛繁復(fù)雜的基礎(chǔ)管理，不能抽出更多精力來(lái)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方面的決策問(wèn)題。

近年來(lái)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，多數(shù)行業(yè)進(jìn)入了深入調(diào)整期，大批物貿(mào)企業(yè)或是陷入規(guī)模漲而效益降的境況、或是爆發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)、或是陷入困境，或是轉(zhuǎn)行甚至破產(chǎn)，新的市場(chǎng)環(huán)境迫使中大型物貿(mào)企業(yè)努力提升管理水平。同時(shí)，在ERP、SAP、辦公自動(dòng)化等信息手段的基礎(chǔ)上，近年來(lái)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段出現(xiàn)和不斷發(fā)展為企業(yè)提高管理水平，特別是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施提供了技術(shù)支撐。因此，在當(dāng)前背景下，物貿(mào)企業(yè)特別是中大型物貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理不僅是必要和緊迫的，而且是切實(shí)可行的。

二、總體思路

物貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理不僅是對(duì)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)形成的業(yè)務(wù)管理體系和模式的鞏固和提高，更是深刻地變革，屬于企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇，對(duì)于具有中大型規(guī)模的物貿(mào)企業(yè)而言任務(wù)更加艱巨。因此，首先就需要企業(yè)全體領(lǐng)導(dǎo)和員工統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理的重要性和必要性。其次需要企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的整體謀劃和決策，特別是統(tǒng)一指揮、業(yè)務(wù)部門和職能部門的協(xié)作。再其次就是持續(xù)不斷的貫徹實(shí)施和總結(jié)提高。

本文根據(jù)幾何學(xué)原理，將業(yè)務(wù)管理工作整體視為三維立體結(jié)構(gòu)，將其逐漸分解成二維的面（工作面）、一維的線（工序）、零維度的點(diǎn)（工作節(jié)點(diǎn)）。通過(guò)對(duì)中大型物資貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的點(diǎn)、線、面等構(gòu)成要素的梳理和分析，針對(duì)流程的可標(biāo)準(zhǔn)化程度類型采取不同的標(biāo)準(zhǔn)化措施，從核心流程到輔助流程，精準(zhǔn)投入，來(lái)實(shí)現(xiàn)整體工作的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合信息化、看板管理、PDCA循環(huán)、培訓(xùn)與考核，研究了該類型企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理。

三、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施

（一）業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)流程梳理的目的是識(shí)別和總結(jié)業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中核心的、輔助的、共同的、重復(fù)性的工作，本著可操作性、責(zé)權(quán)明晰、精細(xì)化原則，對(duì)業(yè)務(wù)工作整體制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程并編制流程圖?？傮w思路是借助幾何思維，將整體工作從整體到局部的梳理，然后再?gòu)木植康秸w的總結(jié)。

1.工作分解。中大型物貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)工作主要有項(xiàng)目跟蹤、招投標(biāo)管理、采購(gòu)管理、銷售管理等工作面，然后分別對(duì)各個(gè)工作面進(jìn)行研究，根據(jù)企業(yè)在成長(zhǎng)壯大過(guò)程中積累和總結(jié)成型的管理模式，按照工作程序?qū)⒐ぷ髅嬷械牧鞒陶归_(kāi)，梳理出其中因需要不同部門通力協(xié)作而交叉或獨(dú)立、橫向或縱向的具體工作線路，最終找到各個(gè)具體的工作節(jié)點(diǎn)。上述展開(kāi)過(guò)程中，有些工作節(jié)點(diǎn)在其工作面的層次中是一個(gè)點(diǎn)，但具體操作時(shí)自身也是一個(gè)可以展開(kāi)的小的工作面或工作線，這種情況可以將其作為低一級(jí)的工作面和工作線展開(kāi)，如此往復(fù)直到最基本的工作點(diǎn)為止。

2.點(diǎn)的量化。點(diǎn)的量化就是對(duì)該工作節(jié)點(diǎn)位置上的輸入條件、工作處理方法、輸出結(jié)果和管理者干預(yù)的程度進(jìn)行量化，具體為工作進(jìn)度或完成狀態(tài)的詳盡要求進(jìn)行確定，包括但不限于該點(diǎn)的責(zé)任部門或責(zé)任人、工作范圍、工作完成的時(shí)間、需要形成的數(shù)據(jù)或單據(jù)、是否需要上級(jí)管理者授權(quán)或者干預(yù)等可以明確且清晰的描述其進(jìn)展的客觀程度等方面的精細(xì)量化，并將這些量化指標(biāo)匯總成操作手冊(cè)。

工作處理辦法量化的重點(diǎn)是把企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)積累的科學(xué)的，高效的方法進(jìn)行總結(jié)和統(tǒng)一，避免因?yàn)槿藛T素質(zhì)或?qū)ぷ饕蟮牟煌斫舛斐傻恼`差。同時(shí)，可以參考有著更先進(jìn)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行優(yōu)化。點(diǎn)的量化工作中很重要的一個(gè)方面是對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的量化。經(jīng)營(yíng)決策需要數(shù)據(jù)和報(bào)表等的支持。隨著技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)記錄和統(tǒng)計(jì)經(jīng)歷了手工賬本、電子表格記賬、信息系統(tǒng)等階段。雖然借助新技術(shù)提高了效率，但當(dāng)前數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)仍有部分問(wèn)題尚待解決，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)效性差、不同部門數(shù)據(jù)的時(shí)間不一致、不同統(tǒng)計(jì)部門（如業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)）給出的數(shù)據(jù)不一致、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能全面反映最新經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、人員調(diào)動(dòng)時(shí)需要較長(zhǎng)時(shí)間熟悉數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法等。因此，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的量化需要綜合考慮不同部門的不同要求，應(yīng)當(dāng)在全企業(yè)范圍內(nèi)做到橫向和縱向的統(tǒng)一，既要保證各個(gè)部門對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面掌握，又要避免因各個(gè)部門的具體要求不同而造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的重復(fù)報(bào)送。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的量化體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是數(shù)據(jù)格式的標(biāo)準(zhǔn)化，包含業(yè)務(wù)報(bào)告、報(bào)表或單據(jù)中字段名稱、字段個(gè)數(shù)、字段順序、數(shù)據(jù)小數(shù)位數(shù)、字體、數(shù)據(jù)單位、專業(yè)術(shù)語(yǔ)名稱等，該方面的工作因其客觀可視化而比較容易實(shí)現(xiàn)；另一方面是數(shù)據(jù)采集、填報(bào)和報(bào)送的方法標(biāo)準(zhǔn)化，要求對(duì)數(shù)據(jù)采集的時(shí)間和范圍、填報(bào)的時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送或匯總的流程等做出判斷，需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)類型和決策要點(diǎn)做出統(tǒng)一的謀劃和規(guī)定。

3.線的分析與優(yōu)化。線是兩個(gè)或數(shù)個(gè)工作點(diǎn)之間的連線，因?yàn)楣ぷ鼽c(diǎn)之間基本是橫向、縱向、從屬、因果等的聯(lián)系，所以線都是從工作起點(diǎn)開(kāi)始到終點(diǎn)結(jié)束的單向連接。線的分析就是厘清各個(gè)點(diǎn)之間、各條線之間的邏輯聯(lián)系。工作線路反映了工作開(kāi)展的脈絡(luò)，脈絡(luò)清晰的工作線明晰反應(yīng)了企業(yè)信息流、物流、資金流的流動(dòng)，可以分析其流動(dòng)率或效率的高低。脈絡(luò)清晰的基礎(chǔ)上就可以對(duì)工作線進(jìn)行優(yōu)化，一是可以本著全面且簡(jiǎn)約的原則，合并或撤減重復(fù)性的工作點(diǎn)或線；二是對(duì)流程的統(tǒng)一和允許部分差異之間進(jìn)行平衡和取舍，對(duì)于個(gè)別業(yè)務(wù)部門或經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的特殊要求，在不違背企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)線路的情況下，謹(jǐn)慎地增加或減少點(diǎn)或線微調(diào)；三是面對(duì)新形勢(shì)、新政策即將要采取的變革措施對(duì)工作點(diǎn)和線修改；四是可以參考先進(jìn)企業(yè)的管理流程對(duì)本企業(yè)的工作點(diǎn)和線進(jìn)行調(diào)整；五是根據(jù)點(diǎn)的工作量和工作時(shí)間要求，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)方法對(duì)線路進(jìn)行并行或串聯(lián)的優(yōu)化。

4.標(biāo)準(zhǔn)化程度的標(biāo)定。標(biāo)準(zhǔn)化程度的標(biāo)定一是識(shí)別出核心流程和輔助流程；二是在點(diǎn)的量化和線的優(yōu)化基礎(chǔ)上對(duì)各工作面的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而對(duì)其能否實(shí)現(xiàn)，或者多大程度上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)定。

物貿(mào)企業(yè)管理的核心基本是采購(gòu)和銷售的工作面，圍繞核心流程有項(xiàng)目考察、商務(wù)談判、招投標(biāo)、合同評(píng)審、采購(gòu)入庫(kù)、銷售出庫(kù)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨款收付等輔助流程。對(duì)于核心流程和重要的輔助流程要最大程度的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)流程的輸入、輸出、相關(guān)復(fù)雜性、重復(fù)性、不確定性、隱性知識(shí)（經(jīng)驗(yàn)）程度、物資產(chǎn)品類型、人員素質(zhì)、地區(qū)規(guī)則差異等指標(biāo)對(duì)流程進(jìn)行分析，將流程歸類。本文參考李朗克對(duì)流程分為標(biāo)準(zhǔn)型、普通型、個(gè)別型三種類型的分類辦法，通過(guò)對(duì)工作點(diǎn)和線各種指標(biāo)的分析，將業(yè)務(wù)流程為全主觀決策型、半主觀決策型和客觀決策型三個(gè)類型。

客觀決策型流程（如出入庫(kù)、貨物交接等）的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理比較容易實(shí)現(xiàn)，其余兩種類型的流程則需要對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化的手段和形式進(jìn)行綜合考慮，半主觀決策型（如合同評(píng)審、付款審批等）可以針對(duì)決策的客體（合同文本、付款單等）以及處理的崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，主觀決策型（商務(wù)洽談、項(xiàng)目考察等）可以對(duì)流程的結(jié)果或目標(biāo)（談判的條款、考察報(bào)告等）做出標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

5.工作面的梳理與匯總。工作面的梳理即把對(duì)應(yīng)的工作線路編制成業(yè)務(wù)流程圖，各工作面匯總構(gòu)成企業(yè)管理工作的整體三維結(jié)構(gòu)。

業(yè)務(wù)流程圖的編制除了點(diǎn)線面的有機(jī)組合外，還應(yīng)編制配套操作手冊(cè)。操作手冊(cè)包含點(diǎn)和線各環(huán)節(jié)的具體工作要求，包括但不限于需要形成的報(bào)表、報(bào)告、單據(jù)等。如果把標(biāo)準(zhǔn)化的流程、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)視為標(biāo)準(zhǔn)化管理的硬件，那么操作手冊(cè)或管理制度則是軟件，相比較而言，硬件是標(biāo)準(zhǔn)化管理的具體表現(xiàn)，而軟件是標(biāo)準(zhǔn)化的精髓所在，硬件和軟件的有機(jī)結(jié)合才能使標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理成為一整套體系。與此同時(shí)，這個(gè)階段可從企業(yè)管理全局角度對(duì)流程的設(shè)置進(jìn)行再優(yōu)化調(diào)整。各個(gè)工作面流程圖和操作手冊(cè)的書面化，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體部門的確認(rèn)，標(biāo)志著企業(yè)業(yè)務(wù)整體的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)的確定。

（二）信息化

信息技術(shù)依靠計(jì)算機(jī)程序控制而實(shí)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)程序由技術(shù)人員根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則或計(jì)算方法編輯，同時(shí)程序的運(yùn)行要有預(yù)先設(shè)定明確的指令輸入才能進(jìn)行，因此信息系統(tǒng)本身不能判斷業(yè)務(wù)流程是否優(yōu)劣，可以說(shuō)信息化是業(yè)務(wù)流程圖或者工作線的電子化映射。鑒于物貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度不一，甚至個(gè)別流程不能標(biāo)準(zhǔn)化，因此信息化不是完全的自動(dòng)化，其功能邊界是小于流程圖的，需要人來(lái)制定規(guī)則和調(diào)整其設(shè)置。

標(biāo)準(zhǔn)化是信息化的前提，精細(xì)化的業(yè)務(wù)流程圖和操作手冊(cè)客觀上為信息化提供了根本的規(guī)則和計(jì)算方法。此外，信息技術(shù)與商業(yè)環(huán)境一樣處于快節(jié)奏的不斷發(fā)展和變化中，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理應(yīng)當(dāng)與信息技術(shù)的發(fā)展保持一致。企業(yè)在選用和設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先對(duì)業(yè)務(wù)流程圖和操作手冊(cè)進(jìn)行分析，對(duì)于商務(wù)協(xié)商、項(xiàng)目考察等全主觀決策型流程，可以不予信息化，但管理上可以將這些工作形成的報(bào)告或方案作為關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管理；對(duì)于合同審批、付款審批、文件和報(bào)告的處理等半主觀決策型流程，可以選用需要流程節(jié)點(diǎn)填寫意見(jiàn)進(jìn)而決定是否進(jìn)行下一步的審批類辦公軟件；對(duì)于涉及采銷數(shù)據(jù)等的客觀決策型流程，則需要選用依托于數(shù)據(jù)庫(kù)的信息系統(tǒng)，借助此類系統(tǒng)的數(shù)據(jù)提取與挖掘功能而實(shí)現(xiàn)各類業(yè)務(wù)報(bào)表的智能化生成并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。

信息系統(tǒng)的流程設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循精煉且相對(duì)完整，同時(shí)預(yù)留適當(dāng)冗余的原則。精煉原則一方面要求數(shù)據(jù)不重復(fù)錄入，另一方面要求對(duì)流程的覆蓋面有一定邊界，雖然理論上可以把客戶偏好、業(yè)務(wù)洽談過(guò)程、投標(biāo)資格要求、貨物質(zhì)量跟蹤、以及其他管理者認(rèn)為有必要的信息全部整合到信息系統(tǒng)中，并且使相關(guān)信息得以關(guān)聯(lián)，但無(wú)疑會(huì)增加系統(tǒng)的復(fù)雜性，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)和使用難度及相關(guān)費(fèi)用會(huì)成倍增加。相對(duì)完整原則要求信息系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵工作線路、工作節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵單據(jù)或數(shù)據(jù)表單一定要全部囊括，同時(shí)重點(diǎn)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)表格設(shè)置表單及其字段，并通過(guò)關(guān)鍵字段設(shè)置表單間的邏輯關(guān)聯(lián)。預(yù)留適當(dāng)冗余是對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)化管理的發(fā)展和變化對(duì)信息系統(tǒng)預(yù)留適當(dāng)?shù)男薷臋?quán)限或者數(shù)據(jù)接口。

（三）流程固化與看板管理

標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的業(yè)務(wù)流程代表了企業(yè)當(dāng)前最優(yōu)的管理目標(biāo)。華為公司學(xué)習(xí)先進(jìn)管理制度時(shí)曾提出“削足適履”、“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的方針，通過(guò)一系列的改革，成功扭轉(zhuǎn)了規(guī)模增長(zhǎng)而利潤(rùn)率下降的局面。因此，對(duì)于全面推行標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理過(guò)程中遇到的變革阻力，需要企業(yè)自上而下的意志貫徹實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效率的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

全面推行業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，可以在辦公室張貼業(yè)務(wù)流程圖及其操作手冊(cè)，參照生產(chǎn)企業(yè)的“看板管理”，使業(yè)務(wù)人員在充分理解如何做好每項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，更系統(tǒng)地了解所辦理的工作所處的環(huán)節(jié)和下一步該如何處理，促進(jìn)部門間高效協(xié)作，使工作開(kāi)展由自上而下的拉動(dòng)變?yōu)樽韵露系耐苿?dòng)。

（四）管理的迭代和優(yōu)化

標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施和管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)完善的過(guò)程，同樣遵循螺旋式上升的管理哲學(xué)，實(shí)施過(guò)程中亦應(yīng)秉承流程設(shè)計(jì)、實(shí)施、優(yōu)化調(diào)整、提高的循環(huán)過(guò)程，即PDCA循環(huán)。一方面物貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，比如國(guó)家或地區(qū)稅率調(diào)整、新信息技術(shù)手段的出現(xiàn)、新產(chǎn)品的推廣、客戶的新需求等，業(yè)務(wù)流程也需要作相應(yīng)調(diào)整；另一方面業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐人員也會(huì)提出各種改進(jìn)或修改建議，這些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的建議通過(guò)長(zhǎng)期的點(diǎn)滴積累，也可以給管理帶來(lái)長(zhǎng)足進(jìn)步和變革。

對(duì)于業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和優(yōu)化，應(yīng)當(dāng)分批次集中調(diào)整，并在調(diào)整后及時(shí)做全面的部署和落實(shí)，但在正式調(diào)整之前，仍延續(xù)既有的流程不變，確保調(diào)整前后工作的銜接，以此保證企業(yè)整體流程管理的統(tǒng)一性。有問(wèn)題第一時(shí)間修改雖然可以，但是頻繁的調(diào)整會(huì)給一線同事的工作帶來(lái)一定程度上的矛盾或混亂。

（五）業(yè)務(wù)培訓(xùn)及考核

新形勢(shì)下，中大型貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面的問(wèn)題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，特別是一些企業(yè)近年的快速擴(kuò)張，短時(shí)間內(nèi)吸納和成長(zhǎng)了較多的員工和管理人員并且拓展了經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)；二是貿(mào)易相關(guān)工作的復(fù)雜性和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要新的理念和方法；三是“導(dǎo)師帶徒”式培訓(xùn)辦法不免要加入“導(dǎo)師”個(gè)人的工作方法和習(xí)慣，不能完全滿足標(biāo)準(zhǔn)化和信息化對(duì)管理方式帶來(lái)的變革要求。

標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域中關(guān)于培訓(xùn)和考核的辦法在物貿(mào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理中同樣適用。標(biāo)準(zhǔn)化工作中積累的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)因培訓(xùn)工作得到傳承和發(fā)揚(yáng)，標(biāo)準(zhǔn)流程的修改也能快速被全體人員理解和接受。相對(duì)固化的流程能使學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)得到充分利用。此外，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化對(duì)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的量化，可以設(shè)定明確的崗位或?qū)I(yè)要求，使對(duì)應(yīng)工作崗位的考核有的放矢，避免了貿(mào)易企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的多樣化不能設(shè)置有效地考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、研究總結(jié)及下一步展望

物貿(mào)企業(yè)的管理對(duì)象主要是人和事構(gòu)成的業(yè)務(wù)流程，新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫切需要企業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步提高管理水平，本文對(duì)該類型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理提出了一種可行的系統(tǒng)的實(shí)施方案。

需要指出的是本文的研究尚存在一些方面的局限性，一是未考慮具體工作對(duì)人、設(shè)備、資金等資源需求的定量研究；二是針對(duì)全主觀決策型、半主觀決策型業(yè)務(wù)流程如何通過(guò)管理手段或信息技術(shù)方法降低其主觀決策程度，進(jìn)而最大程度提高企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理水平有待進(jìn)一步探索；三是受限于中大型物貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，暫未從時(shí)間價(jià)值的角度深入研究運(yùn)籌學(xué)對(duì)于工作整體的優(yōu)化。因此，未來(lái)的研究可以考慮加強(qiáng)對(duì)資源投入的定量分析和降低業(yè)務(wù)流程主觀決策程度的研究，以及在實(shí)施中深入研究運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)方法對(duì)管理的優(yōu)化。