公立醫(yī)院全成本核算在績效管理中的應(yīng)用分析

周明輝 萍鄉(xiāng)市婦幼保健院

引言

公立醫(yī)院的成本核算，在臨床科室開展日常工作的過程中，直接就涉及固定成本與可控成本。由于現(xiàn)在公立醫(yī)院開展全面預(yù)算，涉及成本核算工作會由臨床科室直接參與，財務(wù)科作為輔助匯總，但是臨床科室對于全成本核算內(nèi)容并不熟悉，因此會存在一定的局限性。公立醫(yī)院推進(jìn)全成本核算，能夠讓科室更好地參與，同時能較為全面地體現(xiàn)出各個科室的成本。全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式能夠及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療付費(fèi)項目中存在的不合理問題，經(jīng)過相關(guān)管理措施的不斷改革與創(chuàng)新，在有效提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)管理水平的同時，避免不合理的績效考核管理模式影響醫(yī)療服務(wù)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展計劃目標(biāo)的實現(xiàn)與推廣[1]。

一、全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式概述

全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式是從整體層面上研究醫(yī)院成本的核算體系，特別是醫(yī)護(hù)群體在針對病患群體的很多有關(guān)醫(yī)護(hù)工作中，對出現(xiàn)的各類醫(yī)療物資耗費(fèi)與勞動資源等情況的綜合性研究，包括疾病的預(yù)防過程、治療過程，以及康復(fù)過程等。現(xiàn)在國內(nèi)眾多醫(yī)院在進(jìn)行成本核算活動時，通常是以科室為基礎(chǔ)核算單元，核算科室績效時會有相關(guān)成本核算工作，但并沒有全面引用全成本核算內(nèi)容，由此會不利于醫(yī)院內(nèi)部成本核算的精確度，會限制醫(yī)院在全面預(yù)算指導(dǎo)下的成本管控。如果推廣全成本核算模式，收集與整理醫(yī)院各個科室的各項成本信息，比如包括運(yùn)營方面、項目方面，以及病種方面等，以此會產(chǎn)生更加多樣的應(yīng)用領(lǐng)域，同時在核算時，可以高效體現(xiàn)出醫(yī)院各個科室的成本核算水準(zhǔn)，并且對各個科室的各項成本耗損情況進(jìn)行全局性探討，進(jìn)而對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總歸集，讓相關(guān)數(shù)據(jù)作為構(gòu)建全成本核算的核心組成部分。在此之中，相關(guān)核算人員要在這一工作環(huán)節(jié)中能夠記錄和統(tǒng)計各類消耗信息，之后要在歸納整理的前提下，將有關(guān)數(shù)據(jù)情況分享至各類相關(guān)的臨床住院與門診科室，要將其作為醫(yī)護(hù)群體一項重要績效考核指標(biāo)，或者將其納入到醫(yī)院價值補(bǔ)償機(jī)制中。在做好有關(guān)工作后，考慮當(dāng)下醫(yī)保支付方式改革的情況，需要創(chuàng)建更加契合醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀態(tài)的全成本核算體系，接著將其用于醫(yī)院運(yùn)營和成本核算的基礎(chǔ)構(gòu)成。如此一來，為公立醫(yī)院的精細(xì)化管理、可持續(xù)發(fā)展帶來必要的參考依據(jù)。

二、全成本核算在醫(yī)院績效考核管理中應(yīng)用的優(yōu)勢

重點(diǎn)涵蓋如下所述優(yōu)勢：其一，推行這項經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，可讓某些因醫(yī)療技術(shù)而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任貫徹與落實到相關(guān)的臨床科室中，基于此，做好個人責(zé)任制管理工作。其二，這項經(jīng)濟(jì)管理活動在踐行過程中，能夠在相應(yīng)層面上對醫(yī)護(hù)群體產(chǎn)生約束力，顯著提升醫(yī)護(hù)群體工作熱情[2]。其三，這項經(jīng)濟(jì)管理工作在推進(jìn)時，可以輔助醫(yī)院管理層快速獲悉臨床科室內(nèi)部情況，這樣會更加高效地完善醫(yī)院績效規(guī)劃及其制度。其四，這項經(jīng)濟(jì)管理任務(wù)在執(zhí)行時，全面提高醫(yī)院安全質(zhì)量管理水平。目前醫(yī)患矛盾成為比較顯著的一種社會負(fù)面現(xiàn)象，院方需要在更大層面上滿足病患群體的多元化合理訴求，強(qiáng)化整體的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改善就醫(yī)體驗以及服務(wù)質(zhì)量。在做好這項經(jīng)濟(jì)管理工作時，務(wù)必要切實推動個人責(zé)任制管理模式，可以在源頭處規(guī)避亂收費(fèi)等負(fù)面情況，更好地保護(hù)病患群體的合法就醫(yī)權(quán)益，也會相應(yīng)地改善較為緊張的醫(yī)患關(guān)系[3]。

三、醫(yī)院績效考核管理現(xiàn)狀

（一）績效考核管理不到位，需要及時改進(jìn)

一些公立醫(yī)院在開展績效考核管理過程中，由于受到內(nèi)外部環(huán)境的綜合影響，或許缺少高效的管理方式和改革舉措。其重點(diǎn)管理目標(biāo)是強(qiáng)化管理效能和經(jīng)濟(jì)成本管控成效。盡管某些醫(yī)院已經(jīng)關(guān)注全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式的有效性及其關(guān)鍵作用，但還沒有深入理解其高效應(yīng)用方法，造成醫(yī)院不同科室在進(jìn)行成本核算時，已經(jīng)出現(xiàn)很多的負(fù)面狀況，比如，管理方式未統(tǒng)一化、內(nèi)部資源配置低效化，以及管理工作模糊化等。除此之外，某些醫(yī)院可能出于操作便捷的考慮，在進(jìn)行有關(guān)管理活動時，采用“一刀切”的管控手段，既是無法滿足現(xiàn)代化社會發(fā)展的切實要求，同樣可能會繼續(xù)阻礙醫(yī)院管控能力的強(qiáng)化和發(fā)展。

（二）全成本核算監(jiān)督力度不足

當(dāng)前，很多醫(yī)院在推行成本核算工作時，仍是處于較落后層面。對醫(yī)院實行全成本核算在醫(yī)護(hù)群體績效考核產(chǎn)生的關(guān)鍵價值未明確了解。比如，未對醫(yī)院購進(jìn)的新資產(chǎn)以及運(yùn)行設(shè)備的損益情況進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)管，在全局指揮環(huán)節(jié)中，也缺少較為完善的成本核算管理運(yùn)行體系。

（三）缺乏高素質(zhì)的實操性管理人才

鑒于某些醫(yī)院管理會計以及高素質(zhì)的成本會計人員較為匱乏，將全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式視作較為專業(yè)的醫(yī)院績效考核管理形式，可能會在實操時，無法全面掌握有關(guān)的實踐方式，從而使這項經(jīng)濟(jì)管理體系缺乏理想的應(yīng)用領(lǐng)域。由于傳統(tǒng)管理思維與醫(yī)院發(fā)展規(guī)模等的限制性影響，某些規(guī)模較小的醫(yī)院沒有采用復(fù)雜化的管控系統(tǒng)和成本控制體系，其自身管理制度尚屬于全成本控制的初級階段，因此會沒有產(chǎn)生較多的管理風(fēng)險，可能還未關(guān)注到全成本控制經(jīng)濟(jì)管理形式的核心價值。除此之外，某些規(guī)模較大的醫(yī)院為了保證患者就醫(yī)體驗以及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，在其開展成本控制過程中，不會選擇激進(jìn)的激勵方針。即使沒有顯著的創(chuàng)新度，也會在相應(yīng)層面上忽視人才引進(jìn)工作。如果公立醫(yī)院要實現(xiàn)精細(xì)化、高質(zhì)量發(fā)展，順應(yīng)時代發(fā)展潮流，既要做好醫(yī)院發(fā)展與管理體系的核心工作，同時需要有效引入高素質(zhì)的管理人才。

（四）未制定科學(xué)的獎懲制度

在公立醫(yī)院的績效考核制度中，采取全成本核算經(jīng)濟(jì)管理體系過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要制定符合臨床科室發(fā)展的績效考核制度，通過有效、直接的激勵制度，更好地激發(fā)醫(yī)護(hù)群體的工作熱情。但是，大量醫(yī)院不僅缺少明確化的績效考核任務(wù)，也沒有制定科學(xué)的獎懲制度以及提供合理化的監(jiān)察模式，讓醫(yī)護(hù)群體缺乏工作積極性，進(jìn)而不利于績效考核工作的有效開展。

四、全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核中的運(yùn)用策略

（一）加強(qiáng)醫(yī)院成本管理體系建設(shè)，完善醫(yī)院內(nèi)部考核制度

醫(yī)院將績效考核管理機(jī)制作為調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作積極性的一種高效管理手段，如果醫(yī)院想要實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量的發(fā)展，務(wù)必要持續(xù)增強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)水準(zhǔn)和經(jīng)營管控水平，既會給醫(yī)護(hù)群體帶來卓越工作環(huán)境，也會給病患群體與有醫(yī)療需求的社會公眾帶來高層次的醫(yī)療服務(wù)項目。優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部績效考核管理運(yùn)行機(jī)制，密切留意各個臨床科室的具體發(fā)展?fàn)顟B(tài)，借助于物質(zhì)條件及其有關(guān)成本經(jīng)營管理項目的精細(xì)化管控，可以提升設(shè)備使用率，以及解決科室耗材物資的二級庫管理，并強(qiáng)化物資的整體采購管控能力。利用集中帶量采購招標(biāo)管理的舉措，有效控制醫(yī)療物資整體采購成本。作為公立性醫(yī)院，如果想要在競爭激烈的醫(yī)療市場中脫穎而出，要有效完善成本管理和營運(yùn)活動的發(fā)展目標(biāo)，就是要做好“開源節(jié)流”的工作，同時規(guī)避原先落后的經(jīng)營管理制度對醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展水平及其醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量強(qiáng)化而產(chǎn)生的制約問題。

（二）優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部信息管理，推動HRP 系統(tǒng)的構(gòu)建

在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大背景下，國內(nèi)各個行業(yè)都已經(jīng)完成信息化建設(shè)工作，其中也包括醫(yī)療領(lǐng)域，目前公立醫(yī)院都在推行大數(shù)據(jù)下信息化平臺的建設(shè)，并且開展信息化管理工作。而在醫(yī)院進(jìn)行績效考核時，仍需要繼續(xù)完善其平臺的綜合運(yùn)行效率，才能更好地推行全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用。不過，現(xiàn)在大量醫(yī)院已建的信息化平臺運(yùn)行效能低下，甚至有一些醫(yī)院使用的信息化平臺，難以滿足自身的實際發(fā)展需要，造成醫(yī)院信息化平臺在運(yùn)轉(zhuǎn)時，不能體現(xiàn)出其應(yīng)具備的價值。比如，現(xiàn)在大量醫(yī)院的信息化平臺，無法分享內(nèi)部各個科室的數(shù)據(jù)資源。而在醫(yī)院績效考核工作中，引入全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式時，不僅要關(guān)注下述績效分析內(nèi)容，比如，包括計劃環(huán)節(jié)、反饋環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)，以及實施管理環(huán)節(jié)等，也要分析醫(yī)院各個科室之間的關(guān)聯(lián)性及其分級管控現(xiàn)象[4]。除此之外，還要了解各個科室需要承擔(dān)的對應(yīng)職責(zé)。所以，這些醫(yī)院務(wù)必要繼續(xù)完善自身的信息化管理平臺，可以有效推行全成本核算任務(wù)。構(gòu)建醫(yī)院HRP 系統(tǒng)，通過采集醫(yī)院HIS 系統(tǒng)的大量數(shù)據(jù)，同時加強(qiáng)科室人財物一體化管理，形成以科室為單元的全成本核算管理機(jī)制，醫(yī)院所有成本信息都可以在 HRP 系統(tǒng)中進(jìn)行傳遞，全面展現(xiàn)出各個科室成本管理情況，有效防止成本信息失真，最終構(gòu)成以成本核算和績效考評為目的管理平臺[5]。同時讓醫(yī)院各個職能部門與各個臨床科室之間產(chǎn)生信息共享，可以從綜合層面上獲取與整理醫(yī)療服務(wù)全流程下的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，同時研判醫(yī)院各項財務(wù)管理工作的具體開展情況，可在行之有效的決策過程中，為醫(yī)院健康發(fā)展帶來更好的數(shù)據(jù)支撐作用。

（三）強(qiáng)化全成本核算意識，建立專業(yè)化團(tuán)隊

以公立醫(yī)院角度進(jìn)行分析，擁有全成本核算觀念，這是非常重要的工作思想，可從下述兩個層面強(qiáng)化相關(guān)意識。首先，醫(yī)院需要加大人員成本的控制力度，尤其是臨床科室。臨床科室為了每年業(yè)務(wù)量的增長，都會向醫(yī)院要人員，而現(xiàn)在較大科室的人員成本占總成本比例很高，因此加強(qiáng)人員成本的管控，需要醫(yī)院創(chuàng)造良好的工作環(huán)境以及制定科學(xué)的獎懲制度，更好地提升員工工作熱情，同時加強(qiáng)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，提升工作能力與效率，這樣能有效地控制人力成本的增加。另外，醫(yī)院也要做好藥品、高值耗材與大型設(shè)備等的成本控制工作。在新醫(yī)改下，醫(yī)院面臨對藥品、高值耗材等成本的管控，現(xiàn)在又面臨新的醫(yī)保支付方式改革，對相關(guān)的進(jìn)口藥品與高值耗材，要尋找替代品，控制科室相關(guān)成本的增加，尤其是采購人員需要貨比多家，在保障治療效果以及經(jīng)濟(jì)性價比的基礎(chǔ)上顯著控制采購成本。而且，在醫(yī)院開展績效考核工作時，需要建立專業(yè)化的、高層次的管理人才團(tuán)隊，特別是在全成本核算經(jīng)濟(jì)管控下的績效考核工作，承擔(dān)的任務(wù)更加重大，通常會對相關(guān)管理人員有著更高的職業(yè)素養(yǎng)要求。所以，醫(yī)院要想讓績效考核活動更具實效性，還需持續(xù)加強(qiáng)創(chuàng)新型、技術(shù)型、綜合型人才團(tuán)隊的建設(shè)。

（四）制定科學(xué)的獎懲制度

公立醫(yī)院在開展全成本核算經(jīng)濟(jì)管控工作時，因為在制定醫(yī)院績效考核制度時會結(jié)合相關(guān)指標(biāo)信息，比如合理檢查占比、合理用藥占比、百元醫(yī)療收入消耗耗材情況等，以此對各個臨床住院與門診科室的不同工作人員展開考核活動，同時結(jié)合各個部門的差異化指標(biāo)體系，而展開相應(yīng)的激勵舉措。利用高效化的激勵制度，保持醫(yī)護(hù)群體的工作熱情和積極性，有效提高醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)價值，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，并且能讓醫(yī)院創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

（五）搭建醫(yī)院成本核算績效考核管理體系

公立醫(yī)院在運(yùn)營與管理過程中，要想在績效考核工作中有效應(yīng)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式，還需要搭建醫(yī)院成本核算績效考核管理體系，優(yōu)化醫(yī)院成本核算績效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)應(yīng)具有完備性。在實操時，首先，需要在醫(yī)院平時經(jīng)營與管理中，全面貫穿成本核算活動，尤其是現(xiàn)在醫(yī)院注重全面預(yù)算管理的情況。因此，醫(yī)院在運(yùn)營管理的實際發(fā)展中，要考慮各個職能部門與臨床科室的實際訴求，明確相應(yīng)的績效考核要求，從而制定全成本核算流程體系，同時構(gòu)建卓越的成本管理運(yùn)行機(jī)制，防控成本核算時的各類風(fēng)險。其次，將各個科室作為績效考核的基礎(chǔ)構(gòu)成單元，將全成本核算的內(nèi)容貫徹到績效考核的各個臨床科室，讓績效考核目標(biāo)有效落實至各個科室及其科室醫(yī)務(wù)人員，以此強(qiáng)化全員成本管理觀念，增強(qiáng)科室管理所需成本的能力水平，從而真正地讓科室可以創(chuàng)收入、促增長。最后，這些醫(yī)院仍是需要有效引入全成本核算及其管理方式，通過強(qiáng)化醫(yī)院科室內(nèi)部管理和醫(yī)護(hù)人員的責(zé)任意識，制定高效的績效考核目標(biāo)，最終達(dá)到優(yōu)化成本核算績效考核管控運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)而給醫(yī)院的長期可持續(xù)性高質(zhì)量發(fā)展帶來重要的經(jīng)濟(jì)支持效果。

結(jié)語

在公立醫(yī)院績效考核工作中，引入全成本核算經(jīng)濟(jì)管理方式，這有著重要的應(yīng)用價值和實際意義。相關(guān)管控模式的實踐推行，既會高效統(tǒng)籌醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，并且可以輔助醫(yī)院構(gòu)建更加科學(xué)化的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)，從而使醫(yī)院提質(zhì)增效，實現(xiàn)科學(xué)化、精細(xì)化管理，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展體系。