當小而美遇上割喉式競爭

最近幾年，國際局勢變化莫測，黑天鵝事件不斷，對企業(yè)家的認知帶來了不小的挑戰(zhàn)。無休止的價格戰(zhàn)，讓大多企業(yè)失去議價的能力，老板們和買家、賣家談判時都處于弱勢，年復一年，越來越累。

很多中小企業(yè)選擇通過差異化定位，避開這場競爭。但也有一些初創(chuàng)企業(yè)在確立早期市場地位時，將“小而美”注入企業(yè)血液中，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以做“小”，但很難做“美”。

“小”是從細分市場（小市場）切入，目的是在利基市場做“大”（單項冠軍）。在這個意義上，“小”就是“強”，戰(zhàn)略上的“小”（利基）就是戰(zhàn)略上“大”（第一）；一個又一個“小”（細分單項冠軍）疊加起來，企業(yè)逐步做大。但當想要變“美”，就會遇到自己的技術被抄襲，核心員工被挖墻腳，供應鏈環(huán)節(jié)被打殘等。在中國這么大一個單一市場里，會存在無數(shù)看不見的競爭者，當你想要變“美”時，殺出來，狙擊你。

基于這樣的商業(yè)現(xiàn)況，我們采訪到美國威斯康星大學戰(zhàn)略學博士龔焱教授，他用“割喉式競爭”這一概念，來剖析許多企業(yè)不守“本分”，而讓友商甚至自己很難做“美”的現(xiàn)象。

“小而美”是割喉式競爭最大的殺戮場

記者：您如何理解割喉式競爭？

龔焱：目前，市場終端的表現(xiàn)由企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行為兩個指標決定，而影響這兩個指標的終極變量是認知。

因此我提出了“認知隧道效應”的概念，是指人都受到過去既往的背景和經歷的制約，這會帶來3個挑戰(zhàn)：第一，當面臨劇烈的行業(yè)或產業(yè)變局時，經驗可能是資產也可能是負債；第二，變局時期往往需要學習力和遺忘力共存；第三，從方法論的角度來說，單純對標行業(yè)頭部選手沒有太大意義，而是需要重新定義。

當這種“認知隧道效應”遇到中國市場現(xiàn)在的3個典型特征：范式革命速度快、參與選手更加多樣化和往往伴隨著的價格戰(zhàn)，最后就演化成了“割喉式競爭”。

“割喉式競爭”環(huán)境下，企業(yè)爭奪的不是誰能“贏”，或者用自己的核心競爭力給對方來個一劍封喉，而是互相給對方脖子割一刀，拼的是誰能活著被“送到醫(yī)院”。這種割喉式競爭對個體來說非常痛苦，經常是雙輸?shù)木置?，都拼命用價格戰(zhàn)拼活著的能力。但對行業(yè)來說未嘗不是好事，它能夠加快凈化。比如現(xiàn)在的新能源汽車行業(yè)。

記者：您是否看好“小而美”的發(fā)展，背后的原因有哪些呢？

龔焱：我認為從規(guī)模上看，“小而美”在目前國內的商業(yè)世界，難以實現(xiàn)?！靶《馈币馕吨?guī)模不大但利潤率極高，因而美。但在這條利潤率極高的道路上，做到擁有護城河，這個概念在國內的產業(yè)模式中是非常艱難的。

當在一個成熟市場里，小而美有可能存在，比如日本、德國等國家，他們的商業(yè)文明走了上百年，其中的隱形冠軍是屬于“小而美”這個類別的。

反觀國內，商業(yè)走上正軌的時間只有二三十年，處在相對初級的階段。商業(yè)選手都在削尖腦袋去抓住機會，嗅覺極為靈敏，根本不會關注是否給競爭對手留出生態(tài)位。

換句話說，這是一個生態(tài)概念。成熟的生態(tài)市場里，不同選手有對應的生態(tài)位。但國內市場環(huán)境仍處于野蠻生長的階段，商業(yè)選手不會照顧賽道的上中下游端，割舍自己的利益，甚至留下一個空位讓其他的玩家發(fā)揮。

最典型的是目前國內的科技巨頭或互聯(lián)網巨頭，遙遙領先的同時，沒有給競爭對手留一絲喘息的機會，更多的是沖勁十足。因此，國內市場暫時還不利于“小而美”的發(fā)展。

再比如義烏，他們更多的是小，談不上有多美。它們外表光鮮的背后，生存也很艱難。洗牌快、模仿快、超越更快。比如最近正火的“蘿卜刀”，發(fā)明人還住在出租屋中，市場上卻到處都是抄襲者的身影。

因此，在我們理解的中國式創(chuàng)新中，往往規(guī)模是第一位的，沒有規(guī)模就沒有一切。但從長期發(fā)展來看，有了規(guī)模后要建立長期競爭力也很難。

中國的企業(yè)家優(yōu)點和缺點都是“愛學習”

記者：在這樣的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家們應該具備哪些要素？

龔焱：我覺得國內的創(chuàng)始人有兩個比較突出的特點：第一，他們對風險和機遇的判斷永遠是偏機遇和機會驅動。這和公司的體量無關，有可能企業(yè)已經很大了，但他永遠會非常地機會驅動，就是不愿意錯過任何一場機會的盛宴。

中國創(chuàng)始人自我學習跟自我迭代的能力非常突出。像湖畔大學這樣的品類，國外市場是很少見到的。而在國內，我們所熟悉的類似的創(chuàng)業(yè)平臺就有很多。創(chuàng)業(yè)營這類商學院產品本質上是創(chuàng)始人之間的交流學習的平臺。換句話說，我們國內的企業(yè)創(chuàng)始人總體上是非常愛學習的，他們自我迭代能力，持續(xù)學習能力非常強，不太容易滿足于某一個階段的成功。

記者：這是中國企業(yè)家的優(yōu)點，那他們的最大缺點是什么？

龔焱：所謂盈虧同源，優(yōu)點肯定就是缺點，就像一個硬幣的正反面，當你某一個特質走到極限，它就很容易被反噬。

比如中國很多創(chuàng)始人很喜歡“All in”，不愿意錯過任何機會。比如，看到AI風口來了，一定會趕著上車。但其實有可能那個所謂的風口根本不是屬于你的戰(zhàn)場，反而很可能會成為一個挫敗你的場景。

“熱愛學習”也是一樣。如果極度追求所謂的進化和迭代，那有可能對原有的商業(yè)模型的理解、優(yōu)化，包括規(guī)?；舷碌墓Ψ虿粔颍M而演化為熱衷于追逐新的東西，而導致原有的產品做不到位。所以這是具有兩面性的。

當然，我對國內的企業(yè)家仍保持非常樂觀的態(tài)度。下一個階段，相信在國內市場中定會涌現(xiàn)出一批非常優(yōu)秀的選手，他們一定會找到自己的模型，而不會只再是簡單地對于成熟市場商業(yè)模式的復制。

藍海是假象，魚多的地方才好釣魚

記者：隨著全球經濟貿易格局的重新洗牌，國內經濟增速減慢，科技革新速度變快，多數(shù)中國企業(yè)、客戶需求都在發(fā)生重大變化，產業(yè)競爭也越來越激烈。面對新時代大環(huán)境的變化，企業(yè)又該如何應對？

龔焱：面對國內的割喉式競爭，每個企業(yè)都是承受者，我們很難通過簡單的經典戰(zhàn)略理論去找尋一個所謂的藍海。

如果某個市場競爭激烈，企業(yè)就要轉向一個沒有競爭的藍海。我個人認為這種思維是非常危險的。因為你能找到藍海，往往是假象，真正的市場機會一定是基于大家的共識。

為什么汽車行業(yè)正在成為所謂的割喉式競爭的最大競賽場？因為這里面有它的底層邏輯——里面的機會足夠大，而且這個里面在整個產業(yè)鏈條里，各個細分環(huán)節(jié)必然會誕生很多的巨頭，我覺得這是一個前提。如果你不參與這個競爭，去尋找一個相對比較寬松的地方去玩，那很有可能那個地方還遠遠沒有到有市場機會或者商業(yè)機會的時候。

在割喉式競爭的邏輯里，它的核心邏輯最終還是“剩者為王”。大家PK的還是常規(guī)商業(yè)競爭要素：即能不能在保證用戶體驗的前提下，把控成本；或者說企業(yè)能不能用一個優(yōu)于對手的方式，讓消費者樂于埋單。

在一些新思維的突破上，我認為有條件的中國企業(yè)還應該積極去探索國際化的方向。對某一部分企業(yè)來說，國際化這條路這有可能是下一個破局點。目前，相當一部分企業(yè)，其實已經走到了這一點：利用國際化的利潤補貼國內割喉式競爭。

記者：那您如何看待在專精特新“小巨人”下，垂直行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)？

龔焱：我個人覺得專精特新“小巨人”在實際長期的競爭中，存活下來是挺難的。

舉個例子，在汽車行業(yè)，專精特新“小巨人”的企業(yè)如果可以拿到較高的溢價率，如果你干的是一件很苦的差事，朝不保夕還可以。但與“美”，是不一樣的。

汽車賽道中，如果你的利潤率高，那么就會一個接連一個地被打掉。要么是被競爭對手，要么是被主機廠，再或者是主機廠會將這一部分納入自己的麾下。在現(xiàn)階段，我們依舊很難保持某個物種的獨特性，建立相應的壁壘，準備躺贏。

但商業(yè)世界沒有絕對，芯片行業(yè)可能會存在“我可以做，他不能做”的情況，這樣的概率極其低。

企業(yè)應該站在未來回望今天的競爭格局，突破歷史數(shù)據和當前戰(zhàn)略的約束，用高度概念化和抽象化的方式重構下一步行動路徑。唯有這樣，企業(yè)才能沖破大變局乘勢而上，重塑未來發(fā)展新格局。

從優(yōu)勢市場到空白市場轉移是趨勢

記者：對于傳統(tǒng)制造類企業(yè)，又該如何突破發(fā)展困局，撬動競爭格局，于變局中開拓新局？

龔焱：大家口中的突破產品線，其實是表象，真正的突破是人才和思維。

“范式革命”的步伐越來越快，不光是電動車，很多行業(yè)可能今天舒服，明天就會面臨范式革命的沖擊。

有家企業(yè)之前有一個很大的業(yè)務板塊是做運鈔車的，一直發(fā)展平穩(wěn)。時過境遷，他們現(xiàn)在面臨一個問題：幾乎沒人使用現(xiàn)金交易了。這對于一家企業(yè)或者企業(yè)家來說無疑都是一個很難提前預知和難規(guī)劃的挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)實的沖擊，如果不轉型，你的主營業(yè)務將失去生命力。

所以，我一直強調，技術、產品的變化都不夠。人才和思維才是核心。如果沒有人才的升級和總體思維上的迭代、相關機制的配合，而只是去尋找一些新的產品、新的產業(yè)機會，往往很難一直跟上時代的趨勢。

記者：請您分享具有代表性的實踐案例，它是如何避免被“割喉”的？

龔焱：比如擎朗智能，它是一家致力于為全球商用服務場景提供智慧無人配送解決方案的人工智能企業(yè)。生產的機器人主要覆蓋餐飲、醫(yī)療、酒店、場館、商務辦公、社區(qū)養(yǎng)老、機場等場景。

以餐飲領域為例，中國餐飲企業(yè)標準化程度偏低，主體規(guī)模各異，業(yè)務流程差異化較高。意味著在餐飲市場中，傳統(tǒng)機器人的一次性銷售模式很難適用。為了降低下游客戶使用門檻，讓機器人更好地融入商戶的日常業(yè)務流程中，提升機器人的服務效率，由此深度綁定客戶，提升復購率，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值，擎朗智能采取 RaaS（機器人即服務）商業(yè)模式。用戶可以根據需求，租賃機器人和訂購所需的服務，而非一次性買斷。這種方式不僅緩解了商戶招工難的燃眉之急，而且“算得過賬”，有效降低了下游客戶的使用門檻，讓曾經支付不起機器人費用的中小餐廳也能享受到人機協(xié)作創(chuàng)造的價值。

然而，在供給端與需求端的雙向驅動下，商用服務機器人市場呈現(xiàn)出了暴發(fā)式增長。

服務機器人在很多產品技術上實現(xiàn)了與國外的“并跑”甚至“領跑”。與此同時，國內商用服務機器人賽道聚集了眾多技術成熟的企業(yè)，已然是紅海一片。

面對國內市場的競爭環(huán)境，擎朗智能的布局思路也發(fā)生了變化。憑借穩(wěn)定可靠的產品、豐富的項目經驗以及高效優(yōu)質的售后服務，擎朗智能開始了自己的國際化之路，成為眾多全球知名品牌的選擇，產品覆蓋美國、加拿大、英國、法國、意大利、日本、韓國、新加坡等國家。日本軟銀、韓國現(xiàn)代、沙特阿美等知名企業(yè)也宣布與擎朗智能達成深度戰(zhàn)略合作，共同推進商用服務機器人深入全球各行各業(yè)，惠及更多用戶海外市場。擎朗海外業(yè)務開始取得暴發(fā)式增長。

如今，擎朗智能產品覆蓋眾多服務場景，成為估值10億美元的獨角獸企業(yè)。

對于許多中國企業(yè)來講，現(xiàn)在出海是個不錯的時間節(jié)點。我們在移動互聯(lián)網、軟件服務、人工智能應用領域，已經積累了不少經驗。放眼整個國際市場，這些領域國內的企業(yè)都有競爭力。在這種情況下，我們?yōu)槭裁催€非要跟人比“割喉”而不是走到更大的市場中，去一展身手呢？