項目管理模式在電力工程項目管理創(chuàng)新中的應(yīng)用

張 營

(福州市土地房屋開發(fā)總公司)

0 引言

社會經(jīng)濟發(fā)展對電力企業(yè)提出了更高的要求。電力企業(yè)需要優(yōu)化和提升電力工程項目實施質(zhì)量, 方能滿足社會發(fā)展要求。在項目管理模式下, 創(chuàng)新電力工程管理, 對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化意義重大, 因此, 為提升經(jīng)濟效益和社會效益, 電力企業(yè)需要提高對項目管理的重視程度, 立足發(fā)展實際, 及時采取措施, 創(chuàng)新項目管理方案, 強化動態(tài)化管理與成本監(jiān)督, 為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 電力工程管理模式

1.1 監(jiān)理管理

與傳統(tǒng)電力工程管理模式相比, 監(jiān)理管理模式注重電力企業(yè)、承包商和監(jiān)理管理, 強調(diào)合同分析與項目實施過程, 在提升項目建設(shè)可行性方面有著重要意義。與此同時, 該種管理模式能夠在第一時間明確管理短板, 及時采取措施解決問題。但同時, 監(jiān)理多為第三方, 容易出現(xiàn)施工環(huán)節(jié)銜接不當(dāng)、時效性不足等問題。因此, 在應(yīng)用過程中應(yīng)充分考慮上述因素后再決定是否選擇該種管理模式。

1.2 DB 模式

DB 模式也稱設(shè)計建設(shè)模式, 主要是指工程設(shè)計階段、工程管理階段全部由施工方承接。項目管理方在項目管理通過批準(zhǔn)后, 將依據(jù)承包方的資質(zhì)以及施工經(jīng)驗選擇合適的承包方。承包方的選擇應(yīng)強調(diào)風(fēng)險的承擔(dān)能力。當(dāng)明確項目設(shè)計單位后, 一般選擇競爭招標(biāo)的方式開展后續(xù)工作, 項目管理方也有資格參與到項目施工中。

(1) 該模式中, 通常需要業(yè)主、設(shè)計以及承包商相互配合, 實現(xiàn)項目全過程、全周期的管理。在設(shè)計建設(shè)模式下, 承包商只有一家, 能夠最大程度減少施工矛盾, 保證施工進度。

(2) 設(shè)計建設(shè)模式的優(yōu)勢還體現(xiàn)在責(zé)任具體化、防止各個部門之間相互干擾, 為工程順利進行奠定基礎(chǔ), 靈活性也較強。但同時, 該種模式以線性順序為主, 在工期進度上存在一定的局限性。一旦成本控制不到位的情況下, 業(yè)主管理費用會提升, 設(shè)計變更的風(fēng)險亦如此[1]。

1.3 CM 管理

CM 模式是指由項目管理方委托施工方開展相關(guān)的項目管理工作, 項目施工方的注意工作內(nèi)容為對工程進度合理把控。其優(yōu)勢在于縮短工期, 節(jié)約了施工時間。CM 模式中的施工方分為代理型、非代理型。代理型是指, 由業(yè)主聘請相關(guān)的項目經(jīng)理, 并在項目經(jīng)理的組織下形成專業(yè)的項目小組對工程項目開展管理。實現(xiàn)項目總體規(guī)劃與設(shè)計。明確設(shè)計方案后, 直接將部分工程分給承包商, 業(yè)主與承包商限定工程合同的過程。

2 項目管理模式在電力工程項目中管理創(chuàng)新應(yīng)用措施

2.1 管理機構(gòu)創(chuàng)新

在新時代發(fā)展背景下, 電力企業(yè)的市場競爭愈加激烈。為提高電力工程項目管理水平, 創(chuàng)新管理模式尤為必要。

(1) 在此過程中, 從創(chuàng)新管理機構(gòu)的角度出發(fā),深入挖掘和總結(jié)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)電力企業(yè)管理模式, 與自身的發(fā)展情況相結(jié)合, 制定出符合自身發(fā)展的項目管理模式。在此基礎(chǔ)上不斷提升業(yè)務(wù)能力和水平。完成管理機構(gòu)的創(chuàng)新后, 在日常的項目管理模式運行過程中, 應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)運行中存在的問題和弊端, 作為項目管理人員應(yīng)根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗及時制定科學(xué)有效的解決方案[2]。

(2) 做好日常的監(jiān)督與檢查工作, 定期開展人員培訓(xùn), 提升項目管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì),保證項目管理的創(chuàng)新性、科學(xué)性。為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

2.2 組織機構(gòu)創(chuàng)新

隨著社會的進步與發(fā)展, 傳統(tǒng)的電力工程項目管理無法滿足現(xiàn)代化的管理需求, 需要強化組織機構(gòu)的創(chuàng)新工作。

(1) 電力工程項目組織管理機構(gòu)的創(chuàng)新重點應(yīng)放在內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化上, 通過制定完整的項目計劃,逐步完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)。項目計劃內(nèi)容一般包括周計劃、季度計劃以及年計劃。

(2) 應(yīng)注重工作的合理化調(diào)整和安排, 增強各部門之間的交流與合作。對項目的具體情況有深入了解和掌握。當(dāng)項目在實施過程中遇到突發(fā)狀況時能夠依據(jù)應(yīng)急預(yù)案妥善處理。為項目施工的順利落實奠定良好的基礎(chǔ)[3]。

2.3 監(jiān)理制度創(chuàng)新

電力工程中面臨的主要問題在于缺乏對監(jiān)理的重視程度, 多數(shù)的監(jiān)理部門都處于閑置的狀態(tài)。加上缺乏完善的監(jiān)理制度, 電力工程項目的監(jiān)理工作始終無法落到實處。為改變上述局面, 需要提高對監(jiān)理的重視程度, 強化監(jiān)理部門在項目實施全周期、施工人員以及施工工程質(zhì)量的監(jiān)督和管理。與項目管理人員加強配合, 制定應(yīng)急突發(fā)狀況的方案, 提升電力工程項目管理質(zhì)量和管理水平[4]。作為監(jiān)理人應(yīng)樹立正確的認(rèn)識, 意識到自身工作對電力工程項目的積極作用。培養(yǎng)良好的責(zé)任意識, 端正自身的工作態(tài)度, 依據(jù)相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)開展日常的監(jiān)督和管理活動。一旦發(fā)現(xiàn)問題時需要在第一時間上報。

3 工程概況

以某220kV 架空線纜化工程為例。該工程中終期隧道內(nèi)共有5 回220kV 電纜和2 回110kV 電纜, 建設(shè)內(nèi)容包括隧道土建部分、電纜安裝部分(含配套通信工程) 等。項目涉及的部分經(jīng)濟指標(biāo)如表1 所示。

表1 部分施工經(jīng)濟指標(biāo)

4 建設(shè)要求

4.1 質(zhì)量管理

由于電力工程項目設(shè)計的內(nèi)容較多, 且具有投資規(guī)模較大、技術(shù)含量高等特點。為此, 該架空線纜化工程項目建設(shè)投資中, 需要注重項目的整體運行情況與質(zhì)量控制情況。

(1) 做好材料與監(jiān)管防護工作。施工前對進場材料開展全面檢查, 針對導(dǎo)地線和光纜質(zhì)量予以系統(tǒng)化檢測?；喌姆啪€與牽引動作展開詳細分析與測試, 避免發(fā)生打結(jié)或磨損問題。在線纜架設(shè)過程中應(yīng)嚴(yán)格依據(jù)電力行業(yè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)開展施工, 正確佩戴保護裝置, 對關(guān)鍵性的技術(shù)予以全面把握。防止出現(xiàn)短路損壞、斷路情況。

(2) 為實現(xiàn)項目管理質(zhì)量水平, 提高全過程、全生命周期管理的重視程度具有積極的作用, 以全覆蓋的方式與承包商、建立人員以及材料供應(yīng)商加強合作, 構(gòu)建綜合化的統(tǒng)一性平臺, 有助于提高建設(shè)企業(yè)管理質(zhì)量和管理水平。在質(zhì)量管理方面, 重點在于確保工程施工的安全性。做好施工人員的安全管理工作, 開展安全教育活動。提高施工人員的安全責(zé)任意識[5]。

4.2 工期進度

架空線纜化工程項目投資效益的提升離不開工期進度的合理把控。

(1) 需要依據(jù)工期設(shè)計的要求, 對施工進度開展全面的考核。

(2) 建立健全進度控制體系與管理方案, 使得架空線纜化工程項目進度能夠控制在一定范圍內(nèi), 實現(xiàn)各方統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的目的。

(3) 施工企業(yè)需要項目具體的施工過程, 綜合質(zhì)量、管理以及成本等要素, 達到目標(biāo)統(tǒng)一的目的。在進度控制過程中, 還應(yīng)重視施工隊伍的進度計劃控制, 嚴(yán)格落實線纜架設(shè)的前期準(zhǔn)備工作, 為施工的順利開展奠定良好的基礎(chǔ)使得各個環(huán)節(jié)能夠有效銜接,全面掌握施工技術(shù)的應(yīng)用, 對遷改工程線纜的架設(shè)難點有充分的認(rèn)識, 避免在實際施工中出現(xiàn)各種問題而影響施工進度。

4.3 工程造價

項目工程造價的有效控制對提升電力工程項目管理質(zhì)量具有積極作用, 因此, 可以從項目建設(shè)成本的角度出發(fā), 將成本控制在一定范圍內(nèi), 提高企業(yè)的投資效益和經(jīng)濟效益。工程造價一般需要在建設(shè)項目的整個周期內(nèi)進行。為此, 項目管理人員需要意識到專業(yè)成本控制對工程建設(shè)的影響。合理控制項目造價,進一步增強企業(yè)工程項目的競爭力。

5 創(chuàng)新優(yōu)化方案

5.1 綠色管理

電力工程項目是推動經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分,作為基礎(chǔ)建設(shè)的重要項目, 電力工程擁有著較大的覆蓋面積。對于電力工程來說, 在實際的建設(shè)過程中容易對自然環(huán)境、生態(tài)環(huán)境造成一定的影響, 其原因在于施工中產(chǎn)生將產(chǎn)生一定的噪音或有害企業(yè)。為避免上述問題的發(fā)生, 該工程選擇將節(jié)約資源、保護生態(tài)環(huán)境等目標(biāo)融入到工程項目建設(shè)中。與項目的實際情況相結(jié)合, 對綠色管理開展了全面的考察。并根據(jù)綠色管理要求, 將其分為環(huán)境保護和節(jié)能減排兩個部分。

5.2 全過程優(yōu)化

項目企業(yè)對工程項目工作的落實起到積極的作用, 所以, 作為項目企業(yè)需要嚴(yán)格遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則, 并以此為基礎(chǔ), 構(gòu)建新型的管理制度體系。

(1) 對電力工程項目中的質(zhì)量、工程予以全面的把控。現(xiàn)代電力工程管理模式需要重視全過程的管理, 使得管理模式與實際情況相結(jié)合, 發(fā)揮最大化的價值。通常情況下, 全過程管理分為模式選擇、建設(shè)組織以及崗位培訓(xùn)等。通過逐步完善工作體系的方式保障各個環(huán)節(jié)的有效銜接。

(2) 對于全過程管理來說, 其重點的實施階段為項目的具體施工上, 以優(yōu)化和完善評價體系與考核機制的方式, 在完成每一環(huán)節(jié)后實行經(jīng)驗總結(jié), 對下一階段的工作內(nèi)容和工作重點有全面把握。掌握工程的運行狀態(tài), 為后續(xù)工作順利實施奠定良好的基礎(chǔ)。

(3) 在接地設(shè)置方面, 需要借助接地線形成相應(yīng)的保障措施, 在具體實踐中依據(jù)接地明細開展驗電工作, 當(dāng)線路無電壓的情況下再掛接接地線。接地線的選擇應(yīng)以多股軟銅線為主, 截面積應(yīng)大于22mm2。

(4) 鐵塔的組立上則應(yīng)依據(jù)線纜的架設(shè)需求,選擇單吊組塔、雙吊組塔。最后是線纜的架設(shè), 該項目選擇的是導(dǎo)線和光纜同組鐵塔的方式。依據(jù)技術(shù)要求在鐵塔中吊裝相應(yīng)的滑輪, 對鋼絲繩展開收縮和放開, 在提升光纜的同時不斷提高兩邊的導(dǎo)向。對于施工企業(yè)來說, 只有注重上述各環(huán)節(jié)的優(yōu)化與完善, 才能夠卻各項管理工作的有效落實[6]。

5.3 強化進度管理

科學(xué)化的工程進度控制是該架空線纜化工程項目建設(shè)質(zhì)量的必要保障。因此, 應(yīng)從以下兩個方面入手保證電力工程項目進度的合理控制:

(1) 要求承包單位編制科學(xué)、合理的工程項目進度規(guī)劃。作為承包單位應(yīng)做好工程的前期規(guī)劃, 建設(shè)部門在工程建設(shè)要求時間內(nèi)完成具體的工作。強化管理部門之間的協(xié)調(diào)和配合, 將架空線纜化工程項目各環(huán)節(jié)的工作有效得到落實。充分發(fā)揮監(jiān)理人員的積極作用, 針對工程檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄并統(tǒng)一上報。定期組織召開工程項目進度協(xié)調(diào)會議, 做好日常的進度管理和各施工階段的協(xié)調(diào)工作, 及時解決施工過程中存在的問題。作為技術(shù)監(jiān)督部門, 應(yīng)負責(zé)項目的具體建設(shè)情況上報。

(2) 輔助業(yè)主制定完善的控制計劃。工程項目各階段的執(zhí)行管理工作離不開進度表的制定。因此,監(jiān)理單位加強與業(yè)主的溝通, 利用自身的經(jīng)驗實行項目全面調(diào)研, 并制定進度控制計劃表, 合理規(guī)劃整個項目工程進度。

6 結(jié)束語

總而言之, 電力工程項目對我國現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展起到積極的推動作用, 而科學(xué)化的項目管理、監(jiān)理模式對電力工程項目管理水平的提升具有重要的指導(dǎo)意義。因此, 需要提高對電力工程項目管理的重視程度, 深入探究該模式在實際工程中具體的應(yīng)用途徑和應(yīng)用方法, 為促進電力企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。