企業(yè)大學：從跟隨走向引領(lǐng)

文/李金來

提及企業(yè)大學，就要思考企業(yè)大學跟企業(yè)是什么關(guān)系。如果用“跟隨”和“引領(lǐng)”來描述二者的關(guān)系，那么跟隨型企業(yè)大學走在企業(yè)之后，主要起承接作用；引領(lǐng)型企業(yè)大學走在企業(yè)之前，主要起創(chuàng)新作用。不同的價值選擇，取決于企業(yè)大學與企業(yè)對環(huán)境的不同理解。如果企業(yè)大學是企業(yè)內(nèi)部的一個職能部門，它與外部環(huán)境之間隔著企業(yè)，也就是說對外部環(huán)境的變化感知是由企業(yè)來感知，從而傳遞到企業(yè)大學。企業(yè)有什么樣的需求，企業(yè)大學能夠承接得上，這就是企業(yè)大學所貢獻的價值。企業(yè)大學與外部環(huán)境之間是不直接連接的，在這樣一種關(guān)系之下，企業(yè)大學要做的唯一的事情就是滿足企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行、文化傳承、人才成長、業(yè)務(wù)合規(guī)等方面的需要。

當下企業(yè)身處的外部環(huán)境具有極大的不確定性，企業(yè)大學能不能跳出企業(yè)內(nèi)部的圍欄，走向外部，讓企業(yè)大學成為企業(yè)與外部環(huán)境之間的一支溫度計、一道屏障？外部環(huán)境的變化，由企業(yè)大學最先感知到，通過學習向內(nèi)傳遞外部環(huán)境的變化，進而推動企業(yè)主動成長，這是引領(lǐng)型企業(yè)大學的思考原點。

引領(lǐng)型企業(yè)大學的理論建設(shè)

企業(yè)學習本質(zhì)上是組織學習，而非個人學習。企業(yè)開展學習的目的是解決問題，基于解決發(fā)展問題而開展的學習活動，叫組織學習。員工培訓(xùn)的目的是提升員工能力，為員工賦能，而組織學習的目的是解決組織問題，為組織賦能。

●聚焦發(fā)展難題，激活團隊智慧，建設(shè)組織能力

企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從使命到成果，從理想到現(xiàn)實之間存在著一系列的障礙，這些障礙就是我們要解決的問題。企業(yè)大學用學習的方式幫助企業(yè)解決問題，推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，這就是企業(yè)大學的核心功能。

引領(lǐng)型企業(yè)大學與跟隨型企業(yè)大學比較，最顯而易見的區(qū)別是，引領(lǐng)型企業(yè)大學不再以基于提高員工崗位勝任力而開展分層分類的學習項目，而是聚焦企業(yè)當下面臨的難題，以難題作為學習的出發(fā)點而開展一系列學習，通過學習找到這個難題的解決方案，再進一步推動解決方案在組織內(nèi)付諸實施，并在制度、體制、規(guī)則等方面得以優(yōu)化和升級。

為什么企業(yè)大學要從跟隨走向引領(lǐng)？不僅僅是時代的變化，更重要的是員工的變化。當下的員工不再單純是體力工作者，而是具備高等教育背景，擁有獨立想法和鮮明個性的員工。企業(yè)不能只用好員工的手跟腳，讓他成為高效執(zhí)行的工具，更要善用員工的大腦，讓他成為創(chuàng)新的發(fā)動機。

德魯克早在 20 世紀 60 年代就提出了“知識工作者”的觀點。他很早就預(yù)見到未來企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是以知識工作者為主，如何管理好知識工作者是企業(yè)所思考的重大課題。我們不能用管理體力型員工的方式來管理知識型員工，我們要從使用員工體力變?yōu)槭褂脝T工的腦力。對企業(yè)大學來說，激活團隊的智慧，用團隊的力量來解決難題，幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，這是非常重要的責任。

●從人才驅(qū)動發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

對于企業(yè)來講，企業(yè)的主旋律永遠是發(fā)展，但是發(fā)展來自哪里？發(fā)展來自創(chuàng)新。創(chuàng)新是所有企業(yè)的核心價值觀，但是企業(yè)對創(chuàng)新的理解是千差萬別的。創(chuàng)新來自哪里？創(chuàng)新來自學習。對于企業(yè)大學來講，用學習的方式來驅(qū)動員工創(chuàng)新，賦予其創(chuàng)新的能量和能力，這樣的學習活動才能真正促進組織和個人的雙成長。

基于傳統(tǒng)人才發(fā)展觀點看，企業(yè)要發(fā)展，其隱含的假設(shè)是什么？就是人才能力要達標，人才驅(qū)動發(fā)展。在這樣一個假設(shè)前提下，我們把所有的精力聚焦到一個一個的個體上，人才能力缺什么我們就學什么。企業(yè)大學以個體為客戶，追求的是為個體賦能，也就是為員工賦能，追求員工滿意度和員工成長。

我們需要升級“企業(yè)發(fā)展的隱含假設(shè)”，當我們把著眼點從員工個體視角提升到組織整體視角時，組織才是企業(yè)大學真正要賦能的對象。通過組織學習推動企業(yè)創(chuàng)新，才能帶動員工獲得真正的發(fā)展。企業(yè)大學要做的事情就是為組織賦能，通過為組織賦能，讓組織變得更強大、更敏捷、更有競爭力。

從為人才賦能到為組織賦能，從人才驅(qū)動發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，其背后是對企業(yè)大學本質(zhì)價值的理解?；诳巳R頓·克里斯坦森的創(chuàng)新理論，企業(yè)大學需要重新定義價值，實現(xiàn)價值破界，需要從人才驅(qū)動發(fā)展的隱含假設(shè)進一步下探至創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的更深一層的隱含假設(shè)，以此把關(guān)注點從課程學習到解決方案，從追求學員滿意到追求組織滿意。

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展是引領(lǐng)型企業(yè)大學的核心價值原點，它致力于幫助企業(yè)做正確的事，然后再以正確的事來培養(yǎng)正確的人。而跟隨型企業(yè)大學強調(diào)先培養(yǎng)正確的人，然后由正確的人做正確的事情。這兩者在不同的維度，前者在規(guī)劃維度，后者在執(zhí)行維度。

引領(lǐng)型企業(yè)大學最終推動的是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，讓企業(yè)能夠有能力不斷地從舊事業(yè)進入新事業(yè)，也就是經(jīng)濟學中的第二曲線理論，從而進入新的發(fā)展循環(huán)。

對于引領(lǐng)型企業(yè)大學，創(chuàng)新思維的學習和創(chuàng)新理論的實踐是核心必修課。第二曲線、破界創(chuàng)新、組合創(chuàng)新、第一性原理等，這樣的觀念應(yīng)該貫穿引領(lǐng)企業(yè)大學各類學習活動的始終，成為各類課題得以創(chuàng)新解決的底層知識。

●企業(yè)大學是組織能力建設(shè)的創(chuàng)新平臺

企業(yè)大學是組織學習的工具，組織學習的目的是建設(shè)強大的組織能力，也就是打造鐵打的營盤。無論外界如何變化，強大的組織及組織能力才是企業(yè)安身立命之本，也是企業(yè)唯一能夠掌控的東西。

從這個意義上講，企業(yè)大學是強大組織能力的建設(shè)工具，而不是員工個人能力的建設(shè)工具。需要強調(diào)的是，這里并不是不關(guān)注員工個人能力的成長，而是要分清先后順序。我們的首要價值是建設(shè)組織能力，延伸價值是提高員工個人能力。我們的各類學習活動都是基于解決組織所面臨的難題而開展的，員工在參與解決難題的學習過程中，能力自然就提升了，而不是被動接受培訓(xùn)。這就是我們通常所說的“在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)斗”。

因此，對企業(yè)大學核心價值的認知，從個體到組織，從個體學習到組織學習，從個人能力到組織能力，從人才驅(qū)動發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，這樣一個價值躍升，帶給企業(yè)大學的是嶄新的發(fā)展空間。

引領(lǐng)型企業(yè)大學如何建設(shè)

筆者以奧康書院為例，分享奧康書院建設(shè)引領(lǐng)型企業(yè)大學的一些做法。

●明確價值定位，廣而告之

想成為引領(lǐng)型企業(yè)大學，首先要把使命和定位鮮明地提出來，讓企業(yè)內(nèi)部各級員工都能知道我們在做什么事情，獲得他們的理解和支持。在理解使命和定位的過程中，不是所有人都能馬上接受，對于仍停留在跟隨型思維的管理者們，需要通過各種方式進行宣傳。比如通過閱讀公眾號，觀看宣傳手冊、宣傳片，學習使命和定位。我們的使命是“為組織賦能”，通過組織學習活動，解決組織問題，提升組織能力，建設(shè)強大的鐵打的營盤。我們的定位是“建設(shè)引領(lǐng)型企業(yè)大學，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展”，企業(yè)大學要走在企業(yè)發(fā)展的前列，通過組織學習的方式推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

●在各學習產(chǎn)品中落實組織學習四要素

基于組織學習方法論，我們認為任何一個組織學習產(chǎn)品，都需要在四個要素上做精心設(shè)計，否則就會把組織學習產(chǎn)品變成個人學習產(chǎn)品，失去了組織學習的價值。

1.識別問題。我們每年初都會針對各級領(lǐng)導(dǎo)者做課題調(diào)研。企業(yè)當下所面臨的熱點、難點問題是什么？我們既要了解戰(zhàn)略規(guī)劃，也要了解業(yè)務(wù)實際，更要了解員工現(xiàn)狀，這樣才能精準洞察要解決的問題是什么。

2.團隊學習。團隊學習的內(nèi)容緊緊圍繞課題，包括兩部分，一個是新認知，一個是新知識。解決企業(yè)所面臨的問題不能靠舊經(jīng)驗，不能用舊地圖，一定要引入新的知識和新的認知，新認知就是思維方式的升級，新知識就是與課題匹配的外部當下流行的、有效的、先進的理念和方法。管理者要經(jīng)常與外部機構(gòu)、師資溝通交流，試聽課程、參加活動，讓企業(yè)大學成為外智內(nèi)引的橋梁。

3.解決方案。解決方案包括兩層含義，首先是學習解決方案，用于項目實施前。學習解決方案不是培訓(xùn)方案，不是課程方案，而是基于組織問題的學習解決方案。

解決方案另一層含義是課題解決方案。課題解決方案是完成學習活動后的直接成果。通常每個課題都會產(chǎn)生2 ～3 個解決方案，這些方案是需要向公司提案的，也就是說企業(yè)大學通過組織學習幫助企業(yè)找到了破局之道。

4.制度優(yōu)化。組織學習的成果最終通過執(zhí)行落實到制度層面。不同學習項目有不同的制度優(yōu)化維度，也不是所有項目都直接優(yōu)化制度，而是需要一個循序漸進的過程。但是無論大小，我們的學習項目基本都圍繞這 四個關(guān)鍵要素而開展。

●聚焦五大場景的學習解決方案

學習解決方案是我們企業(yè)大學的核心產(chǎn)品，制定學習解決方案的人，我們叫學習解決方案架構(gòu)師。架構(gòu)師的責任就是制定好的學習解決方案。

1.大師課。大師課有兩種類型，第一種是當我們聚焦了組織性課題，并通過內(nèi)外部專家與團隊的力量形成了系統(tǒng)解決方案后，把解決方案變成了精煉課程和行動指導(dǎo)，這就是大師課。大師課是用于推動執(zhí)行的。第二種是根據(jù)內(nèi)部課題優(yōu)選外部名師名課，然后進行課程二次改造。其中優(yōu)選名師名課占據(jù)了我們很多的工作時間，做好這項工作需要我們知道市場上有哪些先進的知識，有哪些知名的老師，然后與內(nèi)部課題做匹配，只有匹配度高的外部課程才能夠進入課程二改階段。企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況進行課程二次改造，淬煉知識精華，成為組織內(nèi)部的版本。

2.方案班。一般來講，具有全局性、長期性且難度較大的重大課題，我們會開展分模塊的、長周期的學習活動，才能讓這個課題得以系統(tǒng)解決，這時采用的就是方案班模式，比如新零售全域融合方案班、線上線下一體化經(jīng)營方案班等。方案班的課題一般來源于高層，每年初會做課題調(diào)研，進而形成方案班項目。

3.研討會。對于一些局部性、短期的議題，采取研討會模式。

方案班和研討會的基礎(chǔ)模式是相同的，唯一不同的是前者課題難度大、周期長，后者難度小，周期短。前者解決重大且長期的課題，后者解決局部且短期的課題。研討會在制定政策、確定目標、尋找方法、激發(fā)創(chuàng)新、達成共識、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)能力等方面擁有難以想象的潛在價值，被譽為打通從培訓(xùn)到落地的最強利器。

4.訓(xùn)練營。訓(xùn)練營是根據(jù)業(yè)務(wù)標準，形成標準課程，然后通過訓(xùn)練方案，讓員工的業(yè)務(wù)操作標準符合規(guī)范。訓(xùn)練營解決的是業(yè)務(wù)標準不合規(guī)問題，聚焦業(yè)務(wù)規(guī)范領(lǐng)域，采取閉環(huán)學習模式，通過精心設(shè)計的訓(xùn)練策略，為學員創(chuàng)造一個盡可能貼近業(yè)務(wù)實際的場景，進而提升業(yè)務(wù)能力。

5.認證班。認證班是根據(jù)員工崗位能力要求，學習相關(guān)能力提升課程，使員工能力達標。本著“讓干部持證上崗”的項目理念，聚焦管理能力及職業(yè)素養(yǎng)領(lǐng)域的培養(yǎng)，通過一系列專項能力培訓(xùn)、考核，讓學員獲得相應(yīng)能力并頒發(fā)相應(yīng)認證證書，作為組織人才選用的重要標準之一。

訓(xùn)練營和認證班，嚴格來說屬于跟隨型企業(yè)大學的業(yè)務(wù)范疇。其中，基于戰(zhàn)略能力的認證班和基于創(chuàng)新業(yè)務(wù)標準的訓(xùn)練營是引領(lǐng)型企業(yè)大學也經(jīng)常做的學習產(chǎn)品。

●培育專業(yè)教學管理團隊的新角色與新能力

一般的企業(yè)大學基本都會設(shè)置課程開發(fā)、講師管理、學員管理、項目管理等崗位，但對于引領(lǐng)型企業(yè)大學而言，這些偏職能式的管理是需要的，但還不夠。奧康書院除了以上常規(guī)崗位之外，還增加了四種核心角色，用以支撐組織學習的核心價值實現(xiàn)。

1.學習解決方案架構(gòu)師。負責聚焦客戶需求，依靠知行合一教學法，綜合運用各種學習資源、學習方法設(shè)計，設(shè)計有助于課題解決和學員行為改善的學習方案。

2.知識領(lǐng)教。負責聚焦課題，優(yōu)選課程資源，提煉課程精華，幫助學員更準確地理解名師名課的內(nèi)容。知識領(lǐng)教是名師名課的知識萃取師，幫助學員減少無效學習，提高學習效率。

圍繞組織課題，通過提高團隊認知，匯聚團隊智慧，共識課題解決方案。知識領(lǐng)教，不僅要熟悉外部的名師名課，還要把名師名課的內(nèi)容根據(jù)課題需求進行提純、改造和內(nèi)化，把名師課程進行拆解，形成有邏輯的、有條理的，便于理解、消化、吸收的精煉課程，這就是知識領(lǐng)教的工作。

3.創(chuàng)新領(lǐng)教。負責聚焦課題，組織團隊開展集體研討，通過專業(yè)的輔助研討工具和思維模型，幫助學員更高效地思考問題，更快速地形成共識，做出正確的決策及更有效的改變。

知識領(lǐng)教負責圍繞組織課題，匹配并引進先進知識，通過提煉知識，推動團隊理解、消化及轉(zhuǎn)化。創(chuàng)新領(lǐng)教負責幫助學員能夠圍繞課題消化新知識，提高新認知，通過集體對話，得到更高質(zhì)量的解決方案。

4.組織發(fā)展專家。根據(jù)項目成果，推動項目成果轉(zhuǎn)化為組織制度建設(shè)和員工行為改變。組織發(fā)展專家就是把我們學習的成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度層面，他不僅僅關(guān)注學習過程本身，還要關(guān)注學習之后的項目成果的應(yīng)用。

●持續(xù)升級“學習解決方案設(shè)計”方法論

形成以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展為底層假設(shè)的學習解決方案設(shè)計的方法論，具體包括“一個基石、一個破局點，三個核心要素”。

一個基石是創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的隱含假設(shè)。這是引領(lǐng)型企業(yè)大學建設(shè)的基石。

一個破局點是學習解決方案，這是引領(lǐng)型企業(yè)大學的核心學習產(chǎn)品。

第一個核心要素是好課題。精準洞察企業(yè)內(nèi)部需要，這是學習項目得以立項的前提。問題找得準，問題解決后的價值突出，這樣的項目就會得到支持。

第二個核心要素是好課程。好課程就是先進知識。市場上充斥了各種各樣的課程，我們關(guān)注的并不是課題準不準和課程好不好的單維度問題，我們關(guān)注的是課程內(nèi)容如何與課題精準匹配，只有精準匹配的課程才叫好課程，只有精準洞察企業(yè)問題的課題才叫好課題。課程與課題的匹配是學習解決方案架構(gòu)師的一項核心能力。

第三個核心要素是好教練。無論是知識領(lǐng)教還是創(chuàng)新領(lǐng)教，我們都要有能力操盤，把知識植入課題，引導(dǎo)團隊群策群力，獲得課題解決方案。

以上“113”學習解決方案設(shè)計方法論，不是建立在跟隨型企業(yè)大學倡導(dǎo)的以人才驅(qū)動發(fā)展基礎(chǔ)上的，而是建立在引領(lǐng)型企業(yè)大學倡導(dǎo)的以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展基礎(chǔ)上的—這是我們做所有組織性學習項目的思考原點。

●以“知行合一教學法”構(gòu)筑核心競爭力

知難行易還是知易行難，本質(zhì)上都是不對的，知和行本身就是一件事情，知行本一。很多時候，問題得不到有效解決，本質(zhì)上不是能力問題，而是認知問題。

在解決組織性課題的時候，首先從“升級認知”開始，唯有站得高才能看得清。從知的層面上來講，有善知善行，有惡知惡行，有正知正行，也有錯知錯行，當然還有不知不行。在企業(yè)中我們通常面臨的一種現(xiàn)狀就是不知不行和錯知錯行。對于企業(yè)大學來講，我們要讓大家從不知不行、錯知錯行的狀態(tài)進入正知正行的狀態(tài)。認知是什么？就是稻盛和夫所說的思維方式。思維方式有正負之分，在相同能力的人看來，思維方式不同，人生的結(jié)果是完全不同的。其次，引入新知識，這是企業(yè)大學所要關(guān)注的點，只有新知識才能帶來新方法。

從戰(zhàn)略引領(lǐng)向文化引領(lǐng)升級

企業(yè)大學價值定位也是一個認知升級的過程。企業(yè)大學從跟隨走向引領(lǐng)，是認知破界的結(jié)果。我們還可以繼續(xù)認知破界，在引領(lǐng)階段，依然也分成兩個不同階段，初級階段的引領(lǐng)叫戰(zhàn)略引領(lǐng)，是基于“做正確的事”的引領(lǐng)，而高級階段的引領(lǐng)叫文化引領(lǐng)，是“培養(yǎng)偉大組織”的引領(lǐng)，也叫思想引領(lǐng)。

從跟隨型企業(yè)大學進入引領(lǐng)型企業(yè)大學的初級階段，我稱其為智庫型企業(yè)大學，未來我們將探索引領(lǐng)型企業(yè)大學的高級階段，我們稱其為文化型企業(yè)大學。

企業(yè)大學采取哪一種模式取決于企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、功能定位、人員素質(zhì)等情況，沒有最佳模式的企業(yè)大學。企業(yè)大學的各類價值點的比例不同，因此形成了不同風格的企業(yè)大學。企業(yè)大學必須做“組織學習”這件事，必須聚焦“組織能力建設(shè)”上，以此助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營。