企業(yè)大學(xué)：從跟隨走向引領(lǐng)

文/李金來

提及企業(yè)大學(xué)，就要思考企業(yè)大學(xué)跟企業(yè)是什么關(guān)系。如果用“跟隨”和“引領(lǐng)”來描述二者的關(guān)系，那么跟隨型企業(yè)大學(xué)走在企業(yè)之后，主要起承接作用；引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)走在企業(yè)之前，主要起創(chuàng)新作用。不同的價(jià)值選擇，取決于企業(yè)大學(xué)與企業(yè)對(duì)環(huán)境的不同理解。如果企業(yè)大學(xué)是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能部門，它與外部環(huán)境之間隔著企業(yè)，也就是說對(duì)外部環(huán)境的變化感知是由企業(yè)來感知，從而傳遞到企業(yè)大學(xué)。企業(yè)有什么樣的需求，企業(yè)大學(xué)能夠承接得上，這就是企業(yè)大學(xué)所貢獻(xiàn)的價(jià)值。企業(yè)大學(xué)與外部環(huán)境之間是不直接連接的，在這樣一種關(guān)系之下，企業(yè)大學(xué)要做的唯一的事情就是滿足企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、文化傳承、人才成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)合規(guī)等方面的需要。

當(dāng)下企業(yè)身處的外部環(huán)境具有極大的不確定性，企業(yè)大學(xué)能不能跳出企業(yè)內(nèi)部的圍欄，走向外部，讓企業(yè)大學(xué)成為企業(yè)與外部環(huán)境之間的一支溫度計(jì)、一道屏障？外部環(huán)境的變化，由企業(yè)大學(xué)最先感知到，通過學(xué)習(xí)向內(nèi)傳遞外部環(huán)境的變化，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)成長(zhǎng)，這是引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的思考原點(diǎn)。

引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的理論建設(shè)

企業(yè)學(xué)習(xí)本質(zhì)上是組織學(xué)習(xí)，而非個(gè)人學(xué)習(xí)。企業(yè)開展學(xué)習(xí)的目的是解決問題，基于解決發(fā)展問題而開展的學(xué)習(xí)活動(dòng)，叫組織學(xué)習(xí)。員工培訓(xùn)的目的是提升員工能力，為員工賦能，而組織學(xué)習(xí)的目的是解決組織問題，為組織賦能。

●聚焦發(fā)展難題，激活團(tuán)隊(duì)智慧，建設(shè)組織能力

企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從使命到成果，從理想到現(xiàn)實(shí)之間存在著一系列的障礙，這些障礙就是我們要解決的問題。企業(yè)大學(xué)用學(xué)習(xí)的方式幫助企業(yè)解決問題，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，這就是企業(yè)大學(xué)的核心功能。

引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)與跟隨型企業(yè)大學(xué)比較，最顯而易見的區(qū)別是，引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)不再以基于提高員工崗位勝任力而開展分層分類的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，而是聚焦企業(yè)當(dāng)下面臨的難題，以難題作為學(xué)習(xí)的出發(fā)點(diǎn)而開展一系列學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)找到這個(gè)難題的解決方案，再進(jìn)一步推動(dòng)解決方案在組織內(nèi)付諸實(shí)施，并在制度、體制、規(guī)則等方面得以優(yōu)化和升級(jí)。

為什么企業(yè)大學(xué)要從跟隨走向引領(lǐng)？不僅僅是時(shí)代的變化，更重要的是員工的變化。當(dāng)下的員工不再單純是體力工作者，而是具備高等教育背景，擁有獨(dú)立想法和鮮明個(gè)性的員工。企業(yè)不能只用好員工的手跟腳，讓他成為高效執(zhí)行的工具，更要善用員工的大腦，讓他成為創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)。

德魯克早在 20 世紀(jì) 60 年代就提出了“知識(shí)工作者”的觀點(diǎn)。他很早就預(yù)見到未來企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是以知識(shí)工作者為主，如何管理好知識(shí)工作者是企業(yè)所思考的重大課題。我們不能用管理體力型員工的方式來管理知識(shí)型員工，我們要從使用員工體力變?yōu)槭褂脝T工的腦力。對(duì)企業(yè)大學(xué)來說，激活團(tuán)隊(duì)的智慧，用團(tuán)隊(duì)的力量來解決難題，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，這是非常重要的責(zé)任。

●從人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展

對(duì)于企業(yè)來講，企業(yè)的主旋律永遠(yuǎn)是發(fā)展，但是發(fā)展來自哪里？發(fā)展來自創(chuàng)新。創(chuàng)新是所有企業(yè)的核心價(jià)值觀，但是企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的理解是千差萬別的。創(chuàng)新來自哪里？創(chuàng)新來自學(xué)習(xí)。對(duì)于企業(yè)大學(xué)來講，用學(xué)習(xí)的方式來驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)新，賦予其創(chuàng)新的能量和能力，這樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)才能真正促進(jìn)組織和個(gè)人的雙成長(zhǎng)。

基于傳統(tǒng)人才發(fā)展觀點(diǎn)看，企業(yè)要發(fā)展，其隱含的假設(shè)是什么？就是人才能力要達(dá)標(biāo)，人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展。在這樣一個(gè)假設(shè)前提下，我們把所有的精力聚焦到一個(gè)一個(gè)的個(gè)體上，人才能力缺什么我們就學(xué)什么。企業(yè)大學(xué)以個(gè)體為客戶，追求的是為個(gè)體賦能，也就是為員工賦能，追求員工滿意度和員工成長(zhǎng)。

我們需要升級(jí)“企業(yè)發(fā)展的隱含假設(shè)”，當(dāng)我們把著眼點(diǎn)從員工個(gè)體視角提升到組織整體視角時(shí)，組織才是企業(yè)大學(xué)真正要賦能的對(duì)象。通過組織學(xué)習(xí)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，才能帶動(dòng)員工獲得真正的發(fā)展。企業(yè)大學(xué)要做的事情就是為組織賦能，通過為組織賦能，讓組織變得更強(qiáng)大、更敏捷、更有競(jìng)爭(zhēng)力。

從為人才賦能到為組織賦能，從人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，其背后是對(duì)企業(yè)大學(xué)本質(zhì)價(jià)值的理解?；诳巳R頓·克里斯坦森的創(chuàng)新理論，企業(yè)大學(xué)需要重新定義價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值破界，需要從人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展的隱含假設(shè)進(jìn)一步下探至創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的更深一層的隱含假設(shè)，以此把關(guān)注點(diǎn)從課程學(xué)習(xí)到解決方案，從追求學(xué)員滿意到追求組織滿意。

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展是引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的核心價(jià)值原點(diǎn)，它致力于幫助企業(yè)做正確的事，然后再以正確的事來培養(yǎng)正確的人。而跟隨型企業(yè)大學(xué)強(qiáng)調(diào)先培養(yǎng)正確的人，然后由正確的人做正確的事情。這兩者在不同的維度，前者在規(guī)劃維度，后者在執(zhí)行維度。

引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)最終推動(dòng)的是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，讓企業(yè)能夠有能力不斷地從舊事業(yè)進(jìn)入新事業(yè)，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的第二曲線理論，從而進(jìn)入新的發(fā)展循環(huán)。

對(duì)于引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)新思維的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新理論的實(shí)踐是核心必修課。第二曲線、破界創(chuàng)新、組合創(chuàng)新、第一性原理等，這樣的觀念應(yīng)該貫穿引領(lǐng)企業(yè)大學(xué)各類學(xué)習(xí)活動(dòng)的始終，成為各類課題得以創(chuàng)新解決的底層知識(shí)。

●企業(yè)大學(xué)是組織能力建設(shè)的創(chuàng)新平臺(tái)

企業(yè)大學(xué)是組織學(xué)習(xí)的工具，組織學(xué)習(xí)的目的是建設(shè)強(qiáng)大的組織能力，也就是打造鐵打的營(yíng)盤。無論外界如何變化，強(qiáng)大的組織及組織能力才是企業(yè)安身立命之本，也是企業(yè)唯一能夠掌控的東西。

從這個(gè)意義上講，企業(yè)大學(xué)是強(qiáng)大組織能力的建設(shè)工具，而不是員工個(gè)人能力的建設(shè)工具。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里并不是不關(guān)注員工個(gè)人能力的成長(zhǎng)，而是要分清先后順序。我們的首要價(jià)值是建設(shè)組織能力，延伸價(jià)值是提高員工個(gè)人能力。我們的各類學(xué)習(xí)活動(dòng)都是基于解決組織所面臨的難題而開展的，員工在參與解決難題的學(xué)習(xí)過程中，能力自然就提升了，而不是被動(dòng)接受培訓(xùn)。這就是我們通常所說的“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗”。

因此，對(duì)企業(yè)大學(xué)核心價(jià)值的認(rèn)知，從個(gè)體到組織，從個(gè)體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)，從個(gè)人能力到組織能力，從人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，這樣一個(gè)價(jià)值躍升，帶給企業(yè)大學(xué)的是嶄新的發(fā)展空間。

引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)如何建設(shè)

筆者以奧康書院為例，分享奧康書院建設(shè)引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的一些做法。

●明確價(jià)值定位，廣而告之

想成為引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)，首先要把使命和定位鮮明地提出來，讓企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工都能知道我們?cè)谧鍪裁词虑?，獲得他們的理解和支持。在理解使命和定位的過程中，不是所有人都能馬上接受，對(duì)于仍停留在跟隨型思維的管理者們，需要通過各種方式進(jìn)行宣傳。比如通過閱讀公眾號(hào)，觀看宣傳手冊(cè)、宣傳片，學(xué)習(xí)使命和定位。我們的使命是“為組織賦能”，通過組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，解決組織問題，提升組織能力，建設(shè)強(qiáng)大的鐵打的營(yíng)盤。我們的定位是“建設(shè)引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展”，企業(yè)大學(xué)要走在企業(yè)發(fā)展的前列，通過組織學(xué)習(xí)的方式推動(dòng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

●在各學(xué)習(xí)產(chǎn)品中落實(shí)組織學(xué)習(xí)四要素

基于組織學(xué)習(xí)方法論，我們認(rèn)為任何一個(gè)組織學(xué)習(xí)產(chǎn)品，都需要在四個(gè)要素上做精心設(shè)計(jì)，否則就會(huì)把組織學(xué)習(xí)產(chǎn)品變成個(gè)人學(xué)習(xí)產(chǎn)品，失去了組織學(xué)習(xí)的價(jià)值。

1.識(shí)別問題。我們每年初都會(huì)針對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做課題調(diào)研。企業(yè)當(dāng)下所面臨的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題是什么？我們既要了解戰(zhàn)略規(guī)劃，也要了解業(yè)務(wù)實(shí)際，更要了解員工現(xiàn)狀，這樣才能精準(zhǔn)洞察要解決的問題是什么。

2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容緊緊圍繞課題，包括兩部分，一個(gè)是新認(rèn)知，一個(gè)是新知識(shí)。解決企業(yè)所面臨的問題不能靠舊經(jīng)驗(yàn)，不能用舊地圖，一定要引入新的知識(shí)和新的認(rèn)知，新認(rèn)知就是思維方式的升級(jí)，新知識(shí)就是與課題匹配的外部當(dāng)下流行的、有效的、先進(jìn)的理念和方法。管理者要經(jīng)常與外部機(jī)構(gòu)、師資溝通交流，試聽課程、參加活動(dòng)，讓企業(yè)大學(xué)成為外智內(nèi)引的橋梁。

3.解決方案。解決方案包括兩層含義，首先是學(xué)習(xí)解決方案，用于項(xiàng)目實(shí)施前。學(xué)習(xí)解決方案不是培訓(xùn)方案，不是課程方案，而是基于組織問題的學(xué)習(xí)解決方案。

解決方案另一層含義是課題解決方案。課題解決方案是完成學(xué)習(xí)活動(dòng)后的直接成果。通常每個(gè)課題都會(huì)產(chǎn)生2 ～3 個(gè)解決方案，這些方案是需要向公司提案的，也就是說企業(yè)大學(xué)通過組織學(xué)習(xí)幫助企業(yè)找到了破局之道。

4.制度優(yōu)化。組織學(xué)習(xí)的成果最終通過執(zhí)行落實(shí)到制度層面。不同學(xué)習(xí)項(xiàng)目有不同的制度優(yōu)化維度，也不是所有項(xiàng)目都直接優(yōu)化制度，而是需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。但是無論大小，我們的學(xué)習(xí)項(xiàng)目基本都圍繞這 四個(gè)關(guān)鍵要素而開展。

●聚焦五大場(chǎng)景的學(xué)習(xí)解決方案

學(xué)習(xí)解決方案是我們企業(yè)大學(xué)的核心產(chǎn)品，制定學(xué)習(xí)解決方案的人，我們叫學(xué)習(xí)解決方案架構(gòu)師。架構(gòu)師的責(zé)任就是制定好的學(xué)習(xí)解決方案。

1.大師課。大師課有兩種類型，第一種是當(dāng)我們聚焦了組織性課題，并通過內(nèi)外部專家與團(tuán)隊(duì)的力量形成了系統(tǒng)解決方案后，把解決方案變成了精煉課程和行動(dòng)指導(dǎo)，這就是大師課。大師課是用于推動(dòng)執(zhí)行的。第二種是根據(jù)內(nèi)部課題優(yōu)選外部名師名課，然后進(jìn)行課程二次改造。其中優(yōu)選名師名課占據(jù)了我們很多的工作時(shí)間，做好這項(xiàng)工作需要我們知道市場(chǎng)上有哪些先進(jìn)的知識(shí)，有哪些知名的老師，然后與內(nèi)部課題做匹配，只有匹配度高的外部課程才能夠進(jìn)入課程二改階段。企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行課程二次改造，淬煉知識(shí)精華，成為組織內(nèi)部的版本。

2.方案班。一般來講，具有全局性、長(zhǎng)期性且難度較大的重大課題，我們會(huì)開展分模塊的、長(zhǎng)周期的學(xué)習(xí)活動(dòng)，才能讓這個(gè)課題得以系統(tǒng)解決，這時(shí)采用的就是方案班模式，比如新零售全域融合方案班、線上線下一體化經(jīng)營(yíng)方案班等。方案班的課題一般來源于高層，每年初會(huì)做課題調(diào)研，進(jìn)而形成方案班項(xiàng)目。

3.研討會(huì)。對(duì)于一些局部性、短期的議題，采取研討會(huì)模式。

方案班和研討會(huì)的基礎(chǔ)模式是相同的，唯一不同的是前者課題難度大、周期長(zhǎng)，后者難度小，周期短。前者解決重大且長(zhǎng)期的課題，后者解決局部且短期的課題。研討會(huì)在制定政策、確定目標(biāo)、尋找方法、激發(fā)創(chuàng)新、達(dá)成共識(shí)、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)能力等方面擁有難以想象的潛在價(jià)值，被譽(yù)為打通從培訓(xùn)到落地的最強(qiáng)利器。

4.訓(xùn)練營(yíng)。訓(xùn)練營(yíng)是根據(jù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)課程，然后通過訓(xùn)練方案，讓員工的業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)符合規(guī)范。訓(xùn)練營(yíng)解決的是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不合規(guī)問題，聚焦業(yè)務(wù)規(guī)范領(lǐng)域，采取閉環(huán)學(xué)習(xí)模式，通過精心設(shè)計(jì)的訓(xùn)練策略，為學(xué)員創(chuàng)造一個(gè)盡可能貼近業(yè)務(wù)實(shí)際的場(chǎng)景，進(jìn)而提升業(yè)務(wù)能力。

5.認(rèn)證班。認(rèn)證班是根據(jù)員工崗位能力要求，學(xué)習(xí)相關(guān)能力提升課程，使員工能力達(dá)標(biāo)。本著“讓干部持證上崗”的項(xiàng)目理念，聚焦管理能力及職業(yè)素養(yǎng)領(lǐng)域的培養(yǎng)，通過一系列專項(xiàng)能力培訓(xùn)、考核，讓學(xué)員獲得相應(yīng)能力并頒發(fā)相應(yīng)認(rèn)證證書，作為組織人才選用的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

訓(xùn)練營(yíng)和認(rèn)證班，嚴(yán)格來說屬于跟隨型企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)范疇。其中，基于戰(zhàn)略能力的認(rèn)證班和基于創(chuàng)新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練營(yíng)是引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)也經(jīng)常做的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。

●培育專業(yè)教學(xué)管理團(tuán)隊(duì)的新角色與新能力

一般的企業(yè)大學(xué)基本都會(huì)設(shè)置課程開發(fā)、講師管理、學(xué)員管理、項(xiàng)目管理等崗位，但對(duì)于引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)而言，這些偏職能式的管理是需要的，但還不夠。奧康書院除了以上常規(guī)崗位之外，還增加了四種核心角色，用以支撐組織學(xué)習(xí)的核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

1.學(xué)習(xí)解決方案架構(gòu)師。負(fù)責(zé)聚焦客戶需求，依靠知行合一教學(xué)法，綜合運(yùn)用各種學(xué)習(xí)資源、學(xué)習(xí)方法設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)有助于課題解決和學(xué)員行為改善的學(xué)習(xí)方案。

2.知識(shí)領(lǐng)教。負(fù)責(zé)聚焦課題，優(yōu)選課程資源，提煉課程精華，幫助學(xué)員更準(zhǔn)確地理解名師名課的內(nèi)容。知識(shí)領(lǐng)教是名師名課的知識(shí)萃取師，幫助學(xué)員減少無效學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)效率。

圍繞組織課題，通過提高團(tuán)隊(duì)認(rèn)知，匯聚團(tuán)隊(duì)智慧，共識(shí)課題解決方案。知識(shí)領(lǐng)教，不僅要熟悉外部的名師名課，還要把名師名課的內(nèi)容根據(jù)課題需求進(jìn)行提純、改造和內(nèi)化，把名師課程進(jìn)行拆解，形成有邏輯的、有條理的，便于理解、消化、吸收的精煉課程，這就是知識(shí)領(lǐng)教的工作。

3.創(chuàng)新領(lǐng)教。負(fù)責(zé)聚焦課題，組織團(tuán)隊(duì)開展集體研討，通過專業(yè)的輔助研討工具和思維模型，幫助學(xué)員更高效地思考問題，更快速地形成共識(shí)，做出正確的決策及更有效的改變。

知識(shí)領(lǐng)教負(fù)責(zé)圍繞組織課題，匹配并引進(jìn)先進(jìn)知識(shí)，通過提煉知識(shí)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)理解、消化及轉(zhuǎn)化。創(chuàng)新領(lǐng)教負(fù)責(zé)幫助學(xué)員能夠圍繞課題消化新知識(shí)，提高新認(rèn)知，通過集體對(duì)話，得到更高質(zhì)量的解決方案。

4.組織發(fā)展專家。根據(jù)項(xiàng)目成果，推動(dòng)項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化為組織制度建設(shè)和員工行為改變。組織發(fā)展專家就是把我們學(xué)習(xí)的成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度層面，他不僅僅關(guān)注學(xué)習(xí)過程本身，還要關(guān)注學(xué)習(xí)之后的項(xiàng)目成果的應(yīng)用。

●持續(xù)升級(jí)“學(xué)習(xí)解決方案設(shè)計(jì)”方法論

形成以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展為底層假設(shè)的學(xué)習(xí)解決方案設(shè)計(jì)的方法論，具體包括“一個(gè)基石、一個(gè)破局點(diǎn)，三個(gè)核心要素”。

一個(gè)基石是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的隱含假設(shè)。這是引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)建設(shè)的基石。

一個(gè)破局點(diǎn)是學(xué)習(xí)解決方案，這是引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的核心學(xué)習(xí)產(chǎn)品。

第一個(gè)核心要素是好課題。精準(zhǔn)洞察企業(yè)內(nèi)部需要，這是學(xué)習(xí)項(xiàng)目得以立項(xiàng)的前提。問題找得準(zhǔn)，問題解決后的價(jià)值突出，這樣的項(xiàng)目就會(huì)得到支持。

第二個(gè)核心要素是好課程。好課程就是先進(jìn)知識(shí)。市場(chǎng)上充斥了各種各樣的課程，我們關(guān)注的并不是課題準(zhǔn)不準(zhǔn)和課程好不好的單維度問題，我們關(guān)注的是課程內(nèi)容如何與課題精準(zhǔn)匹配，只有精準(zhǔn)匹配的課程才叫好課程，只有精準(zhǔn)洞察企業(yè)問題的課題才叫好課題。課程與課題的匹配是學(xué)習(xí)解決方案架構(gòu)師的一項(xiàng)核心能力。

第三個(gè)核心要素是好教練。無論是知識(shí)領(lǐng)教還是創(chuàng)新領(lǐng)教，我們都要有能力操盤，把知識(shí)植入課題，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)群策群力，獲得課題解決方案。

以上“113”學(xué)習(xí)解決方案設(shè)計(jì)方法論，不是建立在跟隨型企業(yè)大學(xué)倡導(dǎo)的以人才驅(qū)動(dòng)發(fā)展基礎(chǔ)上的，而是建立在引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)倡導(dǎo)的以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展基礎(chǔ)上的—這是我們做所有組織性學(xué)習(xí)項(xiàng)目的思考原點(diǎn)。

●以“知行合一教學(xué)法”構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力

知難行易還是知易行難，本質(zhì)上都是不對(duì)的，知和行本身就是一件事情，知行本一。很多時(shí)候，問題得不到有效解決，本質(zhì)上不是能力問題，而是認(rèn)知問題。

在解決組織性課題的時(shí)候，首先從“升級(jí)認(rèn)知”開始，唯有站得高才能看得清。從知的層面上來講，有善知善行，有惡知惡行，有正知正行，也有錯(cuò)知錯(cuò)行，當(dāng)然還有不知不行。在企業(yè)中我們通常面臨的一種現(xiàn)狀就是不知不行和錯(cuò)知錯(cuò)行。對(duì)于企業(yè)大學(xué)來講，我們要讓大家從不知不行、錯(cuò)知錯(cuò)行的狀態(tài)進(jìn)入正知正行的狀態(tài)。認(rèn)知是什么？就是稻盛和夫所說的思維方式。思維方式有正負(fù)之分，在相同能力的人看來，思維方式不同，人生的結(jié)果是完全不同的。其次，引入新知識(shí)，這是企業(yè)大學(xué)所要關(guān)注的點(diǎn)，只有新知識(shí)才能帶來新方法。

從戰(zhàn)略引領(lǐng)向文化引領(lǐng)升級(jí)

企業(yè)大學(xué)價(jià)值定位也是一個(gè)認(rèn)知升級(jí)的過程。企業(yè)大學(xué)從跟隨走向引領(lǐng)，是認(rèn)知破界的結(jié)果。我們還可以繼續(xù)認(rèn)知破界，在引領(lǐng)階段，依然也分成兩個(gè)不同階段，初級(jí)階段的引領(lǐng)叫戰(zhàn)略引領(lǐng)，是基于“做正確的事”的引領(lǐng)，而高級(jí)階段的引領(lǐng)叫文化引領(lǐng)，是“培養(yǎng)偉大組織”的引領(lǐng)，也叫思想引領(lǐng)。

從跟隨型企業(yè)大學(xué)進(jìn)入引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的初級(jí)階段，我稱其為智庫型企業(yè)大學(xué)，未來我們將探索引領(lǐng)型企業(yè)大學(xué)的高級(jí)階段，我們稱其為文化型企業(yè)大學(xué)。

企業(yè)大學(xué)采取哪一種模式取決于企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、功能定位、人員素質(zhì)等情況，沒有最佳模式的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)的各類價(jià)值點(diǎn)的比例不同，因此形成了不同風(fēng)格的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)必須做“組織學(xué)習(xí)”這件事，必須聚焦“組織能力建設(shè)”上，以此助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。