EPC工程總承包管理存在的問題及對(duì)策研究

吳森文

潮州市政府項(xiàng)目建設(shè)中心 廣東 潮州 521000

引言

EPC工程總承包管理能夠?qū)こ淘O(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控，總承包單位可以對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量與安全負(fù)責(zé)，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題，提升管理質(zhì)量。但由于當(dāng)前EPC模式發(fā)展水平的限制，在其實(shí)際應(yīng)用中仍存在一系列管理問題，管理體系、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、承包商風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面的問題都影響著工程項(xiàng)目的建設(shè)，為了能更好地發(fā)揮EPC承包模式的優(yōu)勢(shì)，需要關(guān)注其管理問題的分析，結(jié)合具體問題探討對(duì)策，有效地推動(dòng)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1 EPC工程總承包管理

1.1 EPC工程總承包管理模式

EPC工程總承包管理模式是由承包商受業(yè)主委托，按照合同約定完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收的承包模式，在大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中應(yīng)用較為廣泛，具有極高的應(yīng)用價(jià)值。承包商需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全以及成本負(fù)責(zé)，遵循工程設(shè)計(jì)、施工、竣工的有關(guān)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及合同要求完成建設(shè)。EPC工程總承包管理由承包商負(fù)責(zé)各階段的建設(shè)工作，可以有效提升管理環(huán)節(jié)的緊密性，簡(jiǎn)化管理工作，幫助提高建設(shè)效率。但一般應(yīng)用EPC工程總承包管理模式的工程項(xiàng)目規(guī)模較大，投資額度大，周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目管理的難度也比較大，EPC模式中工程少量分包或聯(lián)合承包也容易出現(xiàn)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問題，需要充分關(guān)注[1]。

1.2 EPC模式的特點(diǎn)

EPC模式以合同約定的方式進(jìn)行項(xiàng)目各階段的承包，具有責(zé)任明確、合同關(guān)系簡(jiǎn)單等特點(diǎn)，能夠?yàn)楣芾砉ぷ魈峁┮?guī)范合理的系統(tǒng)。EPC模式下的合同關(guān)系除了業(yè)主與總承包企業(yè)外，還可能有專業(yè)咨詢公司按照業(yè)主要求制定的系統(tǒng)化文件，編制工程建設(shè)綱領(lǐng)，從而保證承包商與供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，有利于開展集約化管理，提升管理質(zhì)量。EPC模式下采購(gòu)管理的重要性比較高，在EPC模式下需要格外關(guān)注工程建設(shè)材料設(shè)備進(jìn)行籌備工作，結(jié)合工藝流程、施工設(shè)計(jì)等，對(duì)材料設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行有效管理，保證材料設(shè)備同步采購(gòu)的質(zhì)量，同時(shí)加強(qiáng)工期控制，在施工方案可行性分析中充分考慮材料設(shè)備功能，提高工程建設(shè)質(zhì)量[2]。

1.3 EPC模式的價(jià)值

EPC工程總承包管理可以對(duì)施工各階段進(jìn)行有效管理，能夠幫助分析工程項(xiàng)目的工藝技術(shù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等內(nèi)容，加強(qiáng)工程建設(shè)各階段的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，有效降低工程風(fēng)險(xiǎn)，保證工程建設(shè)的安全性。EPC總承包模式嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行，在管理中可以根據(jù)合同要求對(duì)施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度等進(jìn)行全面管控，提升工程項(xiàng)目中設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、采購(gòu)協(xié)調(diào)、施工協(xié)調(diào)與試運(yùn)行協(xié)調(diào)的水平，有利于提高工作效率，加強(qiáng)成本控制，提高工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量[3]。EPC總承包模式也突出了承包商的重要地位，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等階段均由承包商負(fù)責(zé)，在一定程度上提高了承包商的風(fēng)險(xiǎn)管理能力、總承包能力，便于其累積工作經(jīng)驗(yàn)，可以為后續(xù)施工提供更加可靠的技術(shù)支持。

2 EPC工程總承包管理存在的問題

2.1 推行EPC項(xiàng)目管理過程缺乏相關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)支持

我國(guó)的EPC工程總承包管理模式發(fā)展時(shí)間較短，有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)尚不完善。目前國(guó)家推行EPC承包模式尚屬于探索階段，尚未出臺(tái)相關(guān)規(guī)定和細(xì)則，這也為各單位進(jìn)行EPC工程總承包管理增加了難度。很多單位的工程招標(biāo)文件編制、合同簽訂和工程款的支付等只能參照傳統(tǒng)總承包模式進(jìn)行，但工程管理過程出現(xiàn)的許多新問題，用傳統(tǒng)的管理模式無法解決，影響了工作的推進(jìn)，無法體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)越性[4]。在推行EPC模式時(shí)，也有單位嘗試參考國(guó)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但國(guó)外雖推行EPC模式已久，由于法律法規(guī)體系不同，無法有效借鑒，同樣無法很好地發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢(shì)。

2.2 EPC總承包模式后期施工管理復(fù)雜

EPC總承包模式一般用于大型工程項(xiàng)目的建設(shè)，在為項(xiàng)目提供有效管理的同時(shí)，其管理內(nèi)容依舊復(fù)雜，前期工作容易占用大量工期，導(dǎo)致后期管理質(zhì)量下降問題。EPC總承包模式的應(yīng)用雖然縮短了勘察、設(shè)計(jì)、施工單位招標(biāo)過程的時(shí)間，但其工作一般在方案和初步設(shè)計(jì)尚未確定的情況下進(jìn)行招標(biāo)，工程中標(biāo)后才開始完成方案確定，人防、規(guī)劃等報(bào)建工作需要反復(fù)調(diào)整，因此也造成大量前期工作后推至后期，耗費(fèi)了大量時(shí)間和精力，往往需要相關(guān)部門召集各方部門多次協(xié)調(diào)解決，造成前期工作占用大量的工期。除此以外，由于前期招標(biāo)文件約定不夠明確，工程施工過程中出現(xiàn)一些變更，無法用傳統(tǒng)模式下的變更程序辦理，不僅對(duì)后期施工管理造成了負(fù)面影響，也可能增加竣工結(jié)算難度，造成日后的糾紛。

2.3 EPC承包商風(fēng)險(xiǎn)大

EPC承包模式突出了承包商的重要地位，但同時(shí)也加重了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC承包模式下，很多工作方案與計(jì)劃的確定時(shí)間較晚，由于在全套施工圖紙尚未完全完成的情況下分階段設(shè)計(jì)和施工，承包商需要承擔(dān)設(shè)計(jì)方面的風(fēng)險(xiǎn)，一旦前期設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，很可能增加施工的安全與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，不利于工程項(xiàng)目的順利建設(shè)。由于施工圖紙的不完善，承包商在推進(jìn)施工建設(shè)期間，無法編制整個(gè)項(xiàng)目的工程量清單，造價(jià)管理工作也會(huì)受到影響，無法準(zhǔn)確進(jìn)行造價(jià)計(jì)算，財(cái)政部門也無法完成審核工作，工程款也無法及時(shí)足額支付，會(huì)影響工程的順利推進(jìn)。EPC承包商在整個(gè)工程建設(shè)過程中，承擔(dān)的施工安全風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)以及造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)加大，若不進(jìn)行有效管控，容易造成不良后果。

2.4 EPC總承包單位內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)

目前EPC總承包單位中標(biāo)方多為聯(lián)合體，聯(lián)合承包在一定程度上分?jǐn)偭隧?xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，但也容易出現(xiàn)各部門協(xié)調(diào)困難的問題。EPC總承包模式的聯(lián)合體單位有時(shí)候是各單位尚未合作過的情況下組成，各單位對(duì)彼此情況并不了解，工作管理的內(nèi)容和流程也存在一定差別，在缺乏有效溝通聯(lián)系的情況下，不能達(dá)到統(tǒng)籌協(xié)同運(yùn)作的狀態(tài)。另外，聯(lián)合體承包中很多管理人員由于缺乏EPC總承包管理經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)籌協(xié)同運(yùn)作管理力不夠，在實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)無法與相關(guān)單位進(jìn)行有效協(xié)商和溝通，經(jīng)常需要業(yè)主充當(dāng)協(xié)調(diào)角色，需要業(yè)主協(xié)調(diào)的事項(xiàng)和內(nèi)容并沒有如初衷的減少，影響了項(xiàng)目建設(shè)效率。

2.5 業(yè)主對(duì)造價(jià)難以控制

EPC總承包模式的造價(jià)控制是其管理的重點(diǎn)，但在實(shí)際工作中其造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)較難控制，容易對(duì)工程質(zhì)量造成負(fù)面影響。對(duì)于傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目來說，工程造價(jià)的管理貫穿整個(gè)工程管理的過程，且關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是設(shè)計(jì)階段的控制。而EPC承包模式的設(shè)計(jì)和施工是聯(lián)合體，設(shè)計(jì)和施工單位可能將造價(jià)控制在概算范圍內(nèi)的最大利益化，想盡辦法增加利潤(rùn)高的分部分項(xiàng)工程量和減少利潤(rùn)低的分部分項(xiàng)工程量。對(duì)于工程細(xì)部的材料數(shù)量、質(zhì)量和檔次，業(yè)主無法控制，造價(jià)反而是比傳統(tǒng)模式增加。另外，EPC總成包模式的整個(gè)項(xiàng)目工程量清單送財(cái)政審核時(shí)，可能存在對(duì)一些材料價(jià)格的確定，施工單位不接受的情況，造成相互扯皮，影響工程建設(shè)進(jìn)度。

3 EPC工程總承包管理問題的對(duì)策

3.1 完善項(xiàng)目管理制度

EPC工程總承包管理必須關(guān)注項(xiàng)目管理制度的建設(shè)與完善，加強(qiáng)制度建設(shè)明確各管理層的職責(zé)與權(quán)限，確保EPC工程總承包管理的有效性。在實(shí)際工作中，應(yīng)該積極結(jié)合過往經(jīng)驗(yàn)對(duì)工程招標(biāo)文件編制、合同簽訂以及工程款項(xiàng)支付進(jìn)行優(yōu)化，確定相應(yīng)的管控制度，結(jié)合工程項(xiàng)目的建設(shè)要求，對(duì)管理制度進(jìn)行明確。承包商應(yīng)該在完善項(xiàng)目管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)工作，積極建立EPC總承包模式的長(zhǎng)效管理機(jī)制，對(duì)工程建設(shè)要點(diǎn)進(jìn)行分析，圍繞具體工程特點(diǎn)完善管理的規(guī)章制度，確保各部門工作職責(zé)劃分明確。業(yè)主單位也要加強(qiáng)監(jiān)管，建立相關(guān)管理制度，明確審批流程，在管理制度應(yīng)用中應(yīng)該建立有效的反饋機(jī)制，可以根據(jù)工程推進(jìn)的實(shí)際情況，及時(shí)反映制度的落實(shí)情況，并結(jié)合具體的施工進(jìn)度、施工工藝情況進(jìn)行制度優(yōu)化，做好嚴(yán)格管控，保證EPC模式的優(yōu)越性。

3.2 提升項(xiàng)目管理效能

在EPC工程總承包管理中必須提升項(xiàng)目管理的效能，從實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行決策，確保項(xiàng)目建設(shè)的主要環(huán)節(jié)與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可靠，把握項(xiàng)目工程發(fā)展的大方向，兼顧項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量與效率。在應(yīng)用EPC總承包管理時(shí)，需要結(jié)合工程實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目管控，嚴(yán)抓項(xiàng)目建設(shè)中施工設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、規(guī)劃建設(shè)等各項(xiàng)內(nèi)容，合理統(tǒng)籌工期，避免在前期消耗大量人力物力，影響后續(xù)工程推進(jìn)。格外重視工程招標(biāo)文件的約定分析，對(duì)工程設(shè)計(jì)變更的細(xì)則內(nèi)容加以明確，避免后續(xù)出現(xiàn)變更問題。另外，管理人員應(yīng)該根據(jù)EPC總承包模式的特點(diǎn)，合理分配管理職責(zé)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)工作的監(jiān)督與指導(dǎo)，確保責(zé)任能夠?qū)訉觿澐值絺€(gè)人，加強(qiáng)施工期間的人力、材料、成本管控，保證項(xiàng)目順利推進(jìn)。

3.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)EPC工程總承包管理的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)管控，保證項(xiàng)目安全有序推進(jìn)。在EPC工程總承包管理中，必須對(duì)常見的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行分析，明確施工圖設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、采購(gòu)質(zhì)量等各方面的風(fēng)險(xiǎn)情況，提前做好風(fēng)險(xiǎn)分析，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與處理系統(tǒng)，確保EPC總承包管理中各項(xiàng)工作的有效管控，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。管理人員應(yīng)該格外關(guān)注施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的安全性，造價(jià)工程量清單的完整性可能對(duì)工程造成的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)的推進(jìn)情況與科學(xué)性、財(cái)務(wù)審計(jì)的具體情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟進(jìn)，加強(qiáng)監(jiān)督與管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題。

3.4 完善內(nèi)控體系

EPC工程總承包管理需要重視內(nèi)控體系的完善，尤其關(guān)注聯(lián)合承包模式下各單位的有效溝通，建立可靠的溝通體系，并加強(qiáng)內(nèi)部控制質(zhì)量，確保工程建設(shè)中各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)有序推進(jìn)。圍繞EPC總承包管理的特點(diǎn)完善內(nèi)部管控制度，對(duì)各單位的工作內(nèi)容進(jìn)行明確劃分，要求管理協(xié)調(diào)人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各項(xiàng)工作，并對(duì)其工作標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)提出要求，給予管理人員必要的權(quán)利，便于其在內(nèi)部協(xié)調(diào)中發(fā)揮良好作用，提升內(nèi)部控制質(zhì)量，加強(qiáng)各單位的協(xié)調(diào)，提高工作效率。必要時(shí)可以實(shí)行績(jī)效管理機(jī)制，完善指標(biāo)體系，通過有效的制約與獎(jiǎng)勵(lì)，確保各單位能夠相互支持，密切配合。

3.5 加強(qiáng)造價(jià)控制

加強(qiáng)EPC工程總承包管理的造價(jià)控制管理，對(duì)造價(jià)成本進(jìn)行有效管控，保證工程項(xiàng)目的順利建設(shè)。結(jié)合EPC總承包管理的工作流程，對(duì)其造價(jià)管理關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行分析，在設(shè)計(jì)階段做好造價(jià)控制，嚴(yán)把限額設(shè)計(jì)質(zhì)量，將造價(jià)控制在合理范圍內(nèi)。在施工過程中需要嚴(yán)格控制工程細(xì)部的材料的數(shù)量、質(zhì)量，采購(gòu)時(shí)貨比三家，選擇性價(jià)比最高的物資材料，并加強(qiáng)材料運(yùn)輸成本、施工設(shè)備成本的管控，保證造價(jià)管理的有效性。此外，在工程量造價(jià)清單審核時(shí)，必須結(jié)合實(shí)際情況選擇審核方法，保證審核的可靠性。

4 結(jié)束語

EPC工程總承包管理模式可以為大型工程項(xiàng)目提供有效的管理，保證工程按照合同內(nèi)容順利推進(jìn)，嚴(yán)格控制施工中成本、進(jìn)度、質(zhì)量安全，提高工程項(xiàng)目的可靠性。EPC工程總承包管理過程中承包商風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理效能發(fā)揮等都會(huì)對(duì)管理效果產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于工程順利推進(jìn)。為了能更好地運(yùn)用EPC工程總承包管理，需要完善項(xiàng)目管理制度、提升項(xiàng)目管理效能、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、完善內(nèi)控體系、加強(qiáng)造價(jià)控制，提升EPC工程總承包管理的質(zhì)量，保障工程項(xiàng)目順利建設(shè)。