國有企業(yè)深化改革背景下項目管理模式的構(gòu)建與探索

［摘 要］在國有企業(yè)深化改革背景下，為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的模式，國有企業(yè)主動加快產(chǎn)業(yè)布局，市場項目投資規(guī)?？涨?，因此，國有企業(yè)必須優(yōu)化項目管理模式，加強項目管理。本文分析國有企業(yè)項目管理模式的特征和存在的不足，提出優(yōu)化國有企業(yè)項目管理模式的對策。

［關(guān)鍵詞］國有企業(yè)；項目管理模式；創(chuàng)新

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.15.038

［中圖分類號］F273 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）15-0126-04

1? ? ?國有企業(yè)項目管理模式的特征

1.1? ?U型組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)在項目決策之初通常具有明確的決策流程和管理體系，由公司領(lǐng)導(dǎo)層和政府相關(guān)部門共同決策，而在項目實施過程中，則普遍采用U型組織結(jié)構(gòu)作為項目管理的常態(tài)。所謂U型組織結(jié)構(gòu)即按職能分工劃分部門，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)，對承擔不同職能的專業(yè)職能部門負責。采用U型組織結(jié)構(gòu)能做到各職能部門各司其職，分工明確，能有效提高項目管理的專業(yè)性和規(guī)范性，使項目進程更加順利，不僅適用于日常項目運營管理，也體現(xiàn)了國有企業(yè)決策的高度集中性［1］。如在2012年以前，筆者所屬企業(yè)以生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)為主要發(fā)展形式，年固定投資額較低，U型組織結(jié)構(gòu)完全滿足對生產(chǎn)類項目的管理需求，對企業(yè)提高項目管理的規(guī)范性發(fā)揮了巨大作用。

1.2? ?項目型組織結(jié)構(gòu)

隨著國有企業(yè)改革的進一步深化，國有企業(yè)在項目管理過程中開始注重經(jīng)濟效益和社會效益的平衡，這要求企業(yè)在項目決策和實施過程中更強調(diào)前期評估，如市場分析、風(fēng)險評估、社會效益評估等。在此背景下，國有企業(yè)將項目型組織結(jié)構(gòu)引入項目管理中，即以項目為中心，由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)項目的各個方面，包括項目的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，項目團隊由多個職能部門的成員組成，他們共同協(xié)作完成項目。項目型組織結(jié)構(gòu)具有靈活、專業(yè)、高效等特點，更容易滿足國有企業(yè)深化改革進程中的新型項目管理需求［2］。如筆者所在企業(yè)在2012年后高速發(fā)展，年度固定資產(chǎn)投資項目規(guī)模呈幾何級數(shù)增長，項目類型除生產(chǎn)類以外，還廣泛涉及酒店、醫(yī)院、學(xué)校、辦公、機場、循環(huán)經(jīng)濟、物流、商業(yè)住宅、文旅等多種類型，項目管理的難度和復(fù)雜性大幅增加，對項目管理的要求更高，項目型組織結(jié)構(gòu)更能滿足項目管理中的專業(yè)性需求。

1.3? ?矩陣型組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)在項目管理過程中通常會面對更高的監(jiān)督要求，在項目決策和實施過程中，須對項目進展、效益等方面情況定期進行匯報和溝通，諸多企業(yè)在進行項目管理時也偶爾采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，即由董事會和總經(jīng)理辦公會授權(quán)任命項目負責人，從相關(guān)職能部門（包括規(guī)劃、財務(wù)、法律、安全、環(huán)保、設(shè)備、數(shù)信等部門）抽調(diào)專業(yè)人員交叉組合形成新的管理結(jié)構(gòu)，負責某重大項目從項目立項、規(guī)劃設(shè)計、招投標、實施、竣工驗收到維修維保等全過程管理工作，其特征是在組織中同時存在多個管理層次，項目負責人直接對董事會和總經(jīng)理辦公會負責，不受其原有職能部門約束，大幅縮短管理層級，模糊部門邊界，打破部門之間壁壘，減少資源內(nèi)耗，讓項目所有人員能夠緊緊圍繞項目總體目標開展工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于需要快速響應(yīng)市場變化或解決復(fù)雜問題的項目，這種結(jié)構(gòu)能促進知識共享和協(xié)同工作，加強不同部門之間的合作，提高項目執(zhí)行的靈活性和創(chuàng)新性，在生產(chǎn)制造、市場營銷、房地產(chǎn)等領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。

2? ? ?國有企業(yè)項目管理模式的不足

2.1? ?職能部門協(xié)調(diào)配合不足

國有企業(yè)在項目管理模式中普遍采用U型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)項目管理過程中，存在過度強調(diào)縱向信息傳遞，缺乏橫向溝通的缺點。項目管理過程中，一方面，在信息傳輸匯報過程中，由于職能部門之間的層層匯報，讓“熱信息”變“冷信息”，從而造成領(lǐng)導(dǎo)層了解問題不全面，處理問題不及時等問題。另一方面，由于各職能部門缺乏全局觀念，導(dǎo)致部門內(nèi)耗，遇事推諉，拖延項目進程，損害項目整體利益。事實上，并不存在完美的企業(yè)項目管理模式，企業(yè)應(yīng)加強自身糾錯，查漏補缺，在項目管理執(zhí)行中因勢利導(dǎo)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升團隊應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的能力［3］。

2.2? ?項目管理風(fēng)險意識不足

在國有企業(yè)深化改革背景下，企業(yè)積極推進產(chǎn)業(yè)布局，項目建設(shè)遍地開花，國有企業(yè)投資進入全新時代。然而，在實踐過程中，由于企業(yè)對接觸行業(yè)了解不足、銷售渠道單一固化、專業(yè)人才缺乏，導(dǎo)致項目在立項、落地、執(zhí)行、驗收等環(huán)節(jié)錯漏頻發(fā)，項目風(fēng)險意識不足。

企業(yè)項目風(fēng)險意識不足主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)失衡，不重視風(fēng)險評估。諸多國有企業(yè)存在組織結(jié)構(gòu)固化、部門職能交叉、員工冗余現(xiàn)象，如果企業(yè)對項目評估缺乏有序?qū)徲嬇c調(diào)研，壓縮項目風(fēng)險評估部門的職能范圍，極易因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)失衡而造成項目投資失敗。第二，企業(yè)項目風(fēng)險管理評估部門職能不健全。現(xiàn)代經(jīng)濟社會背景下，項目的成功與否不僅受企業(yè)內(nèi)部項目評估、部門執(zhí)行、資金注入、企業(yè)文化等因素影響，還受到政治、經(jīng)濟、環(huán)境、人文等各種外部因素影響，若企業(yè)缺乏風(fēng)險預(yù)測、評價和防御能力，將很難完成項目建設(shè)。第三，企業(yè)部門及員工風(fēng)險意識不足。在國有企業(yè)中，企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的軟實力之一，但一些國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面過于“務(wù)虛”，過分重視“面子工程”，各個部門之間“端架子”“擺姿態(tài)”，缺乏團結(jié)精神，甚至各部門之間存在某些利益沖突，成為項目發(fā)展的障礙。

2.3? ?重大項目管理創(chuàng)新不足

當前，國有企業(yè)投資項目規(guī)模越來越大、項目施工周期越來越長、項目面臨的不確定因素逐漸增加，項目風(fēng)險也越來越多樣化。

國有企業(yè)對重大項目管理創(chuàng)新不足主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，決策權(quán)過于集中。無論是U型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)在管理重大項目過程中，均采用決策權(quán)集中的方式，由項目負責人或董事長掌握決策權(quán)，職能部門之間執(zhí)行能力大于溝通能力，導(dǎo)致“下情不能上達”，缺少敢于糾錯、認錯的勇氣。第二，信息化管理手段落后?，F(xiàn)階段國企改革已進入“精細化分類改革”階段，部分國有企業(yè)還停滯在傳統(tǒng)管理模式中，缺乏對先進信息技術(shù)的應(yīng)用，嚴重阻礙企業(yè)項目管理信息化進程。第三，專業(yè)人才缺失。國有企業(yè)的投資目光早已跳出自身產(chǎn)業(yè)圈，嘗試拓展更多專業(yè)領(lǐng)域，但由于國有企業(yè)管理模式固化，缺乏專業(yè)人才，投資前期論證缺失，導(dǎo)致項目未能達到預(yù)期。

2.4? ?長效激勵約束機制不完善

國有企業(yè)在項目管理中，雖然授予了項目部一定的“人、財、物”權(quán)力，卻并未針對項目及項目所轄職能部門建立長效激勵約束機制，“責、權(quán)、名、利”模糊不清，有責任眾人躲，有獎勵眾人爭，不僅容易造成職能部門之間資源內(nèi)耗，還易出現(xiàn)人責不清的情況。

在缺乏長效激勵機制的情況下，物質(zhì)上未能滿足員工“賞罰分明”的訴求，獎金獎勵機制不明，影響員工對工作的能動性。精神上未能滿足員工對“升遷”

“提拔”的訴求，面對職場環(huán)境的不確定性，員工往往放棄“開拓創(chuàng)新”，選擇“服從執(zhí)行”的方式完成工作，從而導(dǎo)致員工創(chuàng)新動力不足。

在長效約束機制不足的情況下，國有企業(yè)在項目管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)缺少項目法人責任機構(gòu)，審計監(jiān)督職能不足，忽略責任落實到人等問題。尤其是在重大項目管理模式中，企業(yè)未實行項目法人責任制，對項目質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保、遵守法律法規(guī)情況等方面監(jiān)督不足，加之審計監(jiān)督職能不足，貪污腐敗現(xiàn)象頻發(fā)。

3? ? ?國有企業(yè)項目管理模式優(yōu)化探索

3.1? ?營造企業(yè)合作共贏的文化風(fēng)氣

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實力，不僅代表企業(yè)的精神面貌，更代表企業(yè)的社會價值導(dǎo)向，無形中影響企業(yè)在社會層面的品牌形象。企業(yè)應(yīng)主動向員工灌輸“共贏文化”，讓各職能部門從“合”起來到“和”起來，進而實現(xiàn)“強”起來。同時，依托企業(yè)“共贏文化”，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)管理觀、人才觀、價值觀、責任觀等重要價值導(dǎo)向，讓項目管理模式更加靈活、敏捷，具有創(chuàng)新活力。

3.2? ?建立完善的項目風(fēng)險管理體系

完善的項目風(fēng)險管理體系能有效保障項目實施的安全性、穩(wěn)定性和效益性。完善國有企業(yè)項目風(fēng)險管理體系必須做好以下工作。第一，建設(shè)完善的決策體系。當前，項目法人模式已經(jīng)應(yīng)用于國有企業(yè)項目決策與管理工作中，與之相應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)盡快設(shè)置專門監(jiān)督機構(gòu)，對決策者的決策進行監(jiān)督，保障項目決策合法、合規(guī)、合理，并進一步提高項目管理的專業(yè)化水平，減少投資項目定位偏差的概率。第二，完善項目投資評估體系。改革國有企業(yè)目前的項目投資管理體系，建立完善的項目評估系統(tǒng)，積極吸納專項人才，有效規(guī)避投資風(fēng)險。第三，提高企業(yè)部門及員工風(fēng)險意識。落實項目管理責任制，以“責任到事，責任到人”為管理準則，強化部門職能分工，加強員工的風(fēng)險意識和集體榮譽感。

3.3? ?建立重大項目特色管理機制

國有企業(yè)在落地重大項目時，往往投入更多的人力、物力、財力資源。建立重大項目特色管理機制有利于實現(xiàn)項目精細化、規(guī)范化管理。第一，落實重大項目預(yù)審與調(diào)研機制；第二，落實重大項目多維組織結(jié)構(gòu)機制；第三，落實重大項目資源協(xié)調(diào)保障機制；第四，落實重大項目督查考核機制；第五，落實重大項目交付追責機制。

國有企業(yè)在發(fā)展進程中，應(yīng)對項目管理方式不斷創(chuàng)新，既保障管理方式的嚴密性，又要滿足項目發(fā)展的實用性與豐富性，以此實現(xiàn)企業(yè)項目管理的精細化和規(guī)范化，降低項目管理中的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.4? ?建立項目管理長效激勵約束機制

隨著國有企業(yè)項目管理的需求越發(fā)突出，企業(yè)在授予項目部“人、財、物”權(quán)力的同時，應(yīng)注重長效激勵機制和長效約束機制的建立，實現(xiàn)“責、權(quán)、名、利”的高度統(tǒng)一，達到提高項目管理效率的目的。

長效激勵機制的建立，應(yīng)堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則。在物質(zhì)激勵原則下，以項目為單位建立獨立于公司日常經(jīng)營管理體系的薪酬考核機制，從質(zhì)量、進度、安全等方面對項目進行考核，以“賞罰分明”的管理手段滿足員工對物質(zhì)激勵的追求。在精神激勵原則下，給予項目部人事考核建議權(quán)，通過評優(yōu)評先的員工可由項目部直接推薦背書，提拔任用，從干部人事和技術(shù)職務(wù)方面給予激勵。

長效約束機制的建立，體現(xiàn)在以下五個方面。第一，推廣落實項目法人責任制。企業(yè)在推進重大項目落地過程中，建議由項目負責人擔任項目法人，由項目法人對質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保，以及法律法規(guī)等方面的風(fēng)險全權(quán)負責，如果項目出現(xiàn)問題，由項目法人承擔首要責任，達到壓實主體責任的目的，提高履職盡責的主動性。第二，明確落實授權(quán)清單流程。項目管理部在建立之初需明確落實授權(quán)清單流程，明確項目部權(quán)力邊界的同時，細化完善項目管理制度。第三，充分發(fā)揮審計監(jiān)督職能。項目管理部應(yīng)單獨設(shè)立審計監(jiān)督職能部門，由公司審計部門牽頭委托第三方審計單位對項目進行全過程跟蹤審計，保證第三方審計單位只對審計單位負責，獨立于項目管理部之外開展工作。第四，實行巡查覆蓋機制。針對周期較長的重大項目，國有企業(yè)應(yīng)建立巡查覆蓋機制，組建專業(yè)化小組，定期組織項目巡查，從專業(yè)角度對管理程序的規(guī)范性，以及相關(guān)制度的執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督。第五，強化紀檢監(jiān)督。從紀檢監(jiān)察的維度加強對項目實施過程的監(jiān)督，

派駐專職紀檢監(jiān)察員跟駐項目，對項目建設(shè)進行全面監(jiān)督［4］。

長效激勵機制能幫助國有企業(yè)增強凝聚力，而長效約束機制則可以保障長效激勵機制的公平公正，促使員工實現(xiàn)從“打工者”到“經(jīng)營者”的思想轉(zhuǎn)變，提高工作積極性。長效激勵機制與約束機制相輔相成，缺一不可。

4? ? ?展 望

從宏觀層面看，國有企業(yè)投資項目不僅需考慮經(jīng)濟效益，還需對社會效益擔負責任，確保投資項目的高效性、合理性、安全性，不僅有利于促進企業(yè)本身發(fā)展，還能有效推動社會效益增長。從微觀層面看，科學(xué)合理的項目管理模式有利于企業(yè)抓住機遇，迅速提高市場占有率，有效規(guī)避風(fēng)險，提升企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

［1］任瑞強，任勃帆，舒斌.國有企業(yè)投資項目管理體制和方法的改革與發(fā)展［C］//2022社會發(fā)展論壇（貴陽論壇）論文集（一），2022：113-115.

［2］張旭，王天蛟.中國特色社會主義國有企業(yè)管理體制的形成，發(fā)展與超越［J］. 經(jīng)濟縱橫，2021（12）：12-13.

［3］陳芃樾.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式分析［J］.中國市場（企業(yè)管理），2022（9）：109-111.

［4］于桉邦.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式探討［J］.西部皮革，2021（21）：63-64.

［收稿日期］2023-03-05

［作者簡介］方岸林（1986— ），男，貴州仁懷人，碩士，工程師，主要研究方向：項目管理、造價管理。