打造戰(zhàn)略型董事會(huì)

李維安 黃清 任佳柳 侯文滌 馮瑞瑞 張耀偉

面對治理體系和治理能力現(xiàn)代化的緊迫需求，國有企業(yè)董事會(huì)需進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)職能，將戰(zhàn)略型董事會(huì)的要素納入董事會(huì)治理現(xiàn)代化的基本框架中，提升決策效率和運(yùn)作效果，助力企業(yè)提高核心競爭力、增強(qiáng)核心功能，建成世界一流企業(yè)。戰(zhàn)略型董事會(huì)核心要素主要包括戰(zhàn)略治理、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略管控

在加快建設(shè)世界一流企業(yè)和新一輪的國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)大背景下，完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理成為國有企業(yè)改革深化的重點(diǎn)，核心是在落實(shí)董事會(huì)職權(quán)的基礎(chǔ)上，切實(shí)提升董事會(huì)治理效能。構(gòu)建適應(yīng)治理現(xiàn)代要求的戰(zhàn)略型董事會(huì)既是完善中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度的重要前提和基礎(chǔ)，又是提升國有企業(yè)核心競爭力和增強(qiáng)核心功能的題中之義。

我國國有企業(yè)董事會(huì)治理改革內(nèi)嵌于國有企業(yè)改革之中，是國有企業(yè)改革的核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從董事會(huì)建設(shè)歷程來看，我國國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)整體上沿著從探索到合規(guī)、再到提升治理效能的方向推進(jìn)。伴隨著董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的不斷優(yōu)化，中央企業(yè)董事會(huì)工作規(guī)則進(jìn)一步明確，國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)進(jìn)入以規(guī)范高效為主要內(nèi)容的改革提升新階段。該階段主要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)董事會(huì)治理真正由“形似”向“神似”的轉(zhuǎn)變。因此，需要在明晰國有企業(yè)董事會(huì)治理特征和把握一流企業(yè)董事會(huì)治理新趨向的基礎(chǔ)上，結(jié)合加快建設(shè)世界一流企業(yè)的重大部署、面向國有企業(yè)集團(tuán)層面董事會(huì)建設(shè)要求以及企業(yè)自身董事會(huì)治理實(shí)踐等，構(gòu)建符合治理現(xiàn)代要求的董事會(huì)戰(zhàn)略治理體系，從而推動(dòng)國有企業(yè)董事會(huì)從監(jiān)督型、經(jīng)營型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型。

明晰國有企業(yè)董事會(huì)治理特征

明晰國有企業(yè)董事會(huì)治理特征是推動(dòng)國有企業(yè)董事會(huì)治理改革、建設(shè)戰(zhàn)略型董事會(huì)的基礎(chǔ)。除了遵循一般董事會(huì)治理理論外，國有企業(yè)董事會(huì)治理具有鮮明的治理特征：一是正處于由以計(jì)劃管控為主的行政型治理向以市場機(jī)制為主的經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)型的階段，主要表現(xiàn)為董事會(huì)中行政型治理與經(jīng)濟(jì)型治理交織、并存，伴隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)程，行政型治理度不斷下降，經(jīng)濟(jì)型治理度不斷上升；二是始終與國企改革理論和實(shí)踐發(fā)展相適應(yīng)，主要表現(xiàn)為以國有企業(yè)功能定位為前提，國有企業(yè)董事會(huì)治理改革更加強(qiáng)調(diào)董事會(huì)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

具體而言，中國國有企業(yè)公司治理轉(zhuǎn)型的總體趨勢是從“行政型”治理模式向“經(jīng)濟(jì)型”治理模式轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)型的具體路徑中，國有企業(yè)必然長期處于“行政型”與“經(jīng)濟(jì)型”二元并存的混合狀態(tài)。這也決定了國有企業(yè)董事會(huì)內(nèi)部必然存在著市場機(jī)制和行政力量并存的二元權(quán)力結(jié)構(gòu)。在這種二元結(jié)構(gòu)影響下，國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)面臨的核心問題是如何在董事會(huì)內(nèi)部將兩種不同權(quán)力合理配置，構(gòu)建起董事會(huì)內(nèi)部市場邏輯與行政邏輯的二元耦合機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)董事會(huì)戰(zhàn)略決策、監(jiān)督咨詢等關(guān)鍵職能。然而，這種機(jī)制并不是一成不變的，國有企業(yè)董事會(huì)治理改革需要伴隨著國有企業(yè)改革理論和實(shí)踐發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在探索階段，董事會(huì)建設(shè)主要著眼于分權(quán)與制衡的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建，探索形成初步的董事會(huì)治理框架。在合規(guī)階段，我國國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)從試點(diǎn)轉(zhuǎn)向全面鋪開，治理結(jié)構(gòu)、專門委員會(huì)運(yùn)作等治理機(jī)制得到建立，規(guī)范性顯著提升，但治理有效性亟須進(jìn)一步提升。

當(dāng)前，國有企業(yè)董事會(huì)治理改革進(jìn)入到以提升治理效能為主的階段，推動(dòng)國有企業(yè)董事會(huì)向戰(zhàn)略型董事會(huì)轉(zhuǎn)型是提高董事會(huì)治理效能的必然路徑。一方面，戰(zhàn)略引領(lǐng)是央企董事會(huì)職能定位的首要要求。國務(wù)院國資委印發(fā)《中央企業(yè)董事會(huì)工作規(guī)則（試行）》明確國有企業(yè)董事會(huì)的職能是“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”，“定戰(zhàn)略”成為董事會(huì)的首要職能。另一方面，向戰(zhàn)略型董事會(huì)轉(zhuǎn)型符合國有企業(yè)公司治理特征。一則，國有企業(yè)肩負(fù)著國家重大戰(zhàn)略任務(wù)，國有資本投資公司的定位也要求從董事會(huì)層面對國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向進(jìn)行把控。董事會(huì)作為企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，必須確保企業(yè)的戰(zhàn)略定位與國家發(fā)展戰(zhàn)略相一致，確保國有企業(yè)突出主業(yè)、聚焦實(shí)業(yè)，服務(wù)建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，保障國家戰(zhàn)略安全。二則，中央企業(yè)規(guī)模龐大，擁有眾多子公司和分支機(jī)構(gòu)，決策事項(xiàng)龐大而冗雜。國有企業(yè)功能定位、管資本等監(jiān)管要求和央企自身屬性特征，均需構(gòu)建與之相匹配的戰(zhàn)略董事會(huì)治理體系，在落實(shí)董事會(huì)職權(quán)的基礎(chǔ)上，建立充分、有效、科學(xué)的授權(quán)管理體系，以便更好地聚焦核心領(lǐng)域，保障戰(zhàn)略職能的實(shí)現(xiàn)。

把握一流企業(yè)董事會(huì)治理新趨向

國有企業(yè)董事會(huì)治理改革不僅應(yīng)從國有企業(yè)董事會(huì)特征出發(fā)，更需要結(jié)合一流企業(yè)董事會(huì)治理新趨勢。把握一流企業(yè)董事會(huì)治理新趨勢是充分發(fā)揮董事會(huì)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，提升決策效率和運(yùn)作效果的前提和基礎(chǔ)。董事會(huì)治理理論和實(shí)踐呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：

一是推動(dòng)董事會(huì)治理從獨(dú)立性到多樣性，即不僅要提升外部董事在董事會(huì)中的重要性，也要增強(qiáng)多元性以優(yōu)化董事會(huì)戰(zhàn)略決策與監(jiān)督。從代理理論到管家理論再到資源依賴?yán)碚?，表面上是研究方法和角度的轉(zhuǎn)換，實(shí)質(zhì)上是對董事會(huì)職能認(rèn)識(shí)的不斷深化。董事會(huì)發(fā)揮監(jiān)督、決策和咨詢等職能需要以科學(xué)制衡的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。而優(yōu)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于解決董事會(huì)的獨(dú)立性、多樣性等方面的問題。

二是推動(dòng)董事會(huì)建設(shè)從合規(guī)性到有效性，即不僅要滿足法律法規(guī)的基本要求，同時(shí)要注重董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制能否真正發(fā)揮作用。一系列有效的治理機(jī)制是確保董事會(huì)職能得到有效履行，充分發(fā)揮董事會(huì)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用的前提。這些治理機(jī)制不僅包括董事會(huì)會(huì)議決策和專門委員會(huì)運(yùn)作等正式的制度安排，還包括董事會(huì)成員之間的互動(dòng)關(guān)系和董事會(huì)的非正式溝通等非正式治理機(jī)制。于是沿著提高董事會(huì)治理有效性這一路徑，董事會(huì)治理由治理結(jié)構(gòu)深入到具體治理機(jī)制。

三是發(fā)揮董事會(huì)價(jià)值創(chuàng)造功能，推動(dòng)從經(jīng)營價(jià)值創(chuàng)造到治理價(jià)值創(chuàng)造，即董事會(huì)治理應(yīng)聚焦治理效能進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)董事會(huì)治理的財(cái)務(wù)價(jià)值和市場價(jià)值。經(jīng)營價(jià)值創(chuàng)造是指企業(yè)通過運(yùn)營和管理活動(dòng)，增加產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，這是管理層的重要責(zé)任。從經(jīng)營價(jià)值創(chuàng)造到治理價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，要求構(gòu)建戰(zhàn)略型董事會(huì)，將價(jià)值創(chuàng)造貫穿董事會(huì)治理的全過程。

四是推動(dòng)董事會(huì)治理從常態(tài)治理到應(yīng)急治理，即董事會(huì)治理不僅需要傳統(tǒng)治理機(jī)制，更需要建立相應(yīng)的應(yīng)急治理機(jī)制，發(fā)揮董事會(huì)協(xié)調(diào)中心的作用，從而達(dá)到防范重大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的目的。應(yīng)急治理和常態(tài)治理適用于不同的治理情景，都是提升企業(yè)治理水平必不可少的治理安排。健全公司治理體系需要搭建企業(yè)應(yīng)急治理架構(gòu)。在市場化背景下，企業(yè)須按照現(xiàn)代公司治理的規(guī)則運(yùn)行。這就要求常態(tài)情況下，企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)型治理思路進(jìn)行人、財(cái)、物等資源的配置。但在應(yīng)急狀態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不能延續(xù)常態(tài)經(jīng)營環(huán)境中的公司經(jīng)濟(jì)型治理思維，即優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)，而是應(yīng)該優(yōu)先考慮保持經(jīng)濟(jì)社會(huì)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的社會(huì)目標(biāo)。企業(yè)的資源配置方式不僅要遵循市場供求規(guī)律伺機(jī)而動(dòng)，更需要按照突發(fā)事件中的應(yīng)急指揮部門應(yīng)急預(yù)案和指令進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。

五是推動(dòng)董事會(huì)綠色治理，即越來越統(tǒng)籌關(guān)注環(huán)境、社會(huì)責(zé)任和公司治理，將綠色治理（ESG）作為公司戰(zhàn)略嵌入董事會(huì)治理中。在現(xiàn)代企業(yè)制度的誕生及其演進(jìn)過程中，一條清晰的主線是企業(yè)利益相關(guān)主體日趨多元化。為實(shí)現(xiàn)合法化存在與發(fā)展，企業(yè)需對內(nèi)外部環(huán)境訴求作出回應(yīng)，并逐步發(fā)展出一整套包括內(nèi)部治理和外部治理在內(nèi)的現(xiàn)代公司治理體系，其本質(zhì)內(nèi)涵在于通過特定的制度安排，實(shí)現(xiàn)股東、經(jīng)理人等多元利益主體的包容性發(fā)展。董事會(huì)作為股東和經(jīng)理人聯(lián)結(jié)的紐帶，能從戰(zhàn)略高度嵌入綠色治理理念，發(fā)揮綠色戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，從而順應(yīng)綠色發(fā)展趨勢。

打造適應(yīng)治理現(xiàn)代要求的戰(zhàn)略型董事會(huì)

面對治理體系和治理能力現(xiàn)代化的緊迫需求，國有企業(yè)亟待構(gòu)建適應(yīng)新發(fā)展階段的現(xiàn)代國有企業(yè)董事會(huì)治理體系，適應(yīng)治理現(xiàn)代要求下的核心競爭力、核心功能，把價(jià)值創(chuàng)造貫穿于公司治理和企業(yè)經(jīng)營決策全過程的工作要求。董事會(huì)需進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)職能，將戰(zhàn)略型董事會(huì)的要素納入董事會(huì)治理現(xiàn)代化的基本框架中，提升決策效率和運(yùn)作效果，助力企業(yè)提高核心競爭力、增強(qiáng)核心功能，建成世界一流企業(yè)。戰(zhàn)略型董事會(huì)核心要素主要包括戰(zhàn)略治理、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略管控。

戰(zhàn)略治理

戰(zhàn)略治理是打造戰(zhàn)略型董事會(huì)的核心內(nèi)容，主要包括兩方面含義：

其一，將戰(zhàn)略引領(lǐng)納入董事會(huì)治理的頂層設(shè)計(jì)中，明確董事會(huì)治理從經(jīng)營型、監(jiān)督型董事會(huì)向戰(zhàn)略型董事會(huì)轉(zhuǎn)型的方向。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)的整體制度體系，改變以往更加注重日常經(jīng)營管理、實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、側(cè)重經(jīng)理層監(jiān)督等思維，提升戰(zhàn)略主動(dòng)性，從被動(dòng)監(jiān)管和決策審批轉(zhuǎn)而注重戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃和企業(yè)未來的長期發(fā)展。

其二，將戰(zhàn)略要素與“治理現(xiàn)代”的董事會(huì)一般特性相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與治理的統(tǒng)一。在治理現(xiàn)代要求下，國有企業(yè)董事會(huì)治理應(yīng)著重實(shí)現(xiàn)四方面特性：合規(guī)性，即建立合理的治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)清晰的權(quán)責(zé)安排；專業(yè)性，即董事與外部董事的履職能力和科學(xué)決策水平；協(xié)同性，即董事會(huì)與其他治理主體、董事會(huì)專委會(huì)和支撐部門之間的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)；有效性，即保障董事會(huì)決策的落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)董事會(huì)治理效果提升。

基于戰(zhàn)略治理的核心原則，將戰(zhàn)略要素融入董事會(huì)治理特性之上，本文進(jìn)一步提出戰(zhàn)略型董事會(huì)的四條實(shí)現(xiàn)路徑：戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略管控。

戰(zhàn)略組織

戰(zhàn)略組織融合了一般董事會(huì)治理的合規(guī)性與戰(zhàn)略要素，是打造戰(zhàn)略型董事會(huì)的制度基礎(chǔ)。戰(zhàn)略組織指董事會(huì)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起以戰(zhàn)略引領(lǐng)為核心的治理結(jié)構(gòu)，在“兩個(gè)一以貫之”的基礎(chǔ)上明確并落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略核心地位，給予董事會(huì)與其戰(zhàn)略職能相匹配的權(quán)責(zé)，并為董事會(huì)構(gòu)建起適應(yīng)戰(zhàn)略引領(lǐng)的組織架構(gòu)。具體而言：

第一，建立清晰的權(quán)責(zé)邊界，落實(shí)、聚焦董事會(huì)戰(zhàn)略職權(quán)。通過完善的“三重一大”事項(xiàng)決策清單來厘清黨委會(huì)與董事會(huì)之間的權(quán)責(zé)界限，落實(shí)董事會(huì)的治理核心作用，特別是在戰(zhàn)略制定、經(jīng)理層遴選考核等方面的職能。

第二，聚焦戰(zhàn)略職能，充分、合理放權(quán)。在董事長專題會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)普遍存在于中央企業(yè)的背景下，董事會(huì)治理還需要完整的授權(quán)管理清單，對董事長和總經(jīng)理進(jìn)行合理授權(quán)，保證董事長在授權(quán)行使董事會(huì)日常事項(xiàng)和戰(zhàn)略制定等職權(quán)的同時(shí)，將具體管理事項(xiàng)向經(jīng)理層充分放權(quán)，避免董事會(huì)對一般經(jīng)營事項(xiàng)的過多干涉，聚焦董事會(huì)的核心戰(zhàn)略職能。

第三，打造能力出眾、配置合理、契合企業(yè)的董事團(tuán)隊(duì)。在董事和外部董事的選聘中，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的行業(yè)特征、經(jīng)營情況、發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化外部董事人選和能力配置，注重董事的能力與專業(yè)背景，確保董事具備豐富的經(jīng)驗(yàn)、深厚的專業(yè)知識(shí)以及領(lǐng)導(dǎo)力。

第四，加強(qiáng)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)運(yùn)作，強(qiáng)化專職戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)建設(shè)。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)建立定期戰(zhàn)略研討機(jī)制，例如通過雙月戰(zhàn)略分析會(huì)等形式，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等主題充分討論，形成戰(zhàn)略共識(shí)并推動(dòng)落實(shí)到發(fā)展實(shí)踐中。建設(shè)專業(yè)、專職的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，為董事會(huì)的戰(zhàn)略形成與制定提供工作支持。

戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略決策是一般董事會(huì)治理中的專業(yè)性在戰(zhàn)略型董事會(huì)中的進(jìn)一步體現(xiàn)，是打造戰(zhàn)略型董事會(huì)的主要手段。戰(zhàn)略決策主要指通過合理的董事選聘來構(gòu)建專業(yè)的董事團(tuán)隊(duì)，并導(dǎo)入各類治理機(jī)制激發(fā)董事的履職動(dòng)力，并對董事履職提供有效的支撐，從而進(jìn)一步提升董事與董事會(huì)通過科學(xué)的決策來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力。具體而言：

第一，形成清晰的戰(zhàn)略決策流程和完善的戰(zhàn)略決策機(jī)制。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)針對戰(zhàn)略決策的全流程形成清晰、完整的制度安排，董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)和專職戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)在充分考慮國家重大戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，使用科學(xué)、合理的戰(zhàn)略分析方法，獲取精確有序的信息，分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，明確企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，提交董事會(huì)會(huì)議充分討論，由經(jīng)理層嚴(yán)格落實(shí)。

第二，優(yōu)化董事履職保障機(jī)制。一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起完善的董事履職保障制度，包括：建立外部董事召集人和外部董事溝通會(huì)前置制度等，保障外部董事的獨(dú)立性；建立董事的盡責(zé)免責(zé)機(jī)制，通過購買董責(zé)險(xiǎn)等方式建立完善董事容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制，明確對外部董事與其他董事、高管實(shí)施違規(guī)分類處罰，在合理信賴的基礎(chǔ)上，納入商業(yè)判斷規(guī)則，鼓勵(lì)董事在公司董事會(huì)運(yùn)作中積極作為；提升董事會(huì)的數(shù)字治理能力，建立與國資委系統(tǒng)相連接的外部董事履職信息平臺(tái)與服務(wù)平臺(tái)等。另一方面，也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高對外部董事的重視程度，充分尊重外部董事履職中的合理訴求，鼓勵(lì)外部董事提出戰(zhàn)略議案。

第三，建立有效的董事評價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制。對國資委而言，應(yīng)當(dāng)對具有完善的治理基礎(chǔ)、符合條件的國有企業(yè)進(jìn)一步放權(quán)，給予企業(yè)更為自主的董事激勵(lì)空間。對國有企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)完善董事和董事會(huì)的考評問責(zé)制度，在國資委定期考核的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入董事自我評價(jià)、互相評價(jià)、第三方機(jī)構(gòu)評價(jià)等多元評價(jià)機(jī)制。建立投入和貢獻(xiàn)度導(dǎo)向的董事激勵(lì)體系，形成包括基本報(bào)酬、績效報(bào)酬和履職津貼在內(nèi)的多層次薪酬組合，根據(jù)行業(yè)競爭、企業(yè)規(guī)模、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、崗位職責(zé)、公司業(yè)績、董事評價(jià)結(jié)果等指標(biāo)確定基本報(bào)酬和績效報(bào)酬，將外部董事的履職津貼與其參會(huì)、調(diào)研、提案等工作掛鉤，提高外部董事履職積極性。

戰(zhàn)略協(xié)同

戰(zhàn)略協(xié)同是將一般董事會(huì)治理的協(xié)同性與戰(zhàn)略要素結(jié)合后形成的戰(zhàn)略型董事會(huì)的主要特性，是打造戰(zhàn)略型董事會(huì)的內(nèi)在要求。對戰(zhàn)略型董事會(huì)而言，戰(zhàn)略協(xié)同主要指董事會(huì)在戰(zhàn)略的制定與落實(shí)過程中，與其他治理主體、董事會(huì)專委會(huì)和各個(gè)支撐部門之間的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。具體而言：

第一，各治理主體的協(xié)同。對國資央企而言，主要指董事會(huì)與黨組、經(jīng)理層之間，在權(quán)責(zé)清晰、職權(quán)落實(shí)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)彼此的溝通與協(xié)同作用。通過雙向進(jìn)入、交叉任職和董事長專題會(huì)等形式，在保障董事會(huì)充分發(fā)揮戰(zhàn)略職能的同時(shí)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略定位與國家發(fā)展戰(zhàn)略相一致，確保企業(yè)突出主業(yè)、聚焦實(shí)業(yè)，服務(wù)建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

第二，合理的專委會(huì)設(shè)置。一方面，應(yīng)形成統(tǒng)一的董事會(huì)專門委員會(huì)運(yùn)作制度，進(jìn)一步細(xì)化對專門委員會(huì)議事規(guī)則、專門委員會(huì)成員履職保障等的要求，與董事會(huì)年度工作計(jì)劃相協(xié)調(diào)，設(shè)立專門委員會(huì)定期會(huì)議制度，明確專門委員會(huì)會(huì)議決策前的調(diào)研和溝通。另一方面，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司所處行業(yè)、經(jīng)營特征、戰(zhàn)略目標(biāo)等，設(shè)置合理的專門委員會(huì)。例如對于能源、化工、建筑等重污染行業(yè)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)其設(shè)置綠色治理（ESG）委員會(huì)，從治理層面保障企業(yè)的環(huán)境和社會(huì)責(zé)任。

第三，各支撐部門協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。設(shè)置專業(yè)的董辦部門，對董事會(huì)的日常經(jīng)營事項(xiàng)提供充足的支撐和保障。合理設(shè)置財(cái)務(wù)、法務(wù)、市場營銷、人力等支撐部門，為董事會(huì)提供專業(yè)支持和建議。不同部門之間需要建立起暢通的溝通渠道，及時(shí)共享信息、交流意見，避免信息孤島和信息滯后的情況。制定協(xié)調(diào)機(jī)制，在一些特定的項(xiàng)目和決策中形成跨部門團(tuán)隊(duì)合作，以確保各個(gè)部門的工作能夠緊密配合，形成整體合力。

戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略管控主要指對董事會(huì)戰(zhàn)略從產(chǎn)生、決策制定到經(jīng)理層落實(shí)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效把控，保障董事會(huì)戰(zhàn)略制定科學(xué)、執(zhí)行到位，并最終提升董事會(huì)治理的有效性。具體而言：

第一，建立董事會(huì)戰(zhàn)略監(jiān)督機(jī)制。董事會(huì)作為企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，需要確保經(jīng)理層按照既定戰(zhàn)略和方針進(jìn)行管理，并及時(shí)糾正其不當(dāng)行為，確保企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)按照既定戰(zhàn)略和規(guī)范進(jìn)行，防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。在當(dāng)前國資央企取消監(jiān)事會(huì)的背景下，董事會(huì)還應(yīng)當(dāng)配合紀(jì)檢部門，承擔(dān)起部分監(jiān)督職能。紀(jì)檢等部門應(yīng)當(dāng)側(cè)重于對違規(guī)事件的監(jiān)督，而董事會(huì)的監(jiān)督職能更加側(cè)重于戰(zhàn)略監(jiān)督。應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)從事后監(jiān)督到事中乃至事前監(jiān)督的轉(zhuǎn)變，改變董事僅在事后簽字環(huán)節(jié)進(jìn)行把控的方式與思維，提升董事在企業(yè)戰(zhàn)略事項(xiàng)和重大事項(xiàng)的事前、事中參與程度，通過積極履職實(shí)現(xiàn)監(jiān)督關(guān)口前移。

第二，形成多元、包容、有利于戰(zhàn)略形成的董事會(huì)治理文化。董事會(huì)的多元性一方面指成員在專業(yè)能力、職業(yè)背景、性別、身份等方面的多樣性，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來不同的視角和觀點(diǎn)，保障戰(zhàn)略的科學(xué)性；另一方面更加強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的包容性，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)形成包容合作的治理文化，尊重不同董事的意見和觀點(diǎn)，鼓勵(lì)董事就企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃等議題積極提出議案、參與董事會(huì)討論。

第三，在分層、分類授權(quán)管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控。國資央企通常為大型集團(tuán)公司，其子公司可能涵蓋不同的行業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和規(guī)模。若所有子公司事項(xiàng)都交由集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行決策，則勢必會(huì)造成董事會(huì)的低效率，影響董事會(huì)戰(zhàn)略引領(lǐng)職能的發(fā)揮。為此，集團(tuán)董事會(huì)需要在保證戰(zhàn)略一致性的基礎(chǔ)上，針對子公司的所處行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、具體戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容，對子公司董事會(huì)分類、分層進(jìn)行合理授權(quán)，以確保這些子公司能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在各自領(lǐng)域取得良好的業(yè)績。

李維安、馮瑞瑞、張耀偉來自南開大學(xué)中國公司治理研究院；黃清、任佳柳來自國家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司；侯文滌來自東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院