總承包模式下業(yè)主方對建筑工程項目的管理

王信哲

隨著我國建筑業(yè)快速發(fā)展，建筑工程項目建設呈現(xiàn)出多種模式，如建設-移交（Build-Transfer，BT）模式、建造-運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式，以及公共私營合作制（Public-Private-Partnership，PPP） 模式等。不同建筑工程項目承包模式具有不同的適用條件和用途，因此作為項目的業(yè)主方，對于不同的承包模式應采用不同的管理方式[1]。

2003 年，住房和城鄉(xiāng)建設部（以下簡稱住建部）提出了工程總承包模式。2020 年，住建部和國家市場監(jiān)管總局共同推出了建筑工程總承包合同的示范文本。經(jīng)過多年的試點，工程總承包模式成為我國建筑工程項目常用的承包模式。工程總承包模式是指由一個企業(yè)或多個企業(yè)聯(lián)合體組成一個總承包企業(yè)，建設工程項目業(yè)主將工程項目包括設計、施工、采購等全部工作委托給一家總承包企業(yè)負責?？偝邪髽I(yè)負責建設工程項目的質(zhì)量、安全、工期和造價等管理工作，待建設工程項目竣工驗收后，總承包企業(yè)將實體工程交付給業(yè)主[2]。

雖然工程總承包模式降低了業(yè)主的風險，但是在整個建筑工程項目的實施過程中，業(yè)主對于項目具體進展情況參與較少，不僅不利于管理工程項目過程，而且也缺少對后期工程項目運行維護的有力保障。本文以工程總承包模式為對象，從業(yè)主的視角，分析工程總承包模式的特點和總承包模式下業(yè)主方項目管控存在的問題，基于此提出相應的管控措施，為總承包模式下建筑工程項目的業(yè)主管理和實施過程管理提供借鑒和參考。

1 總承包模式的特點

我國在建筑工程項目實施中推廣工程總承包模式具有重要的現(xiàn)實意義。首先，工程總承包模式改變了以往工程分包難以有效管理的問題，使整個工程項目管理更為規(guī)范，有利于我國建筑市場運行的規(guī)范化，為承接大型國際工程項目打下了堅實的基礎。其次，工程總承包模式在一定程度上改善了設計與施工分離的問題，在設計階段考慮和解決一些可能在施工中出現(xiàn)的問題，有利于減少工程項目實施過程中的變更和返工，提高工程項目的實施效率和資源利用率，加快工程進度[3]。最后，從業(yè)主管理的角度看，工程總承包模式減少了業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)等管理工作，而由相對更為專業(yè)的總承包企業(yè)承擔。

工程總承包模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在縮短工期、提高效率、明確各方職責、簡化管理程序以及降低成本風險等諸多方面[4]：

1）在工期方面，一般建筑工程承包模式按照工程實施過程和階段劃分各項工作，各項工作相對獨立，開始與完成的節(jié)點時間難以統(tǒng)一，工作之間的銜接比較離散，這個問題在大型工程項目中尤為明顯?？偝邪髽I(yè)有專業(yè)的管理團隊，可以將工程項目的各項工作聯(lián)系起來，并合理組織安排可以并行的工作，大大縮短了項目的實施周期，有效提高了工程項目的建設效率。

2）在簡化管理方面，總承包企業(yè)負責整個建設工程項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等管理工作，可以根據(jù)建筑工程項目的總體情況制訂整體的實施計劃，并明確建筑工程項目各項任務的實施單位、工作內(nèi)容和職責[5]。這樣既能實現(xiàn)建筑工程項目的系統(tǒng)化管理，又便于與業(yè)主單位溝通。

3）在成本控制方面，國家相關(guān)部門出具的工程總承包模式標準示范合同文本已經(jīng)明確規(guī)定了工程總價，避免發(fā)生亂報價的問題，控制了工程成本。總承包企業(yè)通過專業(yè)化的統(tǒng)一管理，不僅有效提高了工程質(zhì)量和進度，還減輕了業(yè)主的管理任務。

盡管工程總承包模式具有很多優(yōu)點，但也存在一定的局限性：

1）業(yè)主方在選擇總承包企業(yè)時存在較大的風險。工程總承包模式下，對承包方的選擇是一次性的，因此在選擇總承包企業(yè)時，業(yè)主方需要進行全面的考量，選擇一個具有較強技術(shù)和管理能力的企業(yè)，為項目管理順利進行打好基礎[6]。

2）工程項目實施過程業(yè)主參與度小，對于工程項目實施缺乏控制力。在工程總承包模式下，業(yè)主只選擇總承包企業(yè)，總承包企業(yè)負責工程項目分包和組織管理工作。因此，在項目實施過程中，分包企業(yè)一般只遵照總承包企業(yè)的指令，對于業(yè)主的需求則難以有效滿足。同時，在材料采購上，總承包企業(yè)會根據(jù)自身利益選擇工程項目材料，這在一定程度上會影響建筑工程項目的質(zhì)量[7]。

3）總承包合同總價精確度不高，業(yè)主方難以有效控制成本。工程總承包模式下的合同談判期間，由于合同總價參考投資估算精確度不高，后期可能出現(xiàn)超預算的現(xiàn)象。在項目實施過程中，總承包方取代了業(yè)主工程造價控制的主導地位，不利于業(yè)主控制工程成本[8]。

2 總承包模式下業(yè)主方項目管控存在的問題

通過上述對總承包模式概念、意義及優(yōu)缺點的分析可以看出，總承包模式下總承包企業(yè)全面管理建設工程項目，但業(yè)主方在項目管理和控制方面的作用仍然不可忽視。根據(jù)對以往相關(guān)研究和工程經(jīng)驗的總結(jié)，總承包模式下業(yè)主方項目管控存在的主要問題為對項目管理認識不足、難以發(fā)揮總承包項目管理模式的優(yōu)勢以及項目管理定位不準確等。

2.1 對總承包項目管理認識不足

總承包模式下，雖然總承包企業(yè)負責整個工程項目的實施工作，但是業(yè)主方在總承包模式下仍然處于非常重要的管理位置。目前，總承包項目中的業(yè)主方仍然存在對總承包模式認識不足、管理意識淡薄等問題，導致出現(xiàn)管理不到位、未參與組織協(xié)調(diào)工作等情況。業(yè)主方對總承包管理模式認識不足主要體現(xiàn)在2 個方面：一方面，業(yè)主方認為項目是由總承包單位負全部責任，忽視自身對項目的管理責任，缺乏對總承包單位的制約和監(jiān)督；另一方面，對于總承包企業(yè)的管理，業(yè)主方過分依賴監(jiān)理或咨詢單位，并沒有投入資源組建一支屬于自己的項目管理團隊[9]。部分業(yè)主方項目管理人員存在水平不高、專業(yè)知識掌握不牢固、業(yè)務能力有限、對工程資金及資源的組織協(xié)調(diào)能力較差等問題，導致業(yè)主方對總承包項目的監(jiān)管力度不夠，工程項目運行維護和使用存在一定的隱患。

2.2 難以發(fā)揮總承包項目管理模式的優(yōu)勢

在當前的工程建設環(huán)境下，業(yè)主方對總承包模式的認知程度直接影響到總承包項目的管理效果。許多業(yè)主單位仍然采取傳統(tǒng)工程建設項目管理的思維方式，并將其沿用到總承包項目上。在傳統(tǒng)管理思維方式的影響下，為了快速推進項目實施，不重視項目的整體質(zhì)量，只考慮項目的進度和成本，極大地影響了總承包項目管理的程序和效果，不僅不利于項目實施，一些返工和設計變更的出現(xiàn)還會大大延長項目工期，并增加許多額外的投入和工程成本費用。例如，很多業(yè)主單位為了加快項目實施進度，還在使用邊設計、邊報建、邊施工的“三邊”工程實施模式。這種模式嚴重違背了總承包模式的初衷，也發(fā)揮不了總承包模式的作用和優(yōu)勢[10]。此外，有些業(yè)主方并沒有充分信任總承包單位，對項目管理干預過多。這樣不僅無法充分發(fā)揮總承包單位對項目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用，還大大增加業(yè)主方的工作量和管理任務，不利于項目良好、有序地推進。

2.3 總承包項目管理定位不準確

總承包模式下，業(yè)主方是項目管理的主體，如果管理定位不準確不僅會嚴重影響總承包企業(yè)的管理，還會影響工程項目的實施進度。業(yè)主方對項目具有管理權(quán)，但總承包單位負責整個項目實施工作，對項目也具有管理權(quán)，這極易造成實際工程項目中產(chǎn)生管理重疊現(xiàn)象，導致多頭管理。特別是當業(yè)主方和總承包單位發(fā)出的指令不一致時，容易造成項目實施過程沖突，導致返工，嚴重影響項目的成本、進度和質(zhì)量等。同時，在工程項目實施過程中，總承包工程項目有許多工作是同步開展的，由于職責不同，會有不同的單位監(jiān)督管理現(xiàn)場施工活動，這就要求業(yè)主對自身要有明確的定位，避免監(jiān)督工作出現(xiàn)重復或空白。例如，監(jiān)理單位具有監(jiān)督總承包單位的職能，但監(jiān)管的范圍較為狹窄，業(yè)主方應與監(jiān)理單位形成交叉管理，補充監(jiān)理單位對總承包單位監(jiān)管不足的地方。

3 總承包模式下業(yè)主項目管控措施

通過分析總承包模式下業(yè)主方項目管控存在的問題，本文找到了總承包模式下業(yè)主方產(chǎn)生這些問題的根源，并針對項目前期策劃、項目實施及項目竣工驗收3 個不同階段提出相應的管控措施。

3.1 項目前期管理策略

選擇工程總承包模式，業(yè)主方在項目的前期管理階段應做好項目前期策劃和總承包企業(yè)選擇工作，它們會直接影響后續(xù)項目的實施和管理。

1）項目前期策劃方面。在確定總承包企業(yè)前，如果沒有完整的規(guī)劃設計方案，將難以確定準確的工程項目造價。因此，業(yè)主方應根據(jù)實際情況，制定工程項目的總目標和階段性目標，形成比較完整的目標任務書。同時，業(yè)主方可以委托專業(yè)的咨詢團隊進行專業(yè)的概念設計，分解項目目標和計劃，對主要經(jīng)濟指標、材料設備和設計標準提出完整要求，以避免在招投標階段出現(xiàn)漏項和錯項及合同簽訂后在施工過程中變更和增項等。

2）總承包企業(yè)選擇方面。一方面，業(yè)主方應給予投標人足夠的時間和較為全面的資料，讓其能夠全面分析項目的風險和確定整個項目實施周期的費用，從而提出科學、合理的投標方案。另一方面，開標過程的技術(shù)標和商務標分開進行。以往的建設工程項目業(yè)主對投標方技術(shù)方案的要求并不細致，不同的總承包企業(yè)的理解不同，所提出的技術(shù)方案也不同，導致在開標評標過程中難以準確評判和比較。在技術(shù)標的評價過程中，業(yè)主方較細致的技術(shù)方案要求，便于總承包企業(yè)作出公平合理的評價，最終選擇技術(shù)能力較強的總承包企業(yè)，以保障項目具有足夠的技術(shù)和管理能力支撐。商務標的評價主要考慮承包企業(yè)在以往類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗、承包企業(yè)的財務狀況等內(nèi)容，以降低業(yè)主方承擔的風險。同時，在商務標的評標過程中，還應綜合考慮總承包方提出的工程技術(shù)方案、投標報價、工程款支付方式和進度、總工期及后期的運行維護方案，確定其報價與技術(shù)方案是否匹配，是否能保質(zhì)保量完成所承擔的任務。

3.2 項目實施期間管理策略

合同是項目實施和監(jiān)督管理的重要依據(jù)，項目設計直接關(guān)系后續(xù)施工?？偝邪Ｊ较鹿こ添椖繉嵤╇A段，業(yè)主需要做好合同管理和設計管理2 方面的工作：

1）合同管理方面。總承包模式中，合同主體只有業(yè)主方和總承包企業(yè)，因此業(yè)主方承擔的風險會減少，而總承包企業(yè)不僅需要規(guī)劃分配工程項目建設任務，還需要承擔對工程項目的組織和管理工作?；谶@種情況，在合同談判的過程中，業(yè)主方需重點注意違約賠償及爭議處理辦法、分項驗收節(jié)點等內(nèi)容，合理規(guī)避和轉(zhuǎn)移自身風險，避免因自身原因造成不必要的賠償。在項目的設計、施工過程中，業(yè)主方可依據(jù)合同條款的規(guī)定，監(jiān)督承包企業(yè)按照進度計劃實施項目。同時應充分發(fā)揮監(jiān)理單位作為工程項目第三方的監(jiān)理監(jiān)督作用，與業(yè)主方共同完成整個工程項目過程的管理工作。

2）設計管理方面?？偝邪Ｊ较?，總承包企業(yè)不僅承擔設計任務還承擔施工任務。這樣雖然有利于建設工程項目的設計與施工一體化，在設計階段規(guī)避施工中出現(xiàn)的問題，但業(yè)主方需要防止承包企業(yè)過分注重經(jīng)濟效益，避免承包企業(yè)通過優(yōu)化設計、高標準設計、低標準施工等手段追求項目利潤。首先，業(yè)主方要按照承包企業(yè)制訂的總體進度計劃對照檢查，保證設計工期。其次，審查重要設計文件，檢查其是否符合要求，防止總承包企業(yè)降低設計質(zhì)量。最后，業(yè)主方可以通過參加承包企業(yè)組織的方案審查等技術(shù)性會議，及時掌握方案修改和設計優(yōu)化信息，把握整個項目的投資和進度。此外，業(yè)主方還需嚴格控制變更程序。工程變更是影響建筑工程項目成本的重要因素，業(yè)主方可以建立一套閉環(huán)的工程項目變更程序，嚴格審核總承包企業(yè)提出的變更內(nèi)容。

3.3 項目竣工驗收策略

在總承包模式下，建筑工程項目的設計、施工和設備材料采購等工作都由總承包企業(yè)負責，業(yè)主方對整個工程項目的實際參與度不高。而項目竣工驗收階段是整個項目完成前的最后一個階段，也是業(yè)主方在項目交付前的最終把控，因此這個階段的工作對于業(yè)主方至關(guān)重要。在項目竣工驗收階段，業(yè)主方需要做好項目驗收和結(jié)算審計工作。在落實項目竣工驗收的過程中，業(yè)主方應要求總承包企業(yè)提交完整、符合實際施工的竣工圖紙及相關(guān)操作維護資料，并以規(guī)范、合同和圖紙為依據(jù)，嚴格檢查工程實體完成情況，確保完成的工程內(nèi)容達到質(zhì)量要求。同時，業(yè)主應要求總承包單位按照統(tǒng)一的規(guī)范要求讓分包單位做好竣工結(jié)算資料，并收集和整理工程各個階段及各個分包單位的竣工資料，形成一個比較完整、統(tǒng)一的資料體系。此外，針對工程結(jié)算資料，業(yè)主方還應委托具有相關(guān)資質(zhì)的、專業(yè)的造價企業(yè)審計和復核總承包企業(yè)提交的竣工結(jié)算報告及相關(guān)計算依據(jù)，確保結(jié)算資料的完整性和準確性，并做好存檔工作。

4 結(jié)語

工程總承包模式是建筑工程項目常見的工程承包模式，也是我國推廣的主要模式。業(yè)主方是工程項目的投資方，也是總承包模式下工程項目完成后的交付使用方，因此在整個工程項目中，業(yè)主方應占據(jù)主要地位，發(fā)揮其優(yōu)勢和職能，提高建設工程項目的質(zhì)量、安全、成本、進度等方面的水平。同時，業(yè)主方應加強對總承包模式的認識，組建專業(yè)的管理團隊，提高自身的管理水平，從而保障總承包項目的順利實施。