李東來(lái)：如何作出“高質(zhì)量”決策

日常工作中經(jīng)常會(huì)收到各個(gè)部門提交的報(bào)告，主要是對(duì)明年經(jīng)營(yíng)的一些提案建議。有些系統(tǒng)性的報(bào)告提案比較詳細(xì)，不止提出一套方案，最后讓我來(lái)做選擇。

大多數(shù)時(shí)候，我們都會(huì)直接選擇或者同意A/B方案，選擇完各個(gè)部門就會(huì)按照所批示的某個(gè)方案去執(zhí)行，整個(gè)決策鏈條就結(jié)束了。后來(lái)我反復(fù)思考，覺(jué)得這樣做會(huì)有問(wèn)題：

第一，決策質(zhì)量不高。因?yàn)橄聦倩蛱岚覆块T所考慮的維度變成了整個(gè)決策的最高維度。有些問(wèn)題如果沒(méi)有考慮到，方案中沒(méi)有體現(xiàn)，而選擇這個(gè)方案去執(zhí)行，那么這一決策的質(zhì)量一定不會(huì)太高。

第二，只是簡(jiǎn)單地打鉤，缺乏上下深度交流，共識(shí)就無(wú)法形成。沒(méi)有共識(shí)也無(wú)法形成真正的執(zhí)行力。

第三，因?yàn)槿狈沧R(shí)，決策質(zhì)量也不高，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力原地踏步，甚至越來(lái)越低，組織成長(zhǎng)性無(wú)法得到保障。

管理就是決策

管理學(xué)大師赫伯特·西蒙講過(guò)：管理就是決策，決策對(duì)管理非常重要。而決策不僅對(duì)管理重要，對(duì)人的一生都非常重要。人的一生要經(jīng)歷無(wú)數(shù)個(gè)決策鏈條，不斷做出選擇，每一個(gè)岔路的選擇都會(huì)影響人生歷程。

嚴(yán)格來(lái)講，絕大多數(shù)人一生也不可能做多少重大決策。比如，部門領(lǐng)導(dǎo)布置給你一個(gè)重要任務(wù)，你把任務(wù)完成，但實(shí)際上沒(méi)有多少?zèng)Q策含量。這些簡(jiǎn)單的日常行為嚴(yán)格意義上講都不叫決策。真正意義上的決策是面對(duì)“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優(yōu)劣、不相伯仲”的時(shí)候我們?cè)撊绾尉駬?。這往往是一個(gè)非常糾結(jié)的心理過(guò)程。

比如，某下屬打報(bào)告提了三個(gè)方案：A、B、C，我們首先會(huì)分析三個(gè)方案的利弊，但很多事情的利弊并非顯而易見(jiàn)，背后的邏輯也是錯(cuò)綜復(fù)雜，極少有“1+1大于2”這樣讓我們很容易作出的數(shù)學(xué)判斷，也很難輕易將決策做得很完美。

有次開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議，某顧問(wèn)老師說(shuō)：“所有決策都涉及選擇，戰(zhàn)略涉及的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們?cè)趺纯赡荛_(kāi)開(kāi)心心、輕輕松松就把戰(zhàn)略問(wèn)題搞定了呢？”從這個(gè)角度上講，要做出重大、正確的選擇對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是不易之事。大部分人可能是隨波逐流、按部就班、聽(tīng)從指令，很少是科學(xué)的決策，或者根本稱不上是“決策”。

企業(yè)越大越成熟，越需要科學(xué)“決策”

是否所有老板的決策都是深謀遠(yuǎn)慮、深思熟慮的結(jié)果？以我個(gè)人經(jīng)歷來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題要一分為二。大企業(yè)的重大決策一般都有一定的科學(xué)性，但大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的決策往往都靠創(chuàng)始人的直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、使命感驅(qū)動(dòng)，很難說(shuō)科學(xué)還是非科學(xué)。因?yàn)樵谄鸩胶蛣?chuàng)業(yè)階段，企業(yè)必須在變化中不斷調(diào)整，不斷做微決策，錯(cuò)了馬上就改或者調(diào)整要快。

比如我們的“K生活項(xiàng)目”，誰(shuí)也無(wú)法給一個(gè)頂層設(shè)計(jì)，做一個(gè)完美執(zhí)行路徑圖出來(lái)，以決定什么時(shí)候該做什么。它就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目，可能每天會(huì)面臨新的情況，每天都要做選擇。選擇之后會(huì)有一個(gè)反饋，這個(gè)反饋是對(duì)是錯(cuò)，好或不好，必須有一個(gè)應(yīng)對(duì)方案。如果對(duì)，就堅(jiān)持深挖；如果不對(duì)，就去調(diào)整。創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目做決策比系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)要重要得多，但企業(yè)到了成熟階段，或者規(guī)模比較大時(shí)再做決策，則一定要有科學(xué)含量。

什么是真正科學(xué)的決策

決策需要有科學(xué)含量，但什么是真正科學(xué)的決策卻沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。我們都聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“聽(tīng)大多數(shù)人的意見(jiàn)，與少數(shù)人商量，最后自己做決策”。這句話講的只是決策的原則，是決策過(guò)程中信息由寬到窄的過(guò)程，也很難說(shuō)這就是科學(xué)決策。

萬(wàn)維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個(gè)案例。有位叫約瑟夫·普利斯特里的英國(guó)化學(xué)家，非常有名，社會(huì)地位也比較高。他生了8個(gè)孩子，收入不高，生活比較緊張。此時(shí)，有人聘請(qǐng)他做一名家庭教師兼顧問(wèn)，工資是現(xiàn)在的2.5倍，工作地點(diǎn)在雇主家中。普利斯特里就面臨一個(gè)決策，去或者不去，利弊都有。好處很明顯：工資很高，能夠減輕家里的經(jīng)濟(jì)壓力。

顧慮有三點(diǎn)：第一，工作地點(diǎn)比較遠(yuǎn)，要離開(kāi)家；第二，工作性質(zhì)比較模糊，時(shí)間不確定性大，可能會(huì)影響自己獨(dú)立的研究工作；第三，不清楚與對(duì)方能否合得來(lái)，將來(lái)萬(wàn)一相處不好怎么辦。

普利斯特里并沒(méi)有從中二選一，而是改變了選項(xiàng)。他與雇主商量增加了兩項(xiàng)要求：首先，我能否指派一個(gè)老師到你家，我仍然住鄉(xiāng)下，遠(yuǎn)程指揮，如果一定需要我面對(duì)面溝通，可以臨時(shí)去倫敦；第二，如果我們兩個(gè)人將來(lái)關(guān)系鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（雇主之前開(kāi)價(jià)為250英鎊/年），且終生不變。最后，雇主同意了。而7年后，他們兩人確實(shí)“分手”，但最終也是按照契約來(lái)執(zhí)行。

案例中決策的結(jié)果其實(shí)不重要，但整個(gè)決策過(guò)程給我?guī)?lái)很大啟發(fā)，這也是科學(xué)決策最重要的四個(gè)要素：

第一，我們做決策的時(shí)候，并非簡(jiǎn)單的幾選一，要想想現(xiàn)有方案是否已經(jīng)是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？

第二，要實(shí)事求是做一些基礎(chǔ)調(diào)查，分析來(lái)龍去脈。重大決策不是我們想當(dāng)然地拍個(gè)腦袋做選擇，而是要做一些基礎(chǔ)調(diào)研，評(píng)估與分析每項(xiàng)的優(yōu)劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情況，收集一些看法和意見(jiàn)，以便對(duì)自己前景有一個(gè)相對(duì)客觀的評(píng)估。

第三，要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去考慮，而非僅考量短期利益。

第四，任何決策都有可能失誤，關(guān)鍵是否有應(yīng)對(duì)預(yù)案。比如普利斯特里在事前就與雇主約定好“分手”契約，事實(shí)也證明這不僅很好地保障了他的利益，也讓他與雇主仍然保持良好的關(guān)系。

如果面對(duì)重大決策我們有意識(shí)養(yǎng)成這種科學(xué)決策的思維方式，或者應(yīng)用科學(xué)決策的流程，對(duì)提高決策質(zhì)量和個(gè)人成長(zhǎng)都會(huì)有很大幫助。