制造服務化與企業(yè)績效的U 型關系研究
——基于組織惰性的調(diào)節(jié)作用

張紅芳 辛 玲 焦夏晨 朱 珠

1（西北大學經(jīng)濟管理學院，西安 710127）2（中興新云服務有限公司，深圳 518052）

引言

服務化已成為制造企業(yè)轉型發(fā)展的重要趨勢。通過服務化轉型，制造企業(yè)可以擺脫激烈的低成本競爭，獲得差異化競爭優(yōu)勢［1］。但是服務化也可能會抑制企業(yè)的發(fā)展，一些在傳統(tǒng)制造行業(yè)已經(jīng)取得成功的企業(yè)卻在服務領域?qū)覍沂艽欤?，3］，實施服務化轉型后績效表現(xiàn)不增反降。這一現(xiàn)象在實踐中被稱為“服務化悖論”［4］。

關于制造服務化與企業(yè)績效關系的實證研究也支持了“服務化悖論”的存在。盡管有研究認為服務化與企業(yè)績效正相關，即服務化是制造企業(yè)能夠打敗現(xiàn)有或潛在競爭對手的有效手段，能夠帶來績效的提升［5］，但更多研究發(fā)現(xiàn)服務化與企業(yè)績效之間負相關，即服務化會對企業(yè)產(chǎn)生負面效應，降低企業(yè)績效［6］，或者二者之間存在復雜的非線性關系，包括“U 型”、“倒U 型”或者“馬鞍型”關系［7-9］。那么，如何解釋“服務化悖論”的存在，如何整合這些似乎相互矛盾的實證結論呢？

“服務化悖論”的形成主要源于服務化轉型與外部市場的不匹配［3］，或者組織內(nèi)部環(huán)境對服務化轉型的不支持，如組織內(nèi)部的供需認知錯位、資源稀缺等［4］。本文認為，服務化轉型對制造企業(yè)而言是一場深刻的變革，必然會遇到企業(yè)原有規(guī)范、慣例的沖突和阻力，能否克服這些沖突與阻力是服務化成功與否的重要條件。組織惰性是描述組織保持原有規(guī)范、慣例傾向的重要概念［10］，正是組織惰性的存在導致了服務化轉型與外部市場的不匹配、組織內(nèi)部環(huán)境的不支持［11］。因此，在戰(zhàn)略轉型背景下，本文引入組織惰性作為解釋服務化與企業(yè)績效之間關系的調(diào)節(jié)變量。

綜上所述，本文將深入探討服務化與企業(yè)績效的關系，同時引入組織惰性作為調(diào)節(jié)變量，為服務化與企業(yè)績效之間的不同實證結論提供一個合理的整合性解釋。本文將通過以下兩個研究展開論述：研究一以上市公司為研究對象，采用大樣本數(shù)據(jù)來研究服務化與企業(yè)績效之間的普遍性關系；在研究一的基礎上，研究二采用問卷調(diào)查方法進行小樣本研究，以進一步檢驗服務化與企業(yè)績效之間的關系，同時驗證不同類型服務化與績效之間的關系特征，以及組織惰性在服務化與企業(yè)績效關系中的調(diào)節(jié)作用。

1 文獻綜述與假設提出

1.1 服務化與企業(yè)績效

Vandermerwe 和Rada（1988）最先提出了制造企業(yè)服務化的概念，認為服務化是指制造企業(yè)以提高企業(yè)價值為目的，改變企業(yè)經(jīng)營范圍，從主要提供產(chǎn)品附加少量服務轉變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品與服務的組合包，組合包中包含了大量復雜的知識組件。

實證研究發(fā)現(xiàn)，服務化與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)出多種不同的關系特征：（1）不同的實證結果與研究服務化的視角相關。從服務化的收益和價值創(chuàng)造來看，服務化與企業(yè)績效的關系為正相關關系［5］；從服務化的成本以及導致的沖突來看，二者為負相關關系［6］；從服務化的轉型過程來看，服務化會歷經(jīng)不同的階段，不同的階段可能呈現(xiàn)出不同的關系，因此服務化與企業(yè)績效之間存在“U 型”［7］、“倒U 型”［8］、“馬鞍型”［9］等復雜關系。這些研究或單一從成本角度、或單一從收益角度、或單一從過程角度對服務化與企業(yè)績效的關系展開研究，因此得出的實證結果是片面的，需要綜合考慮服務化的收益、成本以及轉型過程來研究其對企業(yè)績效的影響；（2）不同的實證結果與服務化的類型有關。服務化可分為產(chǎn)品導向和客戶導向兩種類型。產(chǎn)品導向以完善產(chǎn)品功能并提高顧客的使用體驗為主要目的，是低程度的服務化；客戶導向則以顧客需求與行為為出發(fā)點，識別客戶的需求變化從而不斷滿足客戶需求，是高程度的服務化［12］。這兩種類型的服務化程度不同，投入成本和潛在收益也不同，因此對企業(yè)績效的影響也應該是不同的。

從服務化收益來看，制造企業(yè)的收益隨著服務化程度的加深而不斷提高，且收益的增長速度逐漸加快。（1）服務化通過資源外溢效應提高企業(yè)收益，且收益增長速度逐漸加快［13］。資源外溢效應是指制造企業(yè)在從產(chǎn)品向服務領域過渡時，可以共享原有產(chǎn)品領域的優(yōu)勢資源［14］，這種優(yōu)勢資源具有資源稟賦的復雜性和因果模糊性［15］，其外溢效應使企業(yè)的制造領域和服務領域之間產(chǎn)生協(xié)同效應［13］。隨著服務化的加深，企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢資源進一步得到充分、高效的利用，資源的外溢效應不斷擴大，從而帶動企業(yè)收益增長速度逐漸加快［14］；（2）服務化通過知識共創(chuàng)效應提高企業(yè)收益，且收益增長速度逐漸加快［16］。知識共創(chuàng)效應是指企業(yè)與顧客參與價值的共同創(chuàng)造，產(chǎn)生了密切的知識互動，雙方在轉移、吸收彼此具有異質(zhì)性特征的知識時，創(chuàng)造出新的知識［17］。服務化產(chǎn)生的知識共創(chuàng)效應改變了制造企業(yè)與顧客的知識基礎，增加了企業(yè)收益［18］。隨著服務化的深入，企業(yè)與顧客的互動加深，所吸收與創(chuàng)造的新知識不斷增加，進一步擴大了知識共創(chuàng)效應，企業(yè)的收益增長速度增加［17］。

從服務化成本來看，企業(yè)在服務化的過程中總成本不斷增加，增長速度由快減慢。（1）服務化意味著制造企業(yè)進入新的業(yè)務領域，需要進行大量人力、物力的投入，從而導致企業(yè)成本的增加；同時，服務化實施需要企業(yè)重新規(guī)劃組織結構，日常管理成本也會增加［8］；（2）隨著服務化程度的加深，規(guī)模經(jīng)濟效應［19］、范圍經(jīng)濟效應［20］以及經(jīng)驗曲線效應［18］開始出現(xiàn)，總成本的增長速度逐漸下降。隨著制造企業(yè)服務規(guī)模的不斷擴大，所分攤的固定成本逐漸降低，規(guī)模效應開始出現(xiàn)，服務成本增速逐漸放緩［19］；隨著服務化程度的加深，可提供的服務種類不斷增加，服務分攤成本降低，范圍經(jīng)濟效應開始出現(xiàn)，服務成本增速進一步降低［20］；隨著企業(yè)服務化經(jīng)驗的累積，經(jīng)驗曲線效應開始出現(xiàn)，服務化的管理成本增長速度放緩［18］。

綜上所述，企業(yè)的邊際收益隨著服務化進程的加深而提高，且呈現(xiàn)由慢變快的趨勢；企業(yè)的邊際成本則隨著服務化的加深而下降，呈現(xiàn)由快變慢的趨勢。收益與成本的差值，即企業(yè)績效隨著服務化程度的提高，先減后增，呈現(xiàn)出U 型趨勢，如圖1所示。

圖1 服務化轉型的收益曲線、成本曲線以及與績效的關系曲線圖

基于此，本文提出如下假設：

H1：制造企業(yè)服務化程度與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)U 型關系，即隨著服務化程度的加深，企業(yè)績效先下降后上升。

不同類型的服務化與企業(yè)績效之間也呈現(xiàn)出不同的關系?？蛻魧蚍栈氖找嬖鏊亠@著大于產(chǎn)品導向服務化的收益增速。與產(chǎn)品導向服務化相比，客戶導向服務化所提供的服務廣度和深度都在提升，從而利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源所發(fā)揮的資源外溢范圍更廣，產(chǎn)生的資源外溢效應更多［21］；與產(chǎn)品導向服務化相比，客戶導向服務化與顧客的互動程度更高，產(chǎn)生的知識共創(chuàng)效應更大［20］。因此，基于更大的資源外溢效應與知識共創(chuàng)效應，客戶導向服務化的收益增速變化更顯著；另外，客戶導向服務化的總成本增速顯著小于產(chǎn)品導向服務化的總成本增速。盡管與產(chǎn)品導向服務化相比，客戶導向服務化提供的服務復雜程度較高［21］，投入的人力、物力和財力更多［22］，服務成本與管理成本更高，但是，由于客戶導向服務化服務內(nèi)容和種類更多，各種不同的服務之間聯(lián)系更為緊密，因此隨著服務化程度的加深，客戶導向服務化產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟效應和規(guī)模經(jīng)濟效應更大［20］。同時，客戶導向服務化在與客戶的高效互動中進行經(jīng)驗的累積，也產(chǎn)生了更大的經(jīng)驗曲線效應［23］。因此，基于更大的范圍經(jīng)濟效應、規(guī)模經(jīng)濟效應和經(jīng)驗曲線效應，客戶導向服務化的總成本增長速度更慢。

綜上所述，客戶導向服務化的收益增速變化顯著大于產(chǎn)品導向，總成本的增速顯著小于產(chǎn)品導向，故而客戶導向服務化與企業(yè)績效之間的U型關系要比產(chǎn)品導向更加陡峭，如圖2所示。

圖2 產(chǎn)品導向與客戶導向服務化與企業(yè)績效的關系對比圖

基于此，本文提出H1 的子假設：

H1a：客戶導向服務化與企業(yè)績效之間的U型關系要比產(chǎn)品導向與企業(yè)績效間的U 型關系更加陡峭。

1.2 組織惰性的調(diào)節(jié)作用

組織惰性是指組織中形成的規(guī)范化、固定不變的且對組織變革起抵觸作用的模式［10］。組織惰性可以體現(xiàn)為洞察力、行為和心理3 個維度［24］。其中洞察力惰性是指管理者無法敏銳感知內(nèi)外部環(huán)境變化的認知慣性；行為惰性是指管理者面對變革時反應緩慢或準備不充分的行動慣性；心理惰性是指員工抵觸變革的心理慣性［24］。

制造服務化作為一項重要的戰(zhàn)略變革，實施過程中必然會受到組織惰性的影響［10］，組織惰性主要通過增加服務化的成本調(diào)節(jié)服務化與企業(yè)績效的關系。具體來說，洞察力惰性使得組織無法及時感知環(huán)境的變化［24］，無法對環(huán)境變化做出準確判斷，往往錯過服務化投入的最佳時機，從而增加企業(yè)的服務成本和管理成本［10］；行為惰性表現(xiàn)為實際行動時過于緩慢，錯過最佳時機，使得行為完成后無法達到預期的效果［25］，也會增加服務化的管理成本和服務成本；心理惰性表現(xiàn)為組織成員對變革的抵觸心理，也增加了企業(yè)的管理成本。因此，組織惰性通過增強服務化對組織績效的負效應，從而使得服務化與企業(yè)績效的U 型關系曲線更加陡峭，如圖3所示。

圖3 組織惰性的調(diào)節(jié)效應圖

基于此，本文提出以下假設：

H2：組織惰性增強了服務化對企業(yè)績效的負效應，使得服務化與企業(yè)績效的U 型關系曲線更加陡峭。

從不同類型的服務化來看，組織惰性對客戶導向服務化與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用大于對產(chǎn)品導向服務化與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用。相比于產(chǎn)品導向服務化，客戶導向服務化對環(huán)境變化的感知要求更高［26］，變革范圍更廣［20］，遇到的員工抵觸更多［27］。也就是說，相比產(chǎn)品導向服務化，客戶導向服務化更容易受到組織惰性的約束和掣肘，其成本就會進一步加大，從而服務化與企業(yè)績效之間原本就比較陡峭的U 型關系會變得更為陡峭。

基于此，本文提出H2 的子假設：

H2a：組織惰性對客戶導向服務化與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用大于對產(chǎn)品導向服務化與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用，即組織惰性使客戶導向服務化與企業(yè)績效的U 型關系比產(chǎn)品導向服務化與企業(yè)績效的U 型關系更陡峭。

2 制造服務化對企業(yè)績效的影響

2.1 數(shù)據(jù)說明

為檢驗假設，本文選擇在滬深兩地上市的制造企業(yè)為分析對象，企業(yè)數(shù)據(jù)和信息來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫、同花順數(shù)據(jù)庫以及企業(yè)官網(wǎng)。在樣本篩選方面，本文選擇了裝備、汽車、儀表等5 個制造子行業(yè)，將上市時間低于3年的企業(yè)以及未進行服務化轉型的企業(yè)剔除，剔除了“ST、*ST”上市企業(yè)。最終得到樣本企業(yè)175 家，共1750 條數(shù)據(jù)。

2.2 變量測量

被解釋變量。本文采用年凈資產(chǎn)收益率（ROE）與總資產(chǎn)收益率（ROA）這兩個財務績效指標來衡量企業(yè)績效。

解釋變量。本文采用服務廣度、深度、重視程度3 項形成性指標測量服務化程度［9］。服務廣度以上市公司的服務種類數(shù)量來衡量；服務深度分別按照服務種類所屬的服務類型賦以不同的權重來衡量；服務化重視系數(shù)以年報披露的服務成本占總成本的比重來衡量。服務化＝（∑服務化數(shù)量i×服務化深度j）×服務化重視程度。

控制變量。參照以往相關研究，本文選取資產(chǎn)負債率、企業(yè)規(guī)模、主營業(yè)務率、第一股東持股比例作為控制變量。

制造服務化作為一個轉型過程，從投入到績效產(chǎn)生需要一定的時滯，因此本文采取跨期研究，服務化程度的衡量采用前置兩年（2020年、2021年）的相關數(shù)據(jù)，而企業(yè)績效以及其他控制變量指標則采用2022年數(shù)據(jù)。

2.3 研究假設檢驗

（1）描述性統(tǒng)計與相關性分析

本文研究采用SPSS 25.0 進行多層次回歸分析，首先進行Pearson 相關分析，結果如表1所示。

表1 變量描述統(tǒng)計值及相關系數(shù)矩陣

（2）多元回歸分析

由表2 可知，服務化程度無論是對ROE還是ROA都具有顯著的負向影響（β＝-0.053，P ＜0.01；β＝-0.065，P ＜0.01；β＝-0.025，P ＜0.01；β＝-0.032，P＜0.01），而其二次項對ROE和ROA存在著明顯的正向關系（β＝0.015，P ＜0.01；β＝0.018，P ＜0.05；β＝0.007，P ＜0.01；β＝0.008，P ＜0.05）；在曲線中分別取前置兩年服務化程度的最大值處與最小值處，連接兩點得出的直線可以發(fā)現(xiàn)，直線的斜率均較大，所有直線均較為陡峭；在所有曲線的轉折點處的服務化95%置信區(qū)間均位于服務化的取值范圍內(nèi)，符合U 型曲線的特征，假設H1 通過驗證。

表2 上市公司數(shù)據(jù)回歸結果

比較2020年、2021年兩年的服務化與企業(yè)績效之間的關系，發(fā)現(xiàn)2021年服務化一次項系數(shù)的絕對值和二次項系數(shù)都大于2020年，證明2021年服務化與企業(yè)績效的U 型曲線更加陡峭。即，同水平的服務化程度下，2020年服務化程度產(chǎn)生的企業(yè)績效要高于2021年，證明服務化與企業(yè)績效的關系存在著跨期效應。

3 組織惰性的調(diào)節(jié)效應

3.1 研究方法及對象

本部分在研究一的基礎上，繼續(xù)研究產(chǎn)品導向服務化和客戶導向服務化與企業(yè)績效的關系，并探討組織惰性的調(diào)節(jié)作用，調(diào)研對象是陜西、浙江、江蘇、湖南、湖北、廣東6 個省份制造企業(yè)。研究通過電子郵件和郵寄等方式對各地制造企業(yè)的企業(yè)高管發(fā)放調(diào)查問卷。本次調(diào)研共發(fā)放150 份問卷，剔除不符合研究情境和缺失值較多的無效問卷，最終收回有效樣本128 份，有效率85%。樣本特征如表3所示。

表3 研究二樣本特征

3.2 變量測量與信效度檢驗

（1）變量測量

服務化采取服務化的廣度、深度和重視程度3 個維度來衡量。服務化廣度以涉及產(chǎn)品保養(yǎng)維護、升級更新、運行監(jiān)控、調(diào)試安裝、測試優(yōu)化、金融、過程咨詢、系統(tǒng)方案、完全外包、運營10種服務的種類數(shù)來衡量［28］；服務化深度是對上述10 種服務的提供程度進行打分；服務化重視程度測量服務化在服務實施過程中的成本投入程度，確定了“公司對服務項目的投入在企業(yè)的總投入的比例”等4 個測量題項［29］。企業(yè)績效采取Venkatraman 和Ramanujam（1986）的成熟量表，有7個題項。組織惰性采取Huang 等［25］的成熟量表，有13 個題項?？刂谱兞窟x取企業(yè)規(guī)模、成立年限、企業(yè)性質(zhì)、所在行業(yè)以及行業(yè)競爭程度，其中行業(yè)競爭程度采用了Miller（1987）的成熟量表來進行測量，有4 個測量題項。本文使用李克特5 級量表測量。

（2）信效度檢驗

使用SPSS 25.0 對問卷數(shù)據(jù)的信度進行檢驗。結果顯示，所有變量題項的Cronbach's α 系數(shù)都大于0.7，證明本文量表的信度符合要求。本文通過探索性因子分析檢驗問卷的結構、聚合和區(qū)分效度，結果表明，問卷的各題項KMO 均高于0.7，因子載荷均高于0.4，問卷的結構效度良好；各變量CR 值均高于0.7，平均方差萃取量（AVE）均高于0.5，聚合效度良好；AVE 平方根值均大于相關系數(shù)，區(qū)分效度良好。

3.3 實證分析

（1）相關性分析

本文研究采用Pearson 相關性系數(shù)檢驗變量之間的相關程度，分析結果如表4所示。

（2）主效應檢驗

由表5 可知，服務化對企業(yè)績效具有顯著的負相關關系（β＝-0.195，P＜0.01），而其平方項則存在著明顯的正相關關系（β＝0.054，P＜0.01）；在曲線中取服務化的最大值處與最小值處，連接兩點得出一條直線，發(fā)現(xiàn)兩種導向的服務化與企業(yè)績效關系的斜率都較大，符合U 型曲線的特征；曲線轉折點服務化的95%置信區(qū)間位于服務化的取值范圍內(nèi)，再一次驗證了假設H1。

表5 問卷數(shù)據(jù)的多元回歸結果

產(chǎn)品導向服務化一次項與企業(yè)績效的負相關關系小于客戶導向（β＝-0.151，P ＜0.001；β＝-0.331，P＜0.001）；產(chǎn)品導向服務化二次項系數(shù)與企業(yè)績效的正相關關系小于客戶導向（β＝0.043，P＜0.01；β＝0.103，P＜0.01），證明產(chǎn)品導向與企業(yè)績效之間的U 型曲線相對平滑，而客戶導向與企業(yè)績效之間的U 型曲線相對陡峭，假設H1a 得到驗證。

續(xù)表

（3）組織惰性的調(diào)節(jié)效應檢驗

繼續(xù)采用SPSS 25.0 進行層次回歸，檢驗組織惰性的調(diào)節(jié)作用。并根據(jù)Aiken 和West（1991）的做法，將組織惰性分為“Mean±1SD”高低分兩個組別，建立模型畫出曲線圖，如圖4所示。

圖4 組織惰性在服務化與企業(yè)績效之間的調(diào)節(jié)效應

產(chǎn)品導向服務化一次項與組織惰性的乘積項與企業(yè)績效顯著負相關（β＝-0.11，P ＜0.001），二次項與組織惰性的乘積項與企業(yè)績效顯著正相關（β＝0.07，P ＜0.01）。由此可以判斷，組織惰性增強了產(chǎn)品導向服務化與企業(yè)績效之間的U 型關系，使得曲線更陡，假設H2 得到部分驗證。進一步進行曲線分析，結果如圖4（a）所示，高分組組織惰性下的企業(yè)績效顯著小于低分組組織惰性下的企業(yè)績效。

客戶導向一次項與組織惰性乘積項對因變量企業(yè)績效具有顯著的負向影響（β＝-0.15，P＜0.01），二次項與組織惰性的乘積項對因變量企業(yè)績效具有顯著的正向影響（β＝0.09，P ＜0.01）。由此可以判斷，組織惰性增強了客戶導向服務化與企業(yè)績效之間的U 型關系，使得曲線更陡，假設H2得到完全驗證。進一步進行曲線分析，結果如圖4（b）所示，高分組組織惰性下的企業(yè)績效顯著小于低分組組織惰性下的企業(yè)績效。

進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品導向一次項與組織惰性乘積項對因變量企業(yè)績效的系數(shù)要大于客戶導向（β＝-0.11，P ＜0.001；β＝-0.15，P ＜0.01），表明組織惰性對于客戶導向與企業(yè)績效負向關系的放大調(diào)節(jié)效應要大于產(chǎn)品導向；產(chǎn)品導向二次項與組織惰性乘積項對因變量企業(yè)績效的系數(shù)要小于客戶導向（β＝0.07，P ＜0.01；β＝0.09，P ＜0.01），表明組織惰性對客戶導向與企業(yè)績效U型關系的調(diào)節(jié)效應同樣要大于產(chǎn)品導向。并且通過調(diào)節(jié)效應圖的對比，圖4（b）中兩條曲線的差距要顯著大于圖4（a），與系數(shù)關系一致?？梢钥闯鼋M織惰性對客戶導向與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用顯著大于產(chǎn)品導向，假設H2a 得到驗證。

4 研究結論與展望

4.1 結論

本文結論如下：（1）服務化與企業(yè)績效之間存在U 型關系，與客戶導向服務化相比，產(chǎn)品導向服務化與企業(yè)績效的U 型關系更加平滑；（2）服務化的影響存在滯后性，與企業(yè)績效的U 型關系存在跨期效應；（3）組織惰性對服務化與企業(yè)績效的U 型關系起調(diào)節(jié)作用，且對客戶導向服務化與企業(yè)績效關系的調(diào)節(jié)作用更加顯著。

4.2 貢獻

本文在理論上做出以下貢獻：（1）對以往關于服務化與企業(yè)績效之間關系的不同實證結果給出了整合性解釋。本文綜合考慮服務化的收益和成本，認為制造服務化與企業(yè)績效之間是一種U型曲線關系，并提出服務化對企業(yè)績效正相關的研究結論［5］，是因為其忽視了服務化的成本投入和阻力；服務化與企業(yè)績效負相關的研究結論［6］，是因為過多關注了成本，忽略了服務化優(yōu)勢資源的外溢效應和知識共創(chuàng)效應。此外，服務化與企業(yè)績效之間復雜關系，則是由于研究采集數(shù)據(jù)的時間點不同，服務化實施階段不同，導致企業(yè)收益與成本差值不同，從而服務化正負效應先后交替出現(xiàn)。因此，服務化有助于塑造競爭優(yōu)勢與“服務化悖論”，這兩種對立的觀點之間并不矛盾。只要實施服務化的企業(yè)在一定時期內(nèi)，能夠克服服務化轉型的阻力，發(fā)揮服務化的資源外溢效應和知識共創(chuàng)效應，就能走出“服務化悖論”，為企業(yè)塑造新的競爭優(yōu)勢；（2）用組織惰性來描述服務化變革的阻力，為“服務化悖論”的存在提供了新的補充性解釋。正是由于組織惰性的存在對服務化形成掣肘，使得服務化實施難以突破成本投入帶來的負效應，這才是“服務化悖論“陷阱存在的根本原因；（3）不同的服務化類型與企業(yè)績效之間的關系特征也不相同，補充和深化了現(xiàn)有關于服務化的研究。當前研究籠統(tǒng)關注服務化與企業(yè)績效之間的關系［5，6］，而忽略了不同服務化類型對企業(yè)績效的影響。本文發(fā)現(xiàn)，相較于產(chǎn)品導向服務化，客戶導向服務化成本投入更多，實施起來難度更大，更容易受到組織惰性的掣肘，與企業(yè)績效的U 型曲線更為陡峭，更容易陷入“服務化悖論”。

4.3 管理啟示

本文的管理啟示在于：（1）企業(yè)要科學評估服務化實施的收益和成本，預先做好資源準備工作；（2）企業(yè)要意識到客戶導向服務化實施的難度，應基于自身條件與資源基礎選擇能夠駕馭的服務化類型，避免步入“服務化悖論”陷阱；（3）企業(yè)應善于化解服務化轉型過程中產(chǎn)生的沖突與阻力。

4.4 未來展望

本文有以下局限：（1）樣本選取有所限制。本文僅對部分省份的制造服務化企業(yè)進行了問卷研究，未來可擴大范圍，探尋不同區(qū)域之間制造企業(yè)服務化的不同，更加針對性地解決服務化困境；（2）對于服務化轉型拐點的研究仍需深入，研究拐點究竟在哪里，如何找到拐點，以及如何應對拐點左側的負效應；（3）研究方法有待豐富。后續(xù)研究可以將實證與案例相結合，深入探討在不同背景下，企業(yè)如何突破服務化困境。