組織結(jié)構(gòu)視角下企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力提升對策

石云鳴

(中共北京市委黨校 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)教研部, 北京 100044)

總部是大型企業(yè)集團(tuán)的核心,總部領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)弱影響著整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和走向。尤其是在全國各大城市和地區(qū)推動總部經(jīng)濟(jì)的背景下,如何提升企業(yè)總部對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力,成為其在地區(qū)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮輻射和帶動作用的重要影響因素。而對于一個大型企業(yè)集團(tuán)而言,組織結(jié)構(gòu)是影響總部領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素?；诖?從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計視角分析如何提升集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力,以提升企業(yè)整體競爭力。

1 組織結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部按照工作流程、業(yè)務(wù)活動、區(qū)域分布等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的部門劃分及組合方式、權(quán)責(zé)分配及報告關(guān)系[1]。組織結(jié)構(gòu)的不同決定了組織在信息流動、知識共享、關(guān)系協(xié)調(diào)、行為控制和結(jié)果反饋等方面的差異。

1.1 組織結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)內(nèi)的信息沿著組織結(jié)構(gòu)流動和傳播,組織結(jié)構(gòu)影響信息傳輸效率和效果。信息傳播通常的組織結(jié)構(gòu)大多重視節(jié)點設(shè)計[2],專設(shè)信息傳輸機(jī)構(gòu),或在部門中安排專人負(fù)責(zé)信息接收和傳遞,同時跟蹤信息傳遞效果,關(guān)注組織成員接收信息后的理解和反應(yīng)。如果組織結(jié)構(gòu)中缺失關(guān)鍵節(jié)點,將會影響信息傳輸?shù)男屎托Ч?。企業(yè)總部要發(fā)揮好對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用,就需要通過組織結(jié)構(gòu)中的目標(biāo)設(shè)計等把企業(yè)戰(zhàn)略部署貫徹到各個下級企業(yè)之中。為此,要求企業(yè)總部設(shè)置到集團(tuán)整體層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和主要舉措,同時引導(dǎo)下屬企業(yè)將企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)發(fā)展密切聯(lián)系起來,這就要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠有效發(fā)揮信息傳輸作用。

1.2 組織結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的意識強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)

組織的共享價值觀即是組織意識[3],組織結(jié)構(gòu)是組織意識形成和強(qiáng)化的傳輸網(wǎng)絡(luò)。組織結(jié)構(gòu)伴隨組織的產(chǎn)生而形成,早于組織意識的成型。企業(yè)總部受組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)復(fù)雜度影響,在文化和價值觀層面對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作容易表層化和形式化[4]。為此需通過頂層推動、專職設(shè)置、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點最優(yōu)化和循環(huán)反饋機(jī)制,促使下屬單位和企業(yè)員工將總部要求內(nèi)化于心,外化于行。尤其對于國有企業(yè)集團(tuán)的總部而言,要發(fā)揮好思想傳達(dá)和精神貫徹作用。

1.3 組織結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的行動指揮網(wǎng)絡(luò)

新時代黨和政府提出了一系列治國理政和經(jīng)濟(jì)發(fā)展新舉措,需要作為市場主體的企業(yè)積極響應(yīng)和落實。尤其對于大型企業(yè)而言,從“五位一體”總體布局、“四個全面”戰(zhàn)略布局、加快構(gòu)建新發(fā)展格局、建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系、構(gòu)建高水平社會主義市場經(jīng)濟(jì)的宏觀謀劃,到推進(jìn)“一帶一路”合作倡議、構(gòu)建“人類命運共同體、推動高水平對外開放的國際共贏,都要求企業(yè)將自身發(fā)展目標(biāo)融入國家目標(biāo),將企業(yè)戰(zhàn)略融入國家戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整帶來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整反向影響戰(zhàn)略執(zhí)行。

1.4 組織結(jié)構(gòu)是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果反饋網(wǎng)絡(luò)

為更好實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo),不僅需要企業(yè)自上而下的目標(biāo)設(shè)定和責(zé)任分解,也需要自下而上的效果反饋和訴求上傳,通過上下聯(lián)動形成規(guī)范有效的循環(huán)網(wǎng)絡(luò)。對于大型企業(yè)而言,容易出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)機(jī)械化等問題,科層制主導(dǎo)下的組織思想影響著從決策執(zhí)行到控制反饋的方方面面,組織靈活性較差,自下而上的反饋系統(tǒng)常常流于形式。合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)重視自下而上的信息流動,通過節(jié)點優(yōu)化設(shè)計構(gòu)造流暢的信息反饋網(wǎng)絡(luò),拓寬下屬企業(yè)表達(dá)渠道,激發(fā)員工表達(dá)意愿。

2 提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要素

2.1 結(jié)構(gòu)變量

結(jié)構(gòu)變量是表征組織內(nèi)職權(quán)劃分、工作分解、權(quán)力集中度等方面的設(shè)計要素,主要包括正規(guī)化、專業(yè)化和職權(quán)層級。

2.1.1 正規(guī)化

正規(guī)化較強(qiáng)的組織會針對工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章條例等編制正式的書面文件。組織的正規(guī)化程度越高,組織運作中受個體的主觀影響越小。集團(tuán)企業(yè)需要達(dá)到相當(dāng)程度的正規(guī)化才能支撐企業(yè)及下屬公司正常運轉(zhuǎn),但高度正規(guī)化并不意味著可以完全脫離人的參與而完全自動運行,人的監(jiān)督、反饋作用仍不可或缺。企業(yè)總部在組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)合理調(diào)整正規(guī)化程度,避免陷入組織渙散或僵化的困局,既要保證信息準(zhǔn)確向下傳達(dá),又要確保下屬企業(yè)真正領(lǐng)會和落實。下屬企業(yè)根據(jù)總部戰(zhàn)略規(guī)劃制定落實本企業(yè)戰(zhàn)略,將本企業(yè)戰(zhàn)略融入集團(tuán)發(fā)展目標(biāo),避免用文件落實文件而將正規(guī)化引入形式主義的歧途。

2.1.2 專業(yè)化

專業(yè)化越高,工作任務(wù)被分解為各項獨立工作的細(xì)分程度越高。員工負(fù)責(zé)的工作越獨立,問責(zé)機(jī)制也更容易落實。例如,將文件學(xué)習(xí)、活動策劃等不同工作按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行模塊劃分,不同人員負(fù)責(zé)不同工作,不但能夠明確權(quán)責(zé),也有利于提高工作效率。但同時,組織專業(yè)化程度較高時容易造成橫向協(xié)調(diào)難度加大,為此需要增設(shè)聯(lián)絡(luò)員或調(diào)解員的職位,并要求擔(dān)任此職位的人具有大局意識和較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。

2.1.3 職權(quán)層級

職權(quán)層級主要描述組織中的報告關(guān)系和每名管理者的管理幅度。在規(guī)模一定的情況下,職權(quán)層級與管理幅度負(fù)相關(guān),管理幅度較窄時,職權(quán)層級較多,管理幅度較寬時,職權(quán)層級鏈條縮短。隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以及電子通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向著扁平化方向發(fā)展,中間管理層級減少。盡管趨勢如此,但目前很多大型企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢尚未明顯呈現(xiàn)。一方面,扁平化需要充分授權(quán),而大型企業(yè)的官僚主義呈增強(qiáng)之勢,充分授權(quán)與集中領(lǐng)導(dǎo)之間難以達(dá)到理想平衡點。另一方面,過度扁平化不利于監(jiān)督和控制,被授權(quán)者出現(xiàn)工作失誤時不易被及時糾正。因此,設(shè)計企業(yè)職權(quán)層級應(yīng)堅持適度原則,在授權(quán)和管控之間尋找合理交叉點。

2.2 權(quán)變因素

組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而做出調(diào)整即為權(quán)變。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變要素包括組織規(guī)模、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、外部環(huán)境。

2.2.1 組織規(guī)模

組織規(guī)模常以組織人員數(shù)量和產(chǎn)出值衡量。組織規(guī)模可針對整個企業(yè),也可針對某個部門。一般而言,組織規(guī)模越大,組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的同時也會造成大企業(yè)病的發(fā)生,比如機(jī)構(gòu)臃腫、職能重合或權(quán)責(zé)不清,導(dǎo)致人浮于事或效率低下。為解決規(guī)模過大和業(yè)務(wù)分工問題,大型企業(yè)集團(tuán)成立了多級子公司,但由此帶來的集團(tuán)管控問題也隨之出現(xiàn)。如何管理數(shù)量多、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的子公司,確保其戰(zhàn)略和決策正確,成為大型企業(yè)需要解決的問題。

2.2.2 目標(biāo)和戰(zhàn)略

目標(biāo)面向未來,戰(zhàn)略是實現(xiàn)未來目標(biāo)的方法和途徑。目標(biāo)和戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的軸心,是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主干路徑,兩者共同決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)要為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)和執(zhí)行戰(zhàn)略提供服務(wù)[5]。大型企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定要立足于國家發(fā)展大局和行業(yè)使命,主動為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展建設(shè)提供支持和服務(wù),而企業(yè)下屬公司在戰(zhàn)略執(zhí)行中可能存在本位主義,一切以實現(xiàn)本公司利益為第一目標(biāo),可能會影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),也會影響企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)力。

2.2.3 外部環(huán)境

企業(yè)邊界之外的所有因素都可看作外部環(huán)境。從國家政策調(diào)整到行業(yè)結(jié)構(gòu)變革,再到終端消費者的需求升級,企業(yè)所處外部環(huán)境處于不斷變化之中。尤其是近幾年來,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化和疫情影響,給企業(yè)外部環(huán)境帶來了極大不確定性。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,必然帶來組織結(jié)構(gòu)的跟隨性調(diào)整。當(dāng)前,我國整體經(jīng)濟(jì)從高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變,終端消費升級要求企業(yè)提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求企業(yè)做出積極響應(yīng),這些都對企業(yè)的適應(yīng)能力提出了更高要求。大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對機(jī)械化,在快速變化的環(huán)境中必須提升其靈活性和適應(yīng)性。

2.3 效率和效果

效率和效果是描述組織運轉(zhuǎn)情況的結(jié)果變量,用來衡量組織的產(chǎn)出速度和質(zhì)量以及組織目標(biāo)完成的速度和水平。

從效率角度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重組織靈活性。高效率要求組織在單位時間內(nèi)獲得最大產(chǎn)出。在資源和能力一定的情況下,完成工作的流程成為影響效率的關(guān)鍵因素,而企業(yè)間的流程差異多直觀地體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的差異。為提高單位時間內(nèi)的產(chǎn)出,需縮短決策環(huán)節(jié),擴(kuò)大管理幅度,同時向下層賦權(quán),便于員工根據(jù)情況變化做出最有利于完成工作的決策[6]。效率型組織較為靈活,多適用于對創(chuàng)新性要求較高的單位和部門,不適用于對安全、穩(wěn)定、持續(xù)性要求較高的單位和部門。但這并不意味著對安全穩(wěn)定要求較高的部門不能兼顧效率,設(shè)置應(yīng)急部門(或風(fēng)險管控部門)和建立應(yīng)急機(jī)制也可以有效提升組織應(yīng)變能力。

從效果角度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重組織滲透性。企業(yè)制定目標(biāo)之后,需要將總目標(biāo)和分目標(biāo)傳達(dá)給每一位與目標(biāo)執(zhí)行相關(guān)的人,并確保執(zhí)行者準(zhǔn)確理解分目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。在滲透能力強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)中,基層員工可以通過多個渠道獲得正式消息,且能夠通過一定途徑將自己對目標(biāo)的理解和建議反饋給上級部門。較強(qiáng)的滲透能力能夠確保員工理解的目標(biāo)和組織期待的目標(biāo)是一致的。如果員工未能正確理解自己所擔(dān)負(fù)的任務(wù),不但不利于組織整體目標(biāo)的實現(xiàn),還會影響其他正確理解目標(biāo)的員工或部門。企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)兼顧效果和效率,為此應(yīng)制定清晰明確的組織目標(biāo),建立目標(biāo)分解機(jī)制。由此產(chǎn)生的問題聚焦于由誰制定和分解目標(biāo),這需要在崗位設(shè)置中明確職權(quán)范圍。

目標(biāo)和戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心要素,企業(yè)一切靜態(tài)結(jié)構(gòu)和動態(tài)行為皆是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)。同時,企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定受外部環(huán)境影響[7]。組織規(guī)模影響組織職權(quán)層級,且一般而言組織規(guī)模越大,職權(quán)層級越多。組織規(guī)模對專業(yè)化程度的影響方向不唯一,組織規(guī)模較小的企業(yè)可專注某一領(lǐng)域,實現(xiàn)單一模塊高度專業(yè)化分工,組織規(guī)模較大的企業(yè)可以劃分不同事業(yè)部或區(qū)域機(jī)構(gòu),實現(xiàn)子單元內(nèi)部高度專業(yè)化。效率和效果受職權(quán)層級和組織正規(guī)化程度的影響,主要表現(xiàn)為:職權(quán)層級鏈條過長影響組織效率,正規(guī)化程度不足則會導(dǎo)致組織對人的依賴增加。其他要素之間多為相互影響的關(guān)系?？偛吭诩瘓F(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)充分考慮效果和效果的均衡。而對于不同行業(yè),企業(yè)對效率和效果的側(cè)重點也不一樣。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,更關(guān)注效率的提升,因此在總部在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中更應(yīng)關(guān)注信息的快速流動和決策的快速制定,以確保組織運行效率。

3 常見企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及總部領(lǐng)導(dǎo)力提升建議

3.1 職能型+地區(qū)型

“職能型+地區(qū)型”組織結(jié)構(gòu)模式是指集團(tuán)總部屬于職能型組織結(jié)構(gòu),同時按照地區(qū)分布設(shè)立子公司。這種組織結(jié)構(gòu)涉及兩種基本結(jié)構(gòu)形式,一種是職能型結(jié)構(gòu),一種是地區(qū)型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu)指組織按照職能分工設(shè)置部門,不同部門負(fù)責(zé)不同工作。地區(qū)型結(jié)構(gòu)指按照區(qū)域分布劃分部門或地區(qū)派出機(jī)構(gòu)、成立子公司或設(shè)立分公司,不同區(qū)域公司在屬地內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)?！奥毮苄?地區(qū)型”組織結(jié)構(gòu)多見于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布廣泛的基礎(chǔ)服務(wù)提供型企業(yè)中。比如,國家電網(wǎng)公司總部按照職能分工設(shè)置科技部、營銷部等部門,按照地區(qū)劃分組建北京市電力公司、山東省電力公司等地區(qū)子公司,省級電力公司再按照轄內(nèi)地區(qū)分布設(shè)立供電分公司。

“職能型+地區(qū)型”組織模式的特征主要體現(xiàn)為子公司部門劃分、報告關(guān)系等基本復(fù)制母公司模式。為提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力,可從以下兩方面改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

1)在集團(tuán)結(jié)構(gòu)中清晰界定總部以及各職能部門的職權(quán)范圍。為提升集團(tuán)母公司作為總部單位的領(lǐng)導(dǎo)力,可在總部企業(yè)專設(shè)職權(quán)清晰的下屬單位聯(lián)絡(luò)部,部門負(fù)責(zé)人可由掌握企業(yè)較多信息的高層管理者擔(dān)任,并設(shè)置專職人員負(fù)責(zé)與下屬單位的日常溝通。同時,在下屬單位設(shè)置總部聯(lián)絡(luò)處,安排專職人員負(fù)責(zé)對總部進(jìn)行對接,負(fù)責(zé)日常信息的上傳下達(dá)。通過實現(xiàn)高效的信息流動,確保總部領(lǐng)導(dǎo)力滲透到下屬企業(yè)。

2)在地區(qū)子公司之間建立橫向溝通平臺,促進(jìn)信息跨區(qū)域流動。信息是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素,如果組織不能滿足成員對信息的需求,或得不到想要的信息,或需要耗費大量時間處理龐雜無用的信息,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就存在著不合理之處。大型企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中橫向溝通平臺相對較少,容易造成部門間各自為政,視野狹隘,影響企業(yè)整體效益。為此,應(yīng)加強(qiáng)橫向信息溝通平臺,促進(jìn)部門間或區(qū)域間信息流動和共享,增強(qiáng)地區(qū)子公司的大局意識和看齊意識,為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化而調(diào)整企業(yè)行為。

3.2 職能型+事業(yè)部型

“職能型+事業(yè)部型”組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)母公司總部實行職能型組織結(jié)構(gòu),并按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置專業(yè)子公司,不同子公司運營不同業(yè)務(wù)板塊。該模式除涉及此前提及的職能型組織結(jié)構(gòu)外,事業(yè)部是其重要組成部分。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)以產(chǎn)品或戰(zhàn)略經(jīng)營單位為界劃劃分部門或者設(shè)立分子公司,是多元化戰(zhàn)略企業(yè)的常用組織結(jié)構(gòu)形式?！奥毮苄?事業(yè)部型”組織結(jié)構(gòu)常見于產(chǎn)品線較寬、業(yè)務(wù)范圍較廣的實業(yè)生產(chǎn)類型國有企業(yè)中。比如,中糧集團(tuán)總部按照職能不同劃分為戰(zhàn)略部、財務(wù)部等,同時按照業(yè)務(wù)模塊建立中糧飼料、中糧紡織、中糧茶葉等子公司,部分子公司又按照業(yè)務(wù)類別設(shè)置事業(yè)部,如中糧紡織設(shè)置了棉花事業(yè)部、紡織服裝事業(yè)部等;中化集團(tuán)總部按照職能不同劃分為人力資源管理部、財務(wù)部等,同時按照業(yè)務(wù)模塊成立能源事業(yè)部、化工事業(yè)部、農(nóng)業(yè)事業(yè)部等。

“職能型+事業(yè)部型”模式是企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)跟隨,該類型組織模式可從以下3方面提升總部領(lǐng)導(dǎo)力。

1)組織結(jié)構(gòu)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。例如,對于國有企業(yè)而言,為貫徹執(zhí)行黨的政策部署,需要轉(zhuǎn)化為自身發(fā)展目標(biāo)和行動戰(zhàn)略。而為貫徹落實總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,需要下屬單位將母公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措,并通過設(shè)置常態(tài)化溝通機(jī)制,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等問題上與總部加強(qiáng)溝通。

2)業(yè)務(wù)上實行專業(yè)化分工。專業(yè)化分工是為更好地完成目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化,提升企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢和競爭能力。在專業(yè)化特征較明顯的行業(yè)企業(yè)內(nèi),可設(shè)置專業(yè)化崗位與下屬公司進(jìn)行日常溝通,盡量避免出現(xiàn)“內(nèi)行”與“外行”不平等對話,以及因“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”而導(dǎo)致企業(yè)運營受到影響的情況,提升總部對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

3)建立自下而上的反饋機(jī)制,提升組織靈活性?？稍谙聦倨髽I(yè)中建立自下而上的反饋機(jī)制,傾聽下屬單位和員工的心聲。尤其對于下屬公司較多、業(yè)務(wù)分布較為廣泛的企業(yè)而言,不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場競爭形勢不同,而下屬企業(yè)站在市場第一線,最了解市場競爭情況,總部需認(rèn)真聽取下屬企業(yè)意見,避免因形勢誤判而影響企業(yè)發(fā)展。

3.3 職能型+事業(yè)部型+地區(qū)型

“職能型+事業(yè)部型+地區(qū)型”組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)母公司總部實行“職能型”或“職能型+事業(yè)部型”結(jié)構(gòu),按照區(qū)域設(shè)置地區(qū)派出機(jī)構(gòu)或組建地區(qū)子公司,同時按照業(yè)務(wù)模塊設(shè)置專業(yè)子公司。“職能型+事業(yè)部型+事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)常見于大型生產(chǎn)制造、基礎(chǔ)服務(wù)類的企業(yè)中。比如中國船舶重工集團(tuán)總部采用職能型組織結(jié)構(gòu),按照地區(qū)分布組設(shè)大連船舶工業(yè)公司、武漢船舶工業(yè)公司、天津船舶工業(yè)公司,同時設(shè)立財務(wù)、貿(mào)易、技術(shù)研發(fā)等專業(yè)子公司;中國兵器工業(yè)集團(tuán)總部采用職能型組織結(jié)構(gòu),同時在不同地區(qū)建立機(jī)械、機(jī)床、機(jī)電方面的子公司,以充分利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)資源、人才資源和自然資源等。

“職能型+事業(yè)部型+地區(qū)型”組織結(jié)構(gòu)模式的主要特征表現(xiàn)為專業(yè)部門和地區(qū)部門的協(xié)調(diào)和匹配。為提升總部領(lǐng)導(dǎo)力,可從以下兩方面加以改進(jìn)。

1)提升企業(yè)總部各部門的專業(yè)化和正規(guī)化水平,強(qiáng)化企業(yè)總部的全局把控能力。事業(yè)部型和地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)并存使得企業(yè)的業(yè)務(wù)分布和區(qū)域分布交織成網(wǎng),且不同于地區(qū)型組織的業(yè)務(wù)相同,也不同于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的各成體系,地區(qū)型+事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)和地域優(yōu)化組合的結(jié)果,企業(yè)管理和控制難度也隨之加大。為此,應(yīng)完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,細(xì)分專業(yè)崗位,提升組織正規(guī)化水平,充分發(fā)揮企業(yè)總部的大腦指揮作用。

2)強(qiáng)化橫向協(xié)作,避免內(nèi)部競爭和資源無效配置。不同區(qū)域子公司在業(yè)務(wù)分工中并非完全各自獨立,而是在大市場環(huán)境中面向同一客戶群體,內(nèi)部協(xié)同常常轉(zhuǎn)化為外部競爭。盲目競爭導(dǎo)致生產(chǎn)過剩,資源無法有效配置,進(jìn)而影響企業(yè)競爭能力。為此,應(yīng)加強(qiáng)不同區(qū)域和業(yè)務(wù)單元間的橫向協(xié)調(diào),堅持集團(tuán)總部對各業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和全局把控。

3.4 職能型+地區(qū)型+矩陣型

“職能型+地區(qū)型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)母公司總部按照職能設(shè)置部門,按照區(qū)域組建地區(qū)子公司,地區(qū)子公司按照產(chǎn)品或項目與職能進(jìn)行部門組合形成矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)是縱向職能型結(jié)構(gòu)和橫向區(qū)域或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組合,是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中橫向協(xié)作需要而出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式。“職能型+地區(qū)型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)常見于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)型產(chǎn)品研發(fā)和制造等類型的國有企業(yè)中。比如,中鐵六局集團(tuán)公司總部屬職能型結(jié)構(gòu),同時按照區(qū)域在北京、太原、呼和浩特等地組建下屬子公司。在具體工程項目中,又從各部門抽調(diào)人員組成項目團(tuán)隊;中車集團(tuán)按照職能設(shè)置總部部門,按照城市分布管轄齊齊哈爾、長春、石家莊等地的成員企業(yè),成員企業(yè)在研發(fā)制造產(chǎn)品的過程中針對重大項目,從各部門調(diào)派人員組建項目小組。

“職能型+地區(qū)型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)的主要特征體現(xiàn)在工作鏈末端的團(tuán)隊協(xié)作上。團(tuán)隊式工作有機(jī)靈活,能夠按照需求調(diào)配人員,但其缺點是參與者的長期關(guān)注力較差。在實際中,雖然是臨時工作團(tuán)隊,但一般項目周期并不短,因此在項目推進(jìn)中工作團(tuán)隊具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。如果合作關(guān)系較好,工作效率較高,下一個項目多數(shù)仍是固定組合,這樣就形成了“臨時組織+固定團(tuán)隊”。針對這種組織結(jié)構(gòu)特征,可從以下兩方面提升總部領(lǐng)導(dǎo)力。

1)在項目團(tuán)隊中建立向上聯(lián)絡(luò)部,與企業(yè)總部之間建立穩(wěn)定的溝通機(jī)制。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,很多職工長期在外地工作,無法參與企業(yè)組織的活動,長期下去職工會對組織產(chǎn)生距離感。為此,可借助當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化信息技術(shù)手段,通過線上和線下活動相結(jié)合的形式,增加項目地員工的參與度,增強(qiáng)下屬企業(yè)的歸屬感。

2)制定項目團(tuán)隊制度文書模板。在按需組合的設(shè)計思路下,矩陣型組織各項專職工作由職能部門人員專門負(fù)責(zé),專業(yè)化程度較高,但也存在著組織渙散、正規(guī)化水平不高等問題。項目部沒有針對本項目的制度和工作文本,新加入成員很難通過文本學(xué)習(xí)了解組織工作流程和安排。老員工帶新員工是很多企業(yè)的工作慣例,但“傳幫帶”的學(xué)習(xí)制度受個人因素影響較大,很難保證新成員的學(xué)習(xí)效果。為此,可從企業(yè)層面制作項目團(tuán)隊制度文本模板,不同項目根據(jù)具體情況增加文書細(xì)節(jié),形成正規(guī)的工作說明書、流程說明書、工作制度規(guī)范等書面資料。

3.5 職能型+事業(yè)部型+矩陣型

“職能型+事業(yè)部型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)母公司總部屬職能型結(jié)構(gòu),同時按照業(yè)務(wù)模塊組建子公司,子公司按照產(chǎn)品和項目的組合設(shè)立矩陣型組織?！奥毮苄?事業(yè)部型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)常見于產(chǎn)品開發(fā)、商貿(mào)物流、工程建設(shè)等類型的國有企業(yè)中。例如,華潤集團(tuán)總部按照職能設(shè)置辦公廳、財務(wù)部、審計部等,按照業(yè)務(wù)單位模塊組建了華潤電力、華潤置地、華潤水泥等子公司,事業(yè)部型子公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中針對重大項目,組建項目小組,從各部門調(diào)派人員,組成項目團(tuán)隊;北京市政路橋集團(tuán)總部屬于職能型結(jié)構(gòu),下屬單位按照業(yè)務(wù)單元分為市政建設(shè)、路橋養(yǎng)護(hù)、專業(yè)設(shè)計等子公司,子公司在運營中又按照項目需求從不同部門抽調(diào)人員組成臨時團(tuán)隊。

“職能型+事業(yè)部型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)的主要特征體現(xiàn)為跨邊界協(xié)調(diào)與合作。很多情況下,為了完成項目,企業(yè)需要與其他組織合作,因此,矩陣型組織中的人并不全是同一個企業(yè)的成員,企業(yè)不僅要處理組織內(nèi)的信息流動、人員調(diào)配、工作協(xié)調(diào),還需要處理與其他組織的溝通、協(xié)調(diào)等工作。臨時項目團(tuán)隊的成員結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,要求團(tuán)隊的目標(biāo)導(dǎo)向更加明確,更加重視協(xié)調(diào)合作。為提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力,可從以下幾方面加以改進(jìn)。

1)強(qiáng)化橫向溝通,統(tǒng)一組織目標(biāo)。矩陣型結(jié)構(gòu)有助于實現(xiàn)部門間甚至企業(yè)間的橫向溝通,但這種溝通往往是零散的,溝通效果取決于溝通參與者。溝通是協(xié)作的前提要求,在順暢溝通的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)高效合作,進(jìn)而推動企業(yè)整體目標(biāo)的完成。而正如此前所強(qiáng)調(diào)的,項目團(tuán)隊中有時會加入組織外成員,由于組之間目標(biāo)不同,增加了橫向溝通的復(fù)雜性。不同部門的人追求不同的目標(biāo),統(tǒng)一目標(biāo)并不容易。在此情況下,可加強(qiáng)自上而下的信息流動,推動項目成員統(tǒng)一目標(biāo)和行動。

2)增設(shè)國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展研究室,提升組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。為更好適應(yīng)環(huán)境變化,企業(yè)要主動學(xué)習(xí)和研究內(nèi)外環(huán)境變化,思考未來發(fā)展需要。為此,企業(yè)可在總部設(shè)置國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展研究室或者獨立的產(chǎn)業(yè)研究院,從更廣闊的視野研究企業(yè)發(fā)展,為更好提升企業(yè)整體競爭能力和競爭優(yōu)勢提供智力支持。

3)合理規(guī)劃和設(shè)計組織規(guī)模和管理層級,實現(xiàn)效率和效果雙優(yōu)。“職能型+事業(yè)部型+矩陣型”組織的行業(yè)覆蓋范圍比較廣,很多企業(yè)在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上開展了非相關(guān)業(yè)務(wù),為企業(yè)的垂直控制和橫向協(xié)調(diào)帶來了難度。為此,需合理控制非核心業(yè)務(wù)的組織規(guī)模,避免企業(yè)發(fā)展脫離行業(yè)需求和規(guī)劃。同時,在互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)日益發(fā)達(dá)的信息時代,傳統(tǒng)溝通方式被新興方式替代,企業(yè)可適當(dāng)增加管理幅度,減少中間容易發(fā)生信息堵塞的環(huán)節(jié),適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境,提升企業(yè)運行效率。

4 研究結(jié)論與建議

組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)信息傳輸、意識強(qiáng)化、行動控制和效果反饋等方面發(fā)揮著重要作用,是提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素包括正規(guī)化、專業(yè)化、職權(quán)層級等結(jié)構(gòu)變量、組織規(guī)模、目標(biāo)和戰(zhàn)略、外部環(huán)境等權(quán)變要素、效果和效果等結(jié)果衡量要素。本文歸納了集團(tuán)企業(yè)常見的5種組織結(jié)構(gòu),模式對比見表1。

表1 5種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及總部領(lǐng)導(dǎo)力提升建議

這5種組織結(jié)構(gòu)模式并不是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全景呈現(xiàn),而是主要體現(xiàn)。一方面,除以上組織結(jié)構(gòu)模式之外,還存在著其他類型的組織結(jié)構(gòu)模式,比如直線式組織,企業(yè)實行自上而下的垂直領(lǐng)導(dǎo),下屬部門只接受一個上級的指令,高效簡潔,但多適用于規(guī)模小或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一的組織。另一方面,屬于5種組織結(jié)構(gòu)中某一種的企業(yè)也可能存在其他類型的組織結(jié)構(gòu),比如本文將華潤集團(tuán)歸入“職能型+事業(yè)部型+矩陣型”組織結(jié)構(gòu)模式,但該企業(yè)內(nèi)也存在地區(qū)型結(jié)構(gòu),本文更關(guān)注業(yè)務(wù)板塊的垂直延伸,故而未提及?？傮w而言,不論企業(yè)集團(tuán)采取何種模式提升總部領(lǐng)導(dǎo)力, 最終目的是達(dá)到整體的和諧發(fā)展[8]。

組織結(jié)構(gòu)是企流程運轉(zhuǎn)、資源配置和權(quán)責(zé)分布的直觀體現(xiàn),特別是區(qū)域型組織和事業(yè)部型組織能夠直接反映企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域覆蓋。從提升企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)力的角度而言,應(yīng)該注重崗位設(shè)置、工作說明、制度文本化,提升專業(yè)化和正規(guī)化水平,提升企業(yè)組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性和環(huán)境適應(yīng)性。