淺析企業(yè)并購重組
——以東航并購上航為例

張 玲

（作者單位：長江大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

國際航空運(yùn)輸協(xié)會發(fā)布公告稱，2008 年國際航空業(yè)凈虧損總額為85 億美元；2009 年上半年，國際航空業(yè)虧損60 億美元。2008 年，受雪災(zāi)、地震、奧運(yùn)會管制及金融危機(jī)等一系列因素影響，我國航空業(yè)發(fā)展也受到限制，直到2009年上半年，我國各航線才開始復(fù)蘇，上座率普遍上升20%，國內(nèi)航空業(yè)表現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。2009 年7 月12 日，東航集團(tuán)和上海航空聯(lián)合發(fā)布了東航集團(tuán)將吸收合并上海航空的決議，并于2010 年1 月28 日完成并購。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國務(wù)院國資委）與上海市國有資產(chǎn)管理委員會（以下簡稱上海市國資委）在此次并購中分別對東航集團(tuán)和上海航空進(jìn)行了巨額注資，這一注資為雙方達(dá)成并購重組運(yùn)營提供了大力的資金支持，推動了兩家企業(yè)合并重組。東航集團(tuán)并購上海航空屬于非同一控制下的企業(yè)合并，這一方式突破了資金瓶頸,減少了交易成本。此次并購實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)[1]，兩家企業(yè)通過此次并購達(dá)到了優(yōu)化“新東航”資源配置，擴(kuò)大市場份額，降低航線成本的目的。

一、背景

（一）企業(yè)概況

1.中國東方航空集團(tuán)有限公司

中國東方航空集團(tuán)有限公司，簡稱“東航集團(tuán)”，于2002 年10 月11 日在北京人民大會堂宣告成立，是由國務(wù)院國資委直接監(jiān)管的中央企業(yè)，是以原東方航空集團(tuán)公司為主體，兼并原中國西北航空公司，聯(lián)合原中國云南航空公司組建而成。東航集團(tuán)總部設(shè)在上海，是中國民航第一家在上海、中國香港、紐約三地上市的航空公司，也是我國三大骨干航空運(yùn)輸集團(tuán)之一。

2.上海航空股份有限公司

上海航空股份有限公司，簡稱“上海航空”，成立于1985 年12 月，是中國第一家多元化投資的商業(yè)性質(zhì)有限責(zé)任航空企業(yè)，是由上海航空有限公司于2000 年11 月變更設(shè)立而成。上海航空總部設(shè)在上海，主要運(yùn)行基地為上海虹橋國際機(jī)場和上海浦東國際機(jī)場。截至2008 年，上海航空占上海航運(yùn)市場15%的份額，開通了從上海到日本、韓國、泰國等多個國家的航線。

（二）企業(yè)經(jīng)營狀況

1.中國東方航空集團(tuán)有限公司

東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，東航集團(tuán)2008 年?duì)I業(yè)收入為418.42 億元，同比降低4%；營業(yè)成本430.76 億元，同比增長14%。由于報告期內(nèi)國際燃油價格的上漲與大幅波動，東航集團(tuán)航油支出同比增長了22.30%。2008 年，東航集團(tuán)累計(jì)虧損約175.35 億元，資產(chǎn)負(fù)債比率高達(dá)98.49%，流動資金極度缺乏，償債能力不斷下降。2009 年，東航集團(tuán)獲得國務(wù)院國資委70 億元的注資，此次政府注資后，其資產(chǎn)負(fù)債率降低了8.36%。

2.上海航空股份有限公司

東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，上海航空2008 年?duì)I業(yè)收入為133.73 億元，同比增長8.63%；年度負(fù)債12.49 億元，同比下降187.11%。由于報告期內(nèi)航油價格持續(xù)高位運(yùn)行，2008 年上海航空燃油套期保值浮動虧損金額高達(dá)1.7 億元，已交割產(chǎn)生的實(shí)虧為850 萬元。2009 年2 月26 日，上海航空擬向錦江國際集團(tuán)非公開增發(fā)募資10 億元，來緩解巨額虧損對公司流動資金造成的影響，在此之后，其資產(chǎn)負(fù)債率下降了5.9%。

（三）并購背景分析

1.航線重合，資源浪費(fèi)，成本過高

首先，受金融危機(jī)的影響，國際航空業(yè)在2008 年和2009 年間持續(xù)虧損。與此同時，我國航空業(yè)的發(fā)展也受到了限制，貨運(yùn)和客運(yùn)的需求量不斷減少。其次，由于上海是我國重要的交通樞紐，各航空公司聚集在此，導(dǎo)致國內(nèi)航空業(yè)出現(xiàn)航空運(yùn)力相對過剩的情況。最后，東航集團(tuán)和上海航空的主基地均在上海，導(dǎo)致上海航空業(yè)競爭加劇，增加了航運(yùn)成本，降低了航運(yùn)業(yè)利潤，不利于東航集團(tuán)和上海航空降低自身資產(chǎn)負(fù)債率。

2.強(qiáng)化區(qū)域優(yōu)勢，抵御業(yè)內(nèi)競爭

東航集團(tuán)和上海航空的總部均位于上海，東航集團(tuán)占上海航運(yùn)市場40%的份額，上海航空占上海航運(yùn)市場15%的份額，如果二者重組，“新東航”在上海航運(yùn)市場中的份額就能超過50%，這不僅能夠優(yōu)化上海對外班機(jī)的管理，還能夠鞏固“新東航”在上海航空業(yè)的地位，但也會在一定程度上阻礙國內(nèi)其他航空企業(yè)在上海航空領(lǐng)域份額的擴(kuò)大。

3.國家政策傾向

東航集團(tuán)于2009 年2 月通過定向增發(fā)獲得了國務(wù)院國資委注資的70 億元，隨后上海航空也通過定向增發(fā)的方式獲得了上海市國資委10 億元的注資，東航集團(tuán)和上海航空將這筆資金用來補(bǔ)充流動資金，改善財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，這緩解了兩家航空公司的營運(yùn)資金壓力，降低了其資產(chǎn)負(fù)債率。原本是競爭對手的兩家企業(yè)在政府的主導(dǎo)下成功完成并購,并共享航空資源,使得運(yùn)營成本大大降低[2]。政府力推東航集團(tuán)和上海航空合并，是為了推動上海航空業(yè)的發(fā)展，鞏固上海的航空樞紐地位，以此帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

二、案例概況

2007 年和2008 年，東航集團(tuán)和上海航空均在國內(nèi)部分航線推出了代碼共享，以此建立基本合作關(guān)系。2008 年7 月，國務(wù)院國資委和上海市國資委對東航集團(tuán)與上海航空的合并重組方案進(jìn)行了討論，從政府層面推動兩家企業(yè)的合并。2009 年2 月，國務(wù)院國資委向東航集團(tuán)注資70 億元，上海市國資委也向上海航空注資10 億元，兩筆注資旨在緩解東航集團(tuán)和上海航空的負(fù)債壓力。2009 年6 月，東航集團(tuán)和上海航空均宣布股票停牌為重組作準(zhǔn)備；同年7 月13 日，東航集團(tuán)和上海航空均公布重組方案并復(fù)牌，宣布東航集團(tuán)將以1 ∶1.3 的換股比例吸收合并上海航空；同年11 月，中國證券監(jiān)督管理委員會上市公司并購重組審核委員會通過了該重組方案的實(shí)施事項(xiàng)。最終，東航集團(tuán)換股吸收合并上海航空于2010 年1 月28 日正式完成。

三、并購結(jié)果

表1 展示了重組后“新東航”的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)。從表1 可以看出，2010 年，“新東航”第二季度和第三季度的盈利能力越來越強(qiáng)，償債能力也在不斷增強(qiáng)，這有助于其彌補(bǔ)先前的虧損，扭虧為盈。財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)化表明“新東航”的總體實(shí)力得以增強(qiáng)，證明并購策略在航空行業(yè)具有可行性[3]。重組后的“新東航”經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了明顯的提升，危機(jī)扭轉(zhuǎn)也取得了比較顯著的成效。但不可否認(rèn)的是，這次的并購重組并沒有解決所有的問題[4]，在2010 年的第四季度和2011 年的第一季度，“新東航”重組后出現(xiàn)了負(fù)面效應(yīng)，這也表明“新東航”的重組雖然提高了其自身經(jīng)濟(jì)效益，但重組后整合能力較弱，持續(xù)盈利能力也較差。到2011 年第二季度和第三季度，“新東航”的盈利指標(biāo)都有所好轉(zhuǎn)，這也意味著重組后“新東航”在不斷對資源、文化、制度、人員等進(jìn)行整合，以求達(dá)到更好的并購成效。

表1 重組后的“新東航”2010—2011 年連續(xù)六季度相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

東方財(cái)富網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，重組后的“新東航”公司股份總數(shù)為112.76 億股，此時的國航股份數(shù)為122 億股，南航股份數(shù)為80 億股，由此可見，“新東航”的股份數(shù)已經(jīng)接近國航并且超過南航。到2010 年第二季度末，并購后的“新東航”營業(yè)收入已經(jīng)接近國航和南航。隨著燃油價格的升高，各航空公司的飛行成本也在不斷增加，但并購后的“新東航”凈利潤增長率遠(yuǎn)高于國航和南航，這表明“新東航”的運(yùn)營受燃油價格波動的影響與國航和南航相比較小，也表明“新東航”在并購后對原來兩家企業(yè)的航班安排和航線資源進(jìn)行了有效的整合。

表2 展示了東航集團(tuán)并購上海航空前后相關(guān)集團(tuán)的旅客人數(shù)、貨郵運(yùn)量、綜合載運(yùn)率和運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量。從中可以看出，合并后的“新東航”旅客人數(shù)、貨郵運(yùn)量和運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量遠(yuǎn)超合并前兩家企業(yè)的總和，這雖與經(jīng)濟(jì)環(huán)境回暖有關(guān)，但也在很大程度上體現(xiàn)了東航集團(tuán)與上海航空進(jìn)行合并重組帶來的協(xié)同效應(yīng)，兩家企業(yè)在資源上的優(yōu)勢互補(bǔ)，使得“新東航”的市場競爭能力得以提升。與此同時，合并后的“新東航”在上海航運(yùn)市場上的占有率高達(dá)68%，市場經(jīng)營優(yōu)勢更為顯著。在國際范圍內(nèi)，隨著旅客人數(shù)和貨郵運(yùn)量的增加，“新東航”的綜合載運(yùn)率在緩慢提高，在全球航運(yùn)市場中所占的份額也在直線上升。

表2 東航集團(tuán)重組前后相關(guān)集團(tuán)市場份額各項(xiàng)指標(biāo)對比分析表

四、并購后加速融合的建議

（一）加強(qiáng)航班管理，提升服務(wù)質(zhì)量

并購后的“新東航”應(yīng)加強(qiáng)員工和管理方面的資源整合，提高對企業(yè)服務(wù)能力和航班管理的要求。針對員工管理，“新東航”應(yīng)對員工進(jìn)行統(tǒng)一的崗位培訓(xùn)，制定統(tǒng)一的規(guī)章制度，以此提升企業(yè)服務(wù)能力和航班的上座率，通過提高服務(wù)質(zhì)量來降低企業(yè)運(yùn)營成本；針對航班管理，“新東航”應(yīng)加強(qiáng)對正點(diǎn)率的管理，減少由工作量激增導(dǎo)致的航班晚點(diǎn)情況，提升航班正點(diǎn)率，為乘客提供更加高效的服務(wù)。

（二）優(yōu)化航線設(shè)置，降低單位成本

并購后的“新東航”應(yīng)加大資源整合力度，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理，重點(diǎn)加強(qiáng)對航線的整合，通過將東航集團(tuán)與上海航空的航線優(yōu)勢相融合，擴(kuò)大航線范圍，減少同地區(qū)同路線的航班設(shè)定，從而降低飛行成本和燃油價格上升給企業(yè)利潤率帶來的影響。

（三）拓寬國際航線范圍，提升競爭實(shí)力

開辟與拓寬國際航班是航空企業(yè)提升自身行業(yè)競爭力的有效途徑。東航集團(tuán)通航五大洲53 個國際著名城市，“新東航”可以在此基礎(chǔ)上，交互融合已通航的國家，并不斷增加新的航線。此外，“新東航”也可與國際航空集團(tuán)建立更廣泛的合作關(guān)系，以此提升自身在國際市場上的競爭力。

五、結(jié)語

東航集團(tuán)與上海航空的并購案較為成功，主要表現(xiàn)在并購后的“新東航”實(shí)現(xiàn)了配置優(yōu)化、資源整合、成本降低等并購目標(biāo)，并購還帶來了協(xié)同效應(yīng)，帶動并購后的“新東航”整體績效提升。這次并購的可借鑒之處在于兩家航空公司把握住了并購時機(jī)及政策支持，且在并購后進(jìn)行了資源整合，這使得并購后的“新東航”在企業(yè)規(guī)模、運(yùn)輸能力、協(xié)同發(fā)展、市場競爭力等方面發(fā)展良好[5]。但同時，“新東航”對企業(yè)運(yùn)營管控、航線利用率等方面的把控還需加強(qiáng)，這樣才能更好地控制運(yùn)營成本，提高自身利潤率。因此，航空公司在進(jìn)行并購決策時，必須系統(tǒng)地、有步驟地進(jìn)行分析和判斷，制定出科學(xué)、合理的并購優(yōu)化決策，這樣才能實(shí)現(xiàn)“1+1 ＞2”的并購效應(yīng)，使行業(yè)競爭力全面提升[6]。