價值網(wǎng)思維下的企業(yè)人力資源變革措施

□ 黑龍江大慶 徐延華

隨著“價值網(wǎng)思維”概念的提出，這為變革企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀提供了啟示。盡管，當前學(xué)界和業(yè)界并未對何為價值網(wǎng)思維作出統(tǒng)一的回答，但通過概括當前主流思想可提煉出價值網(wǎng)思維的基本構(gòu)件，那便是“協(xié)同”和“虛擬團隊”。價值網(wǎng)思維突出了價值網(wǎng)各節(jié)點間的協(xié)同關(guān)系，處于各節(jié)點的人力資源應(yīng)圍繞具體的任務(wù)展開分工協(xié)作，且這種分工協(xié)作應(yīng)打破固有的企業(yè)科層壁壘，并以虛擬團隊所產(chǎn)生的工作合力來完成任務(wù)。這就表明，在價值網(wǎng)思維下的企業(yè)人力資源變革在配置中應(yīng)突出其的彈性化和柔性化，并以完成工作任務(wù)為目的形成人際關(guān)系協(xié)同、專業(yè)知識協(xié)同的格局。在數(shù)字經(jīng)濟時代，以信息技術(shù)、智能技術(shù)為代表的功能模塊，能夠助力企業(yè)人力資源變革的發(fā)展演變。

一、對“價值網(wǎng)思維”內(nèi)涵解構(gòu)

貓眼CEO鄭志昊提出“價值網(wǎng)思維”，他認為創(chuàng)業(yè)者只是布局單條產(chǎn)業(yè)鏈會顯得單一，應(yīng)該形成協(xié)同效應(yīng)，讓公司在各維度上找到新的生長空間。這種基于企業(yè)經(jīng)營維度的概念闡釋在企業(yè)人力資源變革中，則要求打破傳統(tǒng)以原子論為代表的人力資源配置模式，而應(yīng)在人力資源配置中融入范圍經(jīng)濟效應(yīng)，在企業(yè)人力資源個體之間的知識、技能、社會人際關(guān)系等多要素關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“1+1>2”的效果，以提高企業(yè)人力資源的價值創(chuàng)造能力。為此，筆者將從以下三個方面解構(gòu)“價值網(wǎng)思維”的內(nèi)涵。

1.建立核心外圍的工作結(jié)構(gòu)。價值網(wǎng)思維來自于“價值網(wǎng)”概念的提出，而“價值網(wǎng)”概念又發(fā)端于對“供應(yīng)鏈”結(jié)構(gòu)的類比。供應(yīng)鏈作為網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，其中存在著核心企業(yè)，供應(yīng)鏈各節(jié)點與核心企業(yè)之間存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，并共同為核心企業(yè)提供涵蓋：采購、生產(chǎn)、銷售這三個階段的服務(wù)。同樣作為類比，以價值網(wǎng)思維導(dǎo)引企業(yè)人力資源變革，則需建立核心外圍的工作結(jié)構(gòu)。具體而言，需明確處于核心地位的員工（團隊），該員工（團隊）作為完成特定工作任務(wù)的信息中樞，具有崗位能力優(yōu)勢、專業(yè)知識優(yōu)勢、工作經(jīng)驗優(yōu)勢。其他處于價值網(wǎng)各節(jié)點的員工，則以戰(zhàn)略合作的姿態(tài)為核心員工提供必要服務(wù)。

2.形成耦合協(xié)同的工作關(guān)系。盡管需建立核心外圍的工作結(jié)構(gòu)，但企業(yè)人力資源在圍繞工作任務(wù)運轉(zhuǎn)時，應(yīng)努力實現(xiàn)耦合協(xié)同的工作關(guān)系。形成協(xié)同的工作關(guān)系不難理解，其直接反應(yīng)為價值網(wǎng)思維的內(nèi)在要求，同時也迎合了當前組織扁平化后的網(wǎng)絡(luò)化分工趨勢。這里的關(guān)鍵詞為“耦合”，即在圍繞工作任務(wù)運轉(zhuǎn)時，處于價值網(wǎng)所有節(jié)點的員工都應(yīng)成為知識中心，以實現(xiàn)知識互補、知識外溢的效果。然而，個體知識具有嚴格產(chǎn)權(quán)封閉性特征，若要使所有節(jié)點的員工履行知識中心的職能，則需以共同利益為紐帶內(nèi)化出他們的行為自覺。此時，作為整體的“虛擬團隊”概念便需提出。

3.實現(xiàn)關(guān)聯(lián)開放的變革態(tài)勢。業(yè)界經(jīng)常引用“亞馬遜”的經(jīng)營案例來詮釋價值網(wǎng)思維的實踐路徑，考察“亞馬遜”目前的多元化發(fā)展局面，其中蘊含著關(guān)聯(lián)性、開放性的經(jīng)營理念。作為類比，在價值網(wǎng)思維下開展人力資源變革時，也需實現(xiàn)關(guān)聯(lián)開放的變革態(tài)勢。具體而言，圍繞工作任務(wù)所展開的人力資源配置活動，最終需以一定的技術(shù)組織形態(tài)作為載體。這就要求，在虛擬團隊的打造和建設(shè)過程中，應(yīng)以更為柔性化、彈性化的人力資源配置模式以應(yīng)對工作中的風險，并能以追求最優(yōu)的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系來導(dǎo)引人力資源的配置活動，而且這也是實現(xiàn)開放的變革趨勢的前提。

二、價值網(wǎng)思維下企業(yè)人力資源變革所面臨的挑戰(zhàn)

1.工作結(jié)構(gòu)固化。已知在價值網(wǎng)思維下變革人力資源，需形成核心外圍的工作結(jié)構(gòu)。然而，在實踐中容易使特定的工作結(jié)構(gòu)被固化。例如在企業(yè)開展產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的過程中，第一階段需優(yōu)化企業(yè)的資本有機構(gòu)成，第二階段則需追求滿意的“產(chǎn)出價值網(wǎng)思維投入”關(guān)系。為此，由第一階段的工作任務(wù)所決定，應(yīng)以技術(shù)人員（技術(shù)團隊）作為核心，財務(wù)管理人員、市場管理人員作為外圍。隨著工作任務(wù)步入第二階段，此時需充分發(fā)揮優(yōu)化后的資本有機構(gòu)的生產(chǎn)能力，以追求經(jīng)濟效益為目的。但受到第一階段工作結(jié)構(gòu)的影響，在第二階段的人力資源配置中，將對以財務(wù)管理人員（財務(wù)管理部門）為核心的工作結(jié)構(gòu)的建立產(chǎn)生消極影響。究其原因主要為，打破既定的工作結(jié)構(gòu)意味著員工之間利益格局的改變，這將阻礙工作結(jié)構(gòu)沿著企業(yè)經(jīng)營邏輯而調(diào)整的時效性。再者，對待原有核心員工的慣性認知也將導(dǎo)致工作結(jié)構(gòu)的固化。

2.利益聯(lián)系松散。已知價值網(wǎng)概念來自于對供應(yīng)鏈形態(tài)的類比，那么在價值網(wǎng)思維所開展的人力資源變革，也會遭遇到類似于供應(yīng)鏈系統(tǒng)崩潰的問題。供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為縱向聯(lián)盟，導(dǎo)致其出現(xiàn)不穩(wěn)定性的原因主要為：利益分配與各節(jié)點利益訴求間的矛盾。以之相類比，處于企業(yè)內(nèi)控下的人力資源，將會因個體之間利益聯(lián)系的松散性而產(chǎn)生耦合效應(yīng)的下降，進而又會演變?yōu)閰f(xié)同績效的降低。這里的利益聯(lián)系松散主要反映為：①完成工作任務(wù)所產(chǎn)生的風險主要由核心員工承擔，此時處于外圍節(jié)點的員工因缺乏應(yīng)有的外部考核壓力，而處于消極怠工狀態(tài)。②完成工作任務(wù)所獲得的經(jīng)濟回報，因大量被核心員工所占據(jù)，進而使外圍員工在利益的弱相關(guān)性因素的影響下而消極怠工?？梢?，我們需要從兩個角度來審視利益聯(lián)系松散的形成根源。從企業(yè)人力資源管理的一般原理出發(fā)，在推動人力資源變革的進程中仍需根據(jù)崗位效能建立合理的權(quán)責平衡機制，以及在落實主體責任中量化員工的崗位貢獻度。

3.產(chǎn)生無序變革。已知在價值網(wǎng)思維下企業(yè)人力資源在配置中，可在滿足關(guān)聯(lián)性的要求下形成開放的變革趨勢。由于賦予了前置性條件—滿足關(guān)聯(lián)性，所以此時屬于有序變革。反之，在缺乏關(guān)聯(lián)性的條件下，企業(yè)人力資源變革則容易陷入無序狀態(tài)。實踐表明，以組織變革為名的人力資源配置模式重構(gòu)，往往使人力資源變革陷入無序狀態(tài)。處于無序狀態(tài)的原因主要為，企業(yè)決策層在人力資源配置中存有主觀偏好，進而忽略了“滿足關(guān)聯(lián)性”這一條件。再者，企業(yè)人力資源配置屬于內(nèi)控事項，在缺乏外部參考和借鑒的情形下，在變革中則會容易出現(xiàn)過激現(xiàn)象。

三、價值網(wǎng)思維下企業(yè)人力資源變革路徑

1.價值網(wǎng)思維下重建企業(yè)生態(tài)。①重建企業(yè)管理者的人力資源配置思維。在價值網(wǎng)思維下實現(xiàn)企業(yè)人力資源變革，首先需使企業(yè)管理者充分理解價值網(wǎng)思維的內(nèi)涵，以及人力資源變革的必要性。具體的變革路徑為：首先，在企業(yè)的決策層集體開展對價值網(wǎng)思維的學(xué)習(xí)，并立足于企業(yè)主業(yè)和人力資源配置所存在的短板，提出符合價值網(wǎng)思維的人力資源變革目標；其次，在企業(yè)執(zhí)行層（中層）的管理者中，開展基于價值網(wǎng)思維的工作能力養(yǎng)成訓(xùn)練，并圍繞決策層所提出的人力資源變革目標，提出本部門具體的實施方案；再其次，部門實施方案在獲得決策層批復(fù)后，在部門員工中基于各自崗位工作開展價值網(wǎng)思維學(xué)習(xí)。②將價值網(wǎng)思維融入兩類制度建設(shè)之中。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由正式制度和非正式制度共同組成，所以需將價值網(wǎng)思維分別融入這兩類制度建設(shè)之中。具體的變革路徑為：由于正式制度是依靠企業(yè)流程所建立的，具有強制性特征的制度系統(tǒng)，所以在涉及工作團隊組建中便需融入價值網(wǎng)思維。在工作團隊內(nèi)部需開展價值網(wǎng)思維學(xué)習(xí)，使員工明確在企業(yè)中所處的職能地位，并使他們理解自身在價值網(wǎng)節(jié)點中所扮演的分工協(xié)作角色。更為重要的是，需幫助員工打破固有的工作結(jié)構(gòu)思維，而是形成會以工作任務(wù)為驅(qū)動，動態(tài)轉(zhuǎn)換協(xié)作地位的意識。在非正式制度建設(shè)中，部門之間可開展聯(lián)誼活動，以增進各部門員工之間的信任度和親近感。

2.合理授權(quán)維系價值網(wǎng)的穩(wěn)定。①在相同任務(wù)中維系價值網(wǎng)的穩(wěn)定性。通過類比供應(yīng)鏈可知，供應(yīng)鏈系統(tǒng)一旦搭建成型應(yīng)保持其相對穩(wěn)定性。原因在于，維系穩(wěn)定性不僅能稀釋專用性所帶來的沉沒成本，還能增強各節(jié)點的學(xué)習(xí)效應(yīng)以獲得知識外溢的效果。同理，在相同任務(wù)中基于上述相似原因，也需維系價值網(wǎng)的穩(wěn)定性。具體而言，應(yīng)以工作任務(wù)為導(dǎo)向確保形成穩(wěn)定的人力資源結(jié)構(gòu)。由于大型企業(yè)更需在價值網(wǎng)思維下變革人力資源，且大廠又采取事業(yè)部制開展經(jīng)營管理，所以可在各事業(yè)部中穩(wěn)定價值網(wǎng)結(jié)構(gòu)，以此使事業(yè)部內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)處于相對穩(wěn)定中。這樣一來，就能提高各節(jié)點員工的學(xué)習(xí)效果。②以任務(wù)階段合理授權(quán)確立核心節(jié)點。維系價值網(wǎng)的穩(wěn)定性并不意味著工作結(jié)構(gòu)需被固化，如上文所述需以任務(wù)階段合理授權(quán)確立核心節(jié)點。同樣以企業(yè)的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)升級為例，企業(yè)決策層應(yīng)對產(chǎn)能結(jié)構(gòu)升級制定具體、詳細的路線圖，并規(guī)定第一階段、第二階段及以后各階段的工作重心。第一階段的工作重心為提高資本有機構(gòu)成，為此技術(shù)人員（技術(shù)團隊）應(yīng)處于價值網(wǎng)的核心節(jié)點之中。第二階段的工作重心為提高企業(yè)資產(chǎn)運維效率，為此計劃部門處于核心節(jié)點之中。由此，企業(yè)決策層應(yīng)在路線圖中明確核心節(jié)點的轉(zhuǎn)換節(jié)奏，并在績效考核下增強核心人員的責任意識。

3.以虛擬工作團隊為考核對象。①整合各節(jié)點的利益訴求形成耦合效應(yīng)。當前在主流研究中并未強調(diào)節(jié)點之間的耦合效應(yīng)，但基于供應(yīng)鏈模型這種耦合效應(yīng)具有存在價值，其能增強虛擬工作團隊應(yīng)對任務(wù)困境的韌性。例如上文分析可知，需整合各節(jié)點的利益訴求來形成耦合效應(yīng)。在以企業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)升級為案例的討論中，處于各節(jié)點員工的利益訴求存在差異。如，市場部員工關(guān)注產(chǎn)品改進后的市場認可度、財務(wù)人員關(guān)注固定資產(chǎn)投資回報率。為此，在價值網(wǎng)保持穩(wěn)定的前提下，企業(yè)決策層以虛擬工作團隊為對象給予激勵或懲戒，并在虛擬工作團隊內(nèi)部開設(shè)由各節(jié)點員工參與的任務(wù)推進聯(lián)席會議，聯(lián)席會議主席由處于階段性任務(wù)中的核心節(jié)點的人員擔任，由他統(tǒng)籌制定工作方案。②完善考核機制強化節(jié)點間的協(xié)同意愿。在價值網(wǎng)思維下開展人力資源變革，仍需將落實崗位責任放在重要的位置，這樣才能對各節(jié)點之間的協(xié)同績效作出客觀評價，并在員工的利益分配預(yù)期下倒逼出他們的協(xié)同意愿，所以這里還需完善考核機制。由于價值網(wǎng)具有穩(wěn)定性，處于各節(jié)點的員工在協(xié)同中處于高頻互動狀態(tài)，所以在階段性任務(wù)中可由處于核心地位的團隊作為績效考核主體，這在鞏固核心團隊地位的同時，又能倒逼出外圍節(jié)點員工（團隊）的協(xié)同意愿。為了確?？冃Э己说墓?，企業(yè)決策層需為處于價值網(wǎng)節(jié)點的員工提供申述渠道，如向指定郵箱發(fā)件。

4.將關(guān)聯(lián)性貫穿于變革全過程。

①以工作任務(wù)為驅(qū)動發(fā)掘崗位關(guān)聯(lián)因素。需動態(tài)看待價值網(wǎng)思維下人力資源變革問題，在哲學(xué)層面其依然需遵循“相對靜止與絕對運動”間的辯證統(tǒng)一關(guān)系。為此，企業(yè)應(yīng)以工作任務(wù)為驅(qū)動發(fā)掘崗位關(guān)聯(lián)因素，為人力資源變革的動態(tài)演進提供內(nèi)控力。崗位關(guān)聯(lián)因素主要包括：崗位間的技術(shù)關(guān)聯(lián)因素、崗位間工作內(nèi)容的關(guān)聯(lián)因素，對此需將關(guān)聯(lián)性貫穿于變革的全過程。結(jié)合產(chǎn)業(yè)組織理論，若是存在崗位關(guān)聯(lián)因素，且由其關(guān)聯(lián)程度決定了合并崗位更能提高工作效率和降低交易成本，那么處于價值網(wǎng)中原有工作團隊便需變形，以大部制改革的方式給予合并。反之，若企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作程度不斷加深，對崗位的精細化管理要求不斷加強，則需考慮拆分原有的工作團隊。②以“產(chǎn)出/投入”關(guān)系評價變革績效。以上所提出的按崗位關(guān)聯(lián)性來開展人力資源變革，主要在原則和理論層面作出了探討。但在實踐中需借助一定的方法來評價人力資源變革的合理化程度，所以還需以“產(chǎn)出/投入”關(guān)系來評價變革績效。例如針對企業(yè)適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代要求的人力資源變革績效評價，可以將員工人數(shù)、工作團隊工作總時長、工資性成本等分別作為“投入”指標。同時，將該工作任務(wù)所帶來的總利潤作為分子，進而與變革前的“產(chǎn)出/投入”值進行比較，若是高于原值則意味著，當前人力資源的變革方向應(yīng)該正確。

四、保障措施

1.與第三方專業(yè)機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。如文所述，目前針對價值網(wǎng)思維的內(nèi)涵解析仍未達成統(tǒng)一，且在無形的價值網(wǎng)中開展人力資源配置也缺少成熟的案例作參考，所以企業(yè)決策層應(yīng)與第三方專業(yè)機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這里的第三方專業(yè)機構(gòu)為咨詢類公司，依托第三方專業(yè)機構(gòu)的人才資源、案例資源，以蹲點方式讓第三方深入調(diào)研企業(yè)人力資源配置和管理現(xiàn)狀，則能以更為客觀、公正的視角為人力資源變革提供問題域。

2.重構(gòu)薪酬分配體系以適應(yīng)變革的需要。由于在價值網(wǎng)中配置人力資源，這些員工構(gòu)成了一類虛擬工作團隊，且團隊中的核心人員也因工作任務(wù)的完成階段而存在調(diào)整，所以企業(yè)需重構(gòu)現(xiàn)行的薪酬分配體系以適應(yīng)變革的需要。筆者建議，依照工作任務(wù)的完成階段，企業(yè)決策層與核心團隊簽訂任務(wù)書，由核心團隊主導(dǎo)績效獎金發(fā)放部分，這樣便能降低對各節(jié)點員工工作貢獻度的考察壓力，也能提高處于外圍節(jié)點員工的協(xié)同意愿。

3.以核心節(jié)點培養(yǎng)一線員工的領(lǐng)導(dǎo)才能。既然在價值網(wǎng)思維下對核心員工委與重任，這就需要以核心節(jié)點培養(yǎng)一線員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。筆者建議，應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)路線圖界定出各階段的核心員工，并將對他們進行領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)。在培訓(xùn)中應(yīng)重點突出這樣幾個能力要素：與外圍節(jié)點員工的溝通能力、理性思考各節(jié)點員工利益訴求的能力、克制主觀偏好下的非理性決策能力，以及抗壓能力等。

4.給予價值網(wǎng)節(jié)點員工更強的工作彈性。在價值網(wǎng)思維下的企業(yè)人力資源變革中，需給予各節(jié)點員工更強的工作彈性以激發(fā)出他們的崗位創(chuàng)新意識。作為一種新鮮事物，唯有充分發(fā)揮一線員工的首創(chuàng)精神才能持續(xù)推動變革的進行，所以在突出工作結(jié)果和工作質(zhì)量的前提下，企業(yè)決策層應(yīng)對虛擬工作團隊合理授權(quán)，使團隊能主導(dǎo)工作方案制訂、經(jīng)費配置等活動。

五、總結(jié)

本文認為，在價值網(wǎng)思維下的企業(yè)人力資源變革在配置中應(yīng)突出其的彈性化和柔性化，并以完成工作任務(wù)為目的形成人際關(guān)系協(xié)同、專業(yè)知識協(xié)同的格局。同時，數(shù)字技術(shù)也為人力資源變革提供了支撐。價值網(wǎng)思維下的企業(yè)人力資源變革路徑為：重建企業(yè)管理者的人力資源配置思維、將價值網(wǎng)思維融入兩類制度建設(shè)之中、在相同任務(wù)中維系價值網(wǎng)的穩(wěn)定性、以任務(wù)階段合理授權(quán)確立核心節(jié)點、整合各節(jié)點的利益訴求形成耦合效應(yīng)、完善考核機制強化節(jié)點間的協(xié)同意愿、以工作任務(wù)為驅(qū)動發(fā)掘崗位關(guān)聯(lián)因素、以“產(chǎn)出/投入”關(guān)系評價變革績效。