務(wù)實觸點

簡約之美

解決人生問題的首要方案乃是自律。所謂自律，是以積極主動的態(tài)度去解決人生痛苦的重要原則，主要包括四個方面：推遲滿足感、承擔責(zé)任、尊重事實、保持平衡。

——美國著名作家 斯科特?派克

適者生存與最好的生存不一樣。千萬別放任領(lǐng)導(dǎo)力自我發(fā)展，這樣做是很愚蠢的。

——領(lǐng)導(dǎo)力專家 摩根?麥考爾

亨利?福特總是抱怨：“我真正想要的只是一雙手，為什么得到的總是整個人？”賦權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者的想法恰恰與之相反。他們認為賦權(quán)遠比訓(xùn)練雙手完成工作要宏大得多。賦權(quán)是為了鼓勵整個人振作起來，變得更強大。

——全球領(lǐng)導(dǎo)力大師 約翰?麥克斯韋爾

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)可以用“4E+P”來概括，即最高效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該展現(xiàn)出活力（energy）、鼓動力（energize）、執(zhí)行力（executive）和決斷力（edge），而以上這些都離不開激情（passion）。

——通用電氣(GE)前董事長 杰克?韋爾奇

如果我們的態(tài)度是不同觀點相互疊加而非相互競爭，那么我們就會更高效，因為我們的想法或決定會受到這種語言的磨礪和鍛造。

——皮克斯聯(lián)合創(chuàng)始人 艾德?卡特姆

我的工作原理與練習(xí)馬術(shù)一樣，先從低圍欄開始，然后再一點點加高。在管理中很重要的一點是，永遠不要要求員工去實現(xiàn)他們無法接受的目標。

——AMAX 公司前董事會主席 伊恩?麥格雷戈

洞察之眼

彼得?德魯克：工作需要定期回顧與計劃

22 歲那年，我成為歐洲一家報社三名助理總編輯之一。我得到提拔并不是因為我特別出色。事實上，我從來都不是一流的日報記者。但是，在20 世紀30 年代，本該出任這些職位的人，也就是35歲左右的人，在歐洲很難找到，因為他們大多在第一次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)死了。于是，即便是一些位高權(quán)重的職務(wù)，也只好由我這樣的年輕人來擔任。

50 歲左右的報紙主編不辭勞苦地培訓(xùn)和磨礪他的年輕下屬。他每周都要跟我們每一個人談話，討論我們的工作。每年在新年到來之初以及暑假開始之時，我們會把星期六下午和整個星期天的時間用來討論此前六個月的工作。

主編總是從我們做得好的事情開始，然后討論我們努力想要做好但又沒有做好的事情，接下來再討論我們努力不夠的事情，最后嚴厲地批評我們做得很糟糕或者本該做卻又沒做的事情。

在討論會的最后兩個小時，我們會制訂接下來 6 個月的工作計劃：應(yīng)該全力以赴的事情是什么？應(yīng)該提高的事情是什么？我們每個人需要學(xué)習(xí)的東西是什么？主編要求我們在一周之后遞交自己的工作和學(xué)習(xí)計劃。

將近10 年后，我又想起了這些討論會。那時我已成為一名資深教授，開始了自己的咨詢生涯，并出版一些重要的著作。

這時，我又想起了那位日報主編教給我的東西。自此之后，我每個暑假都會留出兩個星期的時間，用來回顧前一年所做的工作，包括我做得還不錯的事情、本來可以或者應(yīng)該做得更好的事情、做得不好的事情，以及該做卻沒做的事情。另外，我還利用這段時間確定自己在咨詢、寫作和教學(xué)方面的優(yōu)先事務(wù)。

我從來沒有嚴格完成自己每年8 月制訂的計劃，但是這種做法迫使我遵守意大利作曲家威爾第“追求完美”的訓(xùn)諭，盡管直到現(xiàn)在完美仍然“總是躲著我”。

（摘自《對德魯克影響至深的七段經(jīng)歷》）

稻盛和夫：員工的意愿決定企業(yè)的命運

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的經(jīng)營理念。我們常?？梢月牭礁鞣N各樣的經(jīng)營理念，很多情況下，我們聽到其他企業(yè)的經(jīng)營理念后感嘆道，“這個理念真不錯啊”，于是也開始倡導(dǎo)“和為貴”之類的理念。也有些經(jīng)營者把經(jīng)營理念貼到公司的墻上，并宣稱：“我們公司就按照這個去執(zhí)行！”實際上，這樣的做法很可笑。

理念這種東西，如果領(lǐng)導(dǎo)者本人不相信，而是從別人那里借來的，是一文不值的。我們沒必要把經(jīng)營理念想得多么高深。理念可以很簡單，自己從心底相信才能稱為理念。

無論把怎樣漂亮的言辭鑲進畫框掛到墻上，都是毫無意義的。經(jīng)營者本人不相信，企業(yè)就不會朝著這個方向發(fā)展。而且員工將這一切看得清清楚楚，所以也不會相信墻上的理念，當然就不會緊跟領(lǐng)導(dǎo)者的步伐。

發(fā)自內(nèi)心的意愿才能成為理念。領(lǐng)導(dǎo)者不斷向員工灌輸這一理念，于是員工逐漸相信并接受。領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的意愿具有巨大的影響力。全體員工內(nèi)心的意愿形成企業(yè)氛圍、企業(yè)文化。到即將破產(chǎn)的公司走一遭，一眼就能看出“這家公司要完蛋了”。與此相反，一句話也不用交談，我們就知道“這家公司一定會發(fā)展壯大”。發(fā)展壯大的公司能讓我們感受到某種氛圍。

這是只可意會而難以言傳的，下面我舉一個身邊的例子來說明。我們走進有人居住的房子，即使是簡陋的茅舍，也感覺生機勃勃；如果三個月無人居住，哪怕是剛建成一年的新房子，你都會感覺仿佛有鬼怪在門口出沒。

房子恐怕是感覺不到人的意識的，但房屋居住者內(nèi)心的意愿竟然影響到無生命的房屋，何況是每天幾十人、上百人在一起工作的企業(yè)呢？公司內(nèi)部充斥著這些人的意愿，大家的意愿會對一切事物產(chǎn)生影響。員工的意愿向何處發(fā)展，對企業(yè)起著決定性作用。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者的意愿至關(guān)重要，而全體員工的意愿累積起來，則決定著企業(yè)的命運。從這個意義上我們可以明白，人心這個看不見的部分有多么重要。

（摘自《成功的真諦》）

策之以道

陳春花

新華都商學(xué)院理事長

授權(quán)與賦能是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)涵。經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)命令與管控，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)授權(quán)與賦能，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員之間是一種伙伴關(guān)系。通過數(shù)字技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者能更有效地賦能組織成員，為組織成員提供有效的數(shù)據(jù)、技術(shù)和資源支持，以幫助他們?nèi)〉贸尚АＪ跈?quán)、賦能、激活、協(xié)同工作以及及時響應(yīng)需求成了領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要特征。通過授權(quán)與賦能，領(lǐng)導(dǎo)者建立起柔性、敏捷合作的工作方式，更好地幫助組織成員開展工作，領(lǐng)導(dǎo)者還可以為個體提供更多自主性、流動性以及更靈活的組織空間，充分滿足組織成員的興趣以及對挑戰(zhàn)性的追求。

拉姆?查蘭管理咨詢大師

領(lǐng)導(dǎo)者不能總是亡羊補牢，等到出了問題再去解決；領(lǐng)導(dǎo)者要未雨綢繆，防微杜漸，盡早發(fā)現(xiàn)問題及時解決。怎么才能做到呢？除了定期溝通匯報，還要敢于挖掘表象之下的根本原因。層層上報的信息往往會被過濾、修飾，有時甚至嚴重失真。怎樣才能準確了解實際情況呢？領(lǐng)導(dǎo)者面對壞消息的態(tài)度是關(guān)鍵。如果你因此遷怒于人，以后大家就不敢再講真話了。因此，聽到壞消息時一定要就事論事，把精力放在解決問題上。如果一時沒有想出合適的辦法，也不要著急，可以先制訂計劃、指派專人，之后繼續(xù)努力，直到解決為止。

大衛(wèi)?威爾金斯迪必艾美國公司合伙人

團隊流程是為了給每天在一起工作的人提供一個共同的順序來解決工作過程中遇到的問題。當然，首先學(xué)習(xí)和使用這些流程的必須是管理層。老板怎么做，員工就會怎么做。如果領(lǐng)導(dǎo)者被員工視作某一流程積極和可見的實踐者及推動者，那么員工就會緊跟腳步；反之，如果流程不被高層管理者看好，那么員工也會覺得流程毫無價值。簡單地說，人們是按你做的做，而不是按你說的做。所以，培訓(xùn)必須先從管理層開始，使他們成為流程的積極實踐者和推動者。一旦這一步完成了，流程的實施就可以在公司內(nèi)部展開了。

朱巖梅華大基因集團執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁

放權(quán)里最關(guān)鍵的，是可以容忍在“把事情做對”的過程中所犯的錯誤。對待錯誤，我的理解是，做同樣的事情我也犯錯，為什么別人不可以犯錯？在一些企業(yè)里，如果是因為老板自己的失誤導(dǎo)致賠錢，他會覺得正常；但如果是下屬造成的虧損，他往往會很心疼。我是可以把別人虧的錢和自己虧的錢等同起來的人，這種容忍對于建立健康的企業(yè)文化來說十分重要。作為游戲規(guī)則的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主義。

說之以理

決策中的壞消息偏好

如果地震中兩個人同時被壓在石板下，你卻只能救出其中一個，你會怎么選擇呢？面對兩難的選擇，很多人或許心底會閃過一個很不人道的念頭：如果其中一個已經(jīng)遇難就好了。這個念頭雖有悖人的天性和道德，卻又在這種難以抉擇的時刻真實存在。這一矛盾糾結(jié)的心理究竟是怎樣產(chǎn)生的？又該如何解釋呢？

牛津大學(xué)的凱特?巴爾博薩教授針對這一心理狀態(tài)做了9 個相關(guān)場景下的研究，包括乳腺癌是否化療、韌帶拉傷是否摘除、生產(chǎn)是否剖腹等情況下，人們對診斷結(jié)果的期待。

其中，對于乳腺癌患者的研究尤為典型：當已診斷出惡性腫瘤，但還沒有檢測出是中度還是重度時，受訪者將面對兩種不同的選擇：其一，結(jié)果為重度，手術(shù)后仍然有極大復(fù)發(fā)風(fēng)險，醫(yī)生強烈建議患者化療；其二，結(jié)果為中度，手術(shù)后復(fù)發(fā)率較低，因此患者可以選擇是否化療?；熆梢赃M一步降低復(fù)發(fā)率，但對身體有很強的副作用，并且過程十分難受。所以，如果不化療也沒有復(fù)發(fā)，那選擇化療豈不是白白遭罪？

很顯然，更輕度的病癥應(yīng)該是病人所渴望的。然而研究結(jié)果顯示，人們竟然普遍渴望得到那個更壞的結(jié)果。

為什么人們會更希望自己得重病呢？這便是心理學(xué)原理中的“決策中的壞消息偏好”——人們在面臨困難決策時，更希望聽到相對糟糕的消息，以規(guī)避困難抉擇。簡單來說，人們寧愿接受一個極差的結(jié)果，也不愿意在兩個較差的結(jié)果中選擇一個，并為自己的選擇負責(zé)。

決策規(guī)避的本質(zhì)是人們不愿意承擔決策后需要對結(jié)果所負的責(zé)任。因此，面對兩難抉擇時，人們會渴望由上天直接宣布那個更差的結(jié)果，以此來避開令人糾結(jié)的決定，從而減輕自己在決策過程中所要負的責(zé)任。

改宗效應(yīng)

美國社會心理學(xué)家哈羅德?西格爾曾做過一個著名的心理學(xué)實驗。在研究過程中，他招募了三組志愿者，他們都是某些理論的堅定支持者。同時又安排了三組“被試者”作為傾聽者，要求三組志愿者向三組傾聽者陳述他們各自信奉的理論。按照西格爾的要求，A 組志愿者在陳述觀點的過程中，傾聽者必須完全表示認同。B 組志愿者在陳述過程中，傾聽者必須全程反駁所有觀點。C 組志愿者在陳述過程中，傾聽者首先反駁，但最終必須被志愿者說服。西格爾統(tǒng)計了三組志愿者對傾聽者人格特征的評價，結(jié)果顯示，B 組的評價最為負面，而平均正面評價最高的居然是C 組。

這個實驗充分證明了西格爾的理論：當一個觀點對某人來說十分重要的時候，如果他能用這個觀點使得一個“反對者”改變其原有意見而和他的觀點一致，那么他更傾向于喜歡那個反對者，而不是一個從始至終的同意者。這一發(fā)現(xiàn)被稱為“改宗效應(yīng)”。

在工作場所或人際交往過程中，我們往往會因為害怕得罪人而違背自己內(nèi)心的想法去附和別人，但這種做法不一定能為我們的人際交往加分。

如果我們能夠說服一個原先持反對意見的人改變觀點，和我們站在同一戰(zhàn)線上，我們的內(nèi)心會覺得這是自己的人格魅力、專業(yè)實力征服了對方，這會讓我們收獲滿滿的成就感。這種成就感遠遠高過我們表達見解時，別人只是沉默或者完全順從時所產(chǎn)生的滿足感。相較于順從者，反對者更具有人格魅力，也更能引起關(guān)注。

因此，無論是在工作中還是在生活中，溝通時我們都要勇敢表達自己的觀點，不要人云亦云。這一方面可以讓別人明確我們的態(tài)度，另一方面也可以幫助團隊或他人從不同的角度去看待問題，有助于團隊創(chuàng)新和個人的不斷成長。