如何應(yīng)對并購重組后的財務(wù)整合與管理問題探究

梁蘭丹 南方黑芝麻集團股份有限公司

引言

自改革開放以來，社會經(jīng)濟進入蓬勃發(fā)展期，經(jīng)濟全球化、信息化等給我國企業(yè)帶來了多樣的發(fā)展機遇。為適應(yīng)新型社會經(jīng)濟形勢，在新環(huán)境下“生根發(fā)芽”，并穩(wěn)步發(fā)展壯大，各大企業(yè)各顯神通，其中，并購重組已逐漸成為部分企業(yè)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模、搶占經(jīng)營市場的重要手段之一。通過并購重組，企業(yè)可以形成規(guī)模效應(yīng)，在激烈的市場競爭中借助規(guī)模優(yōu)勢發(fā)展壯大。但由于許多企業(yè)在并購重組后，并未對其財務(wù)方面進行科學(xué)徹底的整合，導(dǎo)致發(fā)展過程中存在些許問題或是隱患，進而影響并購重組作用的充分發(fā)揮，甚至是對并購重組的順利開展產(chǎn)生不利影響。對此，企業(yè)應(yīng)該提高對財務(wù)整合的重視程度，通過采取各類措施提高財務(wù)管理水平，助力并購重組工作的順利開展和重要作用的充分發(fā)揮。

一、并購重組相關(guān)概述

企業(yè)并購重組是指企業(yè)基于經(jīng)營戰(zhàn)略考慮對企業(yè)股權(quán)、資產(chǎn)、負債進行的收購、出售、分立、合并、置換活動，是以實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)為手段、以提高企業(yè)核心競爭力為目的的企業(yè)發(fā)展方式，包括兼并和收購。其中，兼并指兩家或更多的獨立企業(yè)出于更好經(jīng)營需求而合并為一家企業(yè)的行為，一般情況下是一家較占優(yōu)勢的企業(yè)收購兼并另一家或多家企業(yè)；收購則是指一家企業(yè)采用現(xiàn)金或等價物等支付方式收購另一家企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，以獲得對該家企業(yè)全部資產(chǎn)或部分資產(chǎn)的所有權(quán)或控制權(quán)[1]。大部分的企業(yè)并購重組行為都具有資金投入量大、企業(yè)變革速度快等特點。并購重組前，企業(yè)需要對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況、盈利能力、經(jīng)營風(fēng)險等方面進行分析和預(yù)測；并購重組后，需要對被并購企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)進行整合，這些均需要投入大量的人力物力，且此項工作對員工能力要求較高，故有著資金投入量大的特點。并購重組可以較為直接地將被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、市場等納入本企業(yè)，成為本企業(yè)的一部分，有助于企業(yè)快速獲取大量資源，適應(yīng)經(jīng)濟市場，實現(xiàn)企業(yè)變革。

企業(yè)之間的并購重組對于當(dāng)今時代背景下的企業(yè)發(fā)展具有重要意義。一是為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效益，通過并購重組企業(yè)可以對原有的資源配置進行補充和升級，在保證原有生產(chǎn)發(fā)展模式的前提下加大對某一領(lǐng)域的資金投入，促使各個生產(chǎn)發(fā)展流程之間提高配合程度，使其朝著更加完善專業(yè)的方向發(fā)展，進而促使公司獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。二是優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源利用率。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增加，而人力、物力、財力等社會資源十分有限，這就導(dǎo)致企業(yè)數(shù)量與社會資源不成正比這一問題日益突出，而企業(yè)之間的并購重組能夠使企業(yè)之間實現(xiàn)資源共享，提高有限資源的使用效率和產(chǎn)出效率，在一定程度上緩解了資源緊張這一問題。三是促進企業(yè)的多元化發(fā)展，并購重組能夠使企業(yè)在保證原先經(jīng)營發(fā)展領(lǐng)域的基礎(chǔ)上向新的領(lǐng)域進行擴張和發(fā)展，在擴張過程中可以充分利用并購企業(yè)的現(xiàn)有資源，這能在一定程度上減少廠房建設(shè)、設(shè)備購進等方面的資源耗費，在有限的資金投入下推動企業(yè)向新發(fā)展領(lǐng)域的擴張，實現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。

二、企業(yè)并購重組后財務(wù)整合與管理現(xiàn)存問題分析

（一）財務(wù)資源整合不徹底

由于企業(yè)并購重組的主體通常包括兩家或兩家以上的企業(yè)，所以企業(yè)在進行并購重組時，面臨著對多家企業(yè)包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及長期投資在內(nèi)的不同種類、不同數(shù)量的全部財務(wù)資產(chǎn)的整合工作，只有對所有財務(wù)資源進行全面完善的清算管理，才能盡可能地規(guī)避企業(yè)發(fā)展后期的潛在風(fēng)險，進而保障企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。但通過實際調(diào)研可知，目前企業(yè)在并購重組進程中所進行的財務(wù)資源整合工作效果并不顯著，尚未將各個方面的財務(wù)資源進行有效整合，尤其容易忽略企業(yè)所擁有的無形資產(chǎn)，例如知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)權(quán)、企業(yè)商譽等，若沒有及時發(fā)現(xiàn)并完善相關(guān)工作，會造成企業(yè)后續(xù)發(fā)展過程中出現(xiàn)難以直接支配企業(yè)資產(chǎn)的隱患，甚至?xí)ζ髽I(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展造成不利影響。

（二）財務(wù)管理機制難以統(tǒng)一

企業(yè)在進行并購重組后，需要根據(jù)各個企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理機制及其自身的實際情況進行分析整合，進而構(gòu)建一套全新的財務(wù)管理機制，并不斷對其進行完善，實現(xiàn)財務(wù)管理統(tǒng)一化。然而實際操作效果并不樂觀，一是被并購企業(yè)自身已經(jīng)擁有了一套完備的財務(wù)管理機制，并已以此為基準(zhǔn)進行了長時間的操作運行，管理流程、規(guī)章制度根深蒂固，即使對其進行了整合，但往往只局限于表面，并未從根本上進行改變，容易出現(xiàn)新制度的落實、執(zhí)行不到位的情況，不利于對被并購企業(yè)進行有效監(jiān)管。二是企業(yè)在進行并購重組時，往往會對被并購企業(yè)的未來發(fā)展方向及發(fā)展方式進行戰(zhàn)略規(guī)劃，但存在部分被并購企業(yè)的財務(wù)管理能力有限，難以為該戰(zhàn)略規(guī)劃提供強有力的制度支撐等情況，進而對企業(yè)并購重組后的整合發(fā)展造成不利影響。

（三）財務(wù)風(fēng)險管理重視程度不高

就當(dāng)前市場發(fā)展?fàn)顩r而言，大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注點側(cè)重于市場經(jīng)濟效益及其所占市場份額兩方面，缺乏對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險方面的管控。在這種市場發(fā)展背景下進行的企業(yè)并購重組存在著諸多隱患，一是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置不健全，成本控制制度有待規(guī)范，在進行企業(yè)并購重組時不能十分全面地對企業(yè)本身及被并購企業(yè)進行全方面、多方位、深層次的分析，無法及時地根據(jù)實際情況做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。二是企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)風(fēng)險管控能力有待提高，財務(wù)人員缺乏財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測、規(guī)避能力，在估值、預(yù)測、計量等環(huán)節(jié)可能無法做到準(zhǔn)確高效的判斷和決策，無法及時有效地發(fā)現(xiàn)并規(guī)避可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險問題，在一定程度上增加了企業(yè)不必要的資金支出。

（四）財務(wù)信息化建設(shè)水平有待提高

在當(dāng)前信息化發(fā)展迅速的時代背景下，企業(yè)進行并購重組后必將對財務(wù)方面的信息化管理水平提出更高的要求，而高信息化水平的財務(wù)管理手段也會為企業(yè)并購重組提供重要的技術(shù)支撐。但就實際情況而言，并購重組后的企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)仍處于較低的發(fā)展水平，并未在并購重組進程中發(fā)揮應(yīng)有的作用；更有部分管理者未能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，沒有充分認(rèn)識到財務(wù)信息化的重要性，認(rèn)為不需要加大財務(wù)信息化建設(shè)的資金投入力度，進而導(dǎo)致財務(wù)人員在整合、處理、分析財務(wù)數(shù)據(jù)時速度緩慢且容易出現(xiàn)偏差，影響所得數(shù)據(jù)的真實性和有效性，無法為管理者做出決策提供強有力的數(shù)據(jù)支撐，影響最終的決策質(zhì)量，不利于企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

三、企業(yè)并購重組后財務(wù)整合與管理優(yōu)化措施

（一）加大財務(wù)資源整合力度，防止資源流失

財務(wù)整合的全面性和徹底性關(guān)系著企業(yè)并購重組的推進狀況，更關(guān)乎著并購重組重要意義的發(fā)揮。財務(wù)整合不徹底，不僅無法為企業(yè)發(fā)展提供助力，更有可能加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)。鑒于此，在企業(yè)并購重組進程中要著重關(guān)注財務(wù)資源整合的全面性和徹底性，加大財務(wù)人員對于資金整合的重視力度，避免資源流失狀況的出現(xiàn)。一是加大企業(yè)自身及被并購企業(yè)的資金清查力度，可以賦予財務(wù)部門必要的檢查審核權(quán)力，力爭全方面、多方位、深層次地對企業(yè)的全部資產(chǎn)進行清算，同時在清算過程中要重點關(guān)注無形資產(chǎn)方面的核算，避免出現(xiàn)資產(chǎn)遺漏的情況。二是完善資產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)部門根據(jù)實際情況及發(fā)展規(guī)劃對并購企業(yè)及被并購企業(yè)進行統(tǒng)一的資產(chǎn)管理，并不斷進行優(yōu)化與調(diào)整，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，盡可能提高資金的使用效率，避免資源浪費情況的出現(xiàn)。三是整合各個公司之間的人力資源，根據(jù)實際情況重新進行管理架構(gòu)的調(diào)整和完善，使其相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)、相互合作，規(guī)范財務(wù)人員的實際行為，盡量減少人員操作失誤或徇私舞弊等狀況的出現(xiàn)。

（二）統(tǒng)一財務(wù)管理機制，發(fā)揮協(xié)同效用

企業(yè)完成并購重組后，必然會存在與被并購企業(yè)之間財務(wù)管理機制有偏差甚至是不一致的情況，而管理模式的不一致會影響企業(yè)管理工作的順利開展。因此，要重視財務(wù)管理機制方面的整合與管控，并根據(jù)實際情況對其進行調(diào)整和優(yōu)化，只有確立統(tǒng)一健全的財務(wù)管理機制，實現(xiàn)溝通與協(xié)作，才能使協(xié)同效用得到最大程度的發(fā)揮，進而為企業(yè)發(fā)展提供重要保障。一是并購企業(yè)要充分發(fā)揮主動性，將本企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)部門進行整合并加以規(guī)范，明確各個崗位的人員分配及其崗位職責(zé)，可以通過合并重復(fù)性崗位、增設(shè)所需崗位等形式，完善崗位設(shè)置，并科學(xué)評估每位員工的能力素質(zhì)，確保每一位員工的工作能力得到充分發(fā)揮。二是要根據(jù)被并購企業(yè)的實際情況對財務(wù)管理機制進行合理調(diào)整，因為財務(wù)管理機制的統(tǒng)一不能一蹴而就，因此可以確立一個最終統(tǒng)一時間，在此時間范圍內(nèi)將最終目標(biāo)進行分解，逐步實現(xiàn)管理機的統(tǒng)一。三是要加大對被并購企業(yè)中財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)力度，使其財務(wù)方面的業(yè)務(wù)能力水平得到進一步的提高，為企業(yè)財務(wù)部門的穩(wěn)定運行提供保障。

（三）提高財務(wù)風(fēng)險管控能力，合理規(guī)避風(fēng)險

企業(yè)并購重組過程中存在著諸多復(fù)雜且不確定的影響因素，這些因素或多或少會對企業(yè)的財務(wù)發(fā)展造成潛在風(fēng)險。若是不能做到有效預(yù)防，一旦風(fēng)險發(fā)生，則會對企業(yè)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，只有提高財務(wù)風(fēng)險的管控能力，合理規(guī)避風(fēng)險，才能盡可能地減少企業(yè)的經(jīng)濟損失，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。一是要完善企業(yè)內(nèi)部管理機制，規(guī)范成本控制制度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化風(fēng)險防控與監(jiān)管機制，分析明確風(fēng)險點或是隱患地，有針對性地制定預(yù)防措施，確保風(fēng)險發(fā)生時能夠快速采取有效措施進行解決，同時根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整企業(yè)現(xiàn)有政策和機制，增強企業(yè)對于外部環(huán)境變化的適應(yīng)性，降低企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險的可能性。二是要加大對財務(wù)人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度，增強其風(fēng)險防控意識，可以為其提供專業(yè)的學(xué)習(xí)平臺，通過聘請專家現(xiàn)場講解、同行之間經(jīng)驗交流、情景模擬與具體實踐等各種形式，使其能夠不斷學(xué)習(xí)先進的財務(wù)管理知識及系統(tǒng)全面的風(fēng)險管控知識，樹立風(fēng)險防控理念，緊繃風(fēng)險管控弦，提高專業(yè)能力及風(fēng)險管控能力，為其準(zhǔn)確把控市場發(fā)展方向、規(guī)避潛在風(fēng)險提供技術(shù)保障。

（四）加大信息化建設(shè)投入力度，完善財務(wù)管理系統(tǒng)

在科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速的信息化時代，信息化建設(shè)水平對企業(yè)的發(fā)展有著很大程度的影響。借助完備的信息化平臺，可以快速獲取財務(wù)整合、企業(yè)發(fā)展所需信息，也可以在短時間內(nèi)與被并購企業(yè)、與業(yè)務(wù)部門等實現(xiàn)信息共享。因此，企業(yè)在完成并購重組工作后，要將提高財務(wù)管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)水平作為發(fā)展要點之一，提高對于財務(wù)信息化建設(shè)的重視程度，加快信息化建設(shè)進程。一是可以成立專門的信息化建設(shè)小組，根據(jù)企業(yè)的自身情況確定合適的信息化建設(shè)推進方式，并根據(jù)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的信息共享程度來確定信息化建設(shè)的著重推進點，逐步搭建一個性能功能齊全、覆蓋范圍廣泛、信息共享程度高的財務(wù)信息中心。二是建立健全財務(wù)方面的信息應(yīng)用系統(tǒng)，為財務(wù)人員的信息整合、數(shù)據(jù)分析等操作提供技術(shù)支撐，以信息化技術(shù)為依托來增加信息數(shù)據(jù)的處理效率，提高信息準(zhǔn)確度，同時還應(yīng)注重業(yè)財融合的實現(xiàn)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行高度集成，進而更加真實完善地對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，為管理者做出決策提供更加科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支撐。

（五）優(yōu)化會計核算體系，強化全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是財務(wù)管理工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并貫穿始終?？茖W(xué)的全面預(yù)算管理可以在很大程度上評估并購重組工作的推進效果，為財務(wù)整合工作重點、工作方向等的確定提供有效參考依據(jù)，會計核算體系的科學(xué)性則在一定程度上影響著全面預(yù)算管理的有效性。鑒于此，企業(yè)需要優(yōu)化會計核算體系，強化全面預(yù)算管理。一是可以將企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略作為依據(jù)，在明確統(tǒng)一的財務(wù)管理機制的基礎(chǔ)上，分析本企業(yè)以及被并購企業(yè)的不同情況，根據(jù)分析結(jié)果，對現(xiàn)行會計核算體系進行調(diào)整優(yōu)化，使其更加適應(yīng)并購重組后的財務(wù)整合及企業(yè)發(fā)展。二是健全預(yù)算管理組織，預(yù)算管理的重要性不言而喻，企業(yè)可以設(shè)立全面預(yù)算總管理機構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上進行機構(gòu)細分，根據(jù)業(yè)務(wù)種類、部門層級等方面設(shè)立不同種類、不同級別的預(yù)算管理機構(gòu)，形成自上而下、層層深入、層層細化等管理架構(gòu)，以便預(yù)算管理工作的有效開展。三是完善預(yù)算編制體系，即全面預(yù)算包含的指標(biāo)體系、責(zé)任體系、考核體系等[2]，確保預(yù)算管理的全方位推進，同時將預(yù)算指標(biāo)進行分解，比如把年度預(yù)算分解為季度預(yù)算、月度預(yù)算甚至是周預(yù)算、日預(yù)算，并明確預(yù)算指標(biāo)責(zé)任人，通過細化預(yù)算、責(zé)任到人，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效實施。

結(jié)語

綜上所述，并購重組已成為當(dāng)前時代背景下促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的常態(tài)化市場活動，而財務(wù)的整合與管控則是企業(yè)并購重組后實現(xiàn)資源合理配置的重要手段，能夠有效提高企業(yè)的核心競爭力。財務(wù)整合與管控工作的完成質(zhì)量及完成效率會在很大程度上影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展?fàn)顩r，因此企業(yè)在開展并購重組工作時要加大對于財務(wù)整合與管控工作的重視力度，以達到提高并購重組收益、降低并購重組風(fēng)險的目的，為并購重組后企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展提供保障。