集團企業(yè)實施資金集中管理的策略研究

付 含 中路高科交通科技集團有限公司

社會經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，集團企業(yè)已經(jīng)成為當下社會廣泛存在的組織形式。集團企業(yè)具有規(guī)模大、涉及行業(yè)范圍廣、資金流量大等特點，資金是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，采取資金集中管理模式，不僅能夠提升對集團企業(yè)各項資金的管控力度，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化，同時還能夠提升企業(yè)對各類風(fēng)險防控能力。基于此，加強對集團企業(yè)資金集中管理工作的研究具有十分現(xiàn)實的意義。

一、集團企業(yè)實施資金集中管理的必要性分析

(一)提高資金風(fēng)險防控能力

集團企業(yè)在實施資金集中管理模式中，改變傳統(tǒng)各子公司相互獨立的單一資金防御模式，構(gòu)建多級資金防御體系，切實提升企業(yè)對資金風(fēng)險的防范控制水平。在資金集中管理方式下，將集團資金作為一項重要的資源，實現(xiàn)集團總公司與各分公司之間資金資源共享、風(fēng)險共擔(dān)，優(yōu)化了集團企業(yè)資金配置，提高了資金運作的效率。

(二)加大資金管控力度

資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，采取集中管理模式能夠增強集團總公司對各成員單位的財務(wù)管控。通過資金調(diào)配、管理、監(jiān)督等方式，能夠幫助集團企業(yè)對資金流向進行全面掌握，同時還能夠監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營活動，切實保障資金的安全性，為資金運作順利開展奠定基礎(chǔ)。

(三)優(yōu)化內(nèi)部資源配置

集團企業(yè)實施資金集中管理，可以優(yōu)化內(nèi)部各項資源配置，將資金用到集團企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)“好鋼用到刀刃上”，減少集團總現(xiàn)金數(shù)量，控制分公司、子公司銀行賬戶數(shù)量，通過投資等方式提高集團整體收益，盤活內(nèi)部資金。資金集中管理能夠提高集團企業(yè)內(nèi)部資金融通性，可以幫助各成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身發(fā)展中的不足，促進其站在集團整體發(fā)展高度上處理投融資問題，還能夠為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營決策等提供依據(jù)，為集團企業(yè)經(jīng)營效益最大化奠定基礎(chǔ)。

(四)增強企業(yè)與銀行合作的話語權(quán)

統(tǒng)一資金結(jié)算是開展資金集中管理的重要體現(xiàn)，大大提升了集團企業(yè)的結(jié)算規(guī)模，隨之可以帶來銀行信用等級提升、還貸能力提高、融資水平改善等結(jié)果。另外，采用資金統(tǒng)一結(jié)算模式，利用內(nèi)部調(diào)劑資金方式縮小銀行貸款規(guī)模，降低銀行利息等成本。企業(yè)還款能力提升、信用等級提升等還能夠幫助集團企業(yè)與銀行建立良好合作關(guān)系，可以申請減免手續(xù)費，切實降低企業(yè)財務(wù)成本支出。資金集中管理主要通過財務(wù)共享中心實現(xiàn)，將各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)集中到中心，通過中心辦理財務(wù)結(jié)算工作，能夠控制結(jié)算過程投入，便于統(tǒng)一管理。另外，還能夠?qū)⒓瘓F資金進行歸攏，在與銀行合作過程中也能夠獲得更大的話語權(quán)，在降低成本、提高融資能力等方面更具優(yōu)勢。

二、集團企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀——以Q集團公司為例

(一)資金使用效益低

Q集團公司作為國資委控制的國有企業(yè)，以煤炭生產(chǎn)、貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)。國有企業(yè)自身特殊性存在，在投資項目過程中需要經(jīng)歷更加嚴格的監(jiān)管，一方面是出于對資金安全的考慮，另一方面是考慮資金效益問題。Q集團企業(yè)屬于典型的“風(fēng)險厭惡者”，企業(yè)資金自由度相對民營企業(yè)來說不夠靈活，一般不考慮風(fēng)險大收益高的項目，資金長期放到銀行賬戶中獲得利息收入。采用如此資金管理模式，會導(dǎo)致企業(yè)資金使用率較低，無法盤活內(nèi)部資金活力，更無法為企業(yè)資產(chǎn)增值目標作出貢獻。因此，在保障資金安全基礎(chǔ)上，應(yīng)該采取多元化的方式提升資金效益最大化，優(yōu)化存款組合模式，將沉淀資金盤活，這些都是集團企業(yè)實施資金集中管理中必須考慮的問題。

(二)資金流動性不足

資金流動性在很大程度上反映出企業(yè)資金回籠能力，如果資金流動性過高，則會導(dǎo)致資金使用效率下降，降低資金增值水平；如果資金流動性過低，則無法滿足集團企業(yè)資金收付需求，進而導(dǎo)致企業(yè)償債能力減低，對企業(yè)聲譽也會造成嚴重影響。Q集團企業(yè)擁有38家子公司，涉及行業(yè)范圍廣，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其資金管控漏洞較多，導(dǎo)致集團中囤積了大量閑散資金。企業(yè)資金流動性風(fēng)險原因包括兩種，即外部原因、內(nèi)部原因。由于市場因素導(dǎo)致企業(yè)資金流動性不足屬于外部原因，企業(yè)往往無法憑借自身力量扭轉(zhuǎn)；而內(nèi)部制度所導(dǎo)致資金流動性差屬于內(nèi)部原因。Q集團企業(yè)與各子公司之間資金往來頻繁，且數(shù)額巨大，且應(yīng)收賬款占比較大，以至于資金周轉(zhuǎn)率受到很大影響，加上固定期限貸款方式，進一步加劇了資金流行性不足的情況。

(三)資金歸集不充分

第一，在途資金沉淀問題。Q集團企業(yè)在資金集中管理實施過程中，制定“收支兩條線”相關(guān)管理制度，但實際執(zhí)行中，各子公司未能嚴格按照資金集中管理的要求，未能按照規(guī)定將資金上劃到總部，以至于大量資金在各子公司賬面上。還有大量在途資金，表明當前Q集團企業(yè)尚未實現(xiàn)資金集中管理目標。終其原因，是由于集團企業(yè)總部對下屬分公司缺乏有力的掌控，下屬公司與其他銀行開戶問題依舊存在，導(dǎo)致資金流向其他銀行，銀行處于自身原因未能及時付款，導(dǎo)致資金滯留在銀行當中，增加在途資金量。一些分公司未能站在集團角度，僅將部分資金上劃到集團總部賬戶中，導(dǎo)致下屬企業(yè)占用大量資金，影響集團企業(yè)資金歸集度。

第二，票據(jù)資產(chǎn)問題。在企業(yè)融資、支付等環(huán)節(jié)中，票據(jù)發(fā)揮了重要作用，且往往具有提現(xiàn)作用。Q集團企業(yè)票據(jù)未能全部歸集到資金集中管理體系中，且市場經(jīng)濟全面發(fā)展中，集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴大，企業(yè)票據(jù)持有量急劇增多，如果未能重視票據(jù)歸集管理工作，缺乏統(tǒng)一的票據(jù)管理制度，各下屬公司自行收取票據(jù)，容易導(dǎo)致票據(jù)不全等問題，給資金歸集帶來嚴重影響。

(四)資金風(fēng)險控制乏力

Q集團企業(yè)存在眾多下屬企業(yè)，集團企業(yè)設(shè)立結(jié)算中心實現(xiàn)資金集中管理模式，但盲目投資問題仍然有存在的可能，因此而帶來資金風(fēng)險。下屬分公司一旦出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，會導(dǎo)致資金風(fēng)險集中到集團總部來，嚴重時會對整個集團企業(yè)資金鏈安全帶來影響。另外，在資金風(fēng)險管理方面，Q集團企業(yè)未能設(shè)置完善的風(fēng)險評估與防范制度，以至于企業(yè)資金風(fēng)險管控工作未能獲得制度支持。很多下屬分公司對于重大財務(wù)事項匯報不及時，停留在事后報告層面，導(dǎo)致問題發(fā)生之初未能及時遏制，風(fēng)險擴大對企業(yè)整體運營發(fā)展造成嚴重影響。

(五)資金管理系統(tǒng)不完善

在信息化技術(shù)全面發(fā)展過程中，推行企業(yè)管理信息化建設(shè)已經(jīng)成為一種趨勢。Q集團企業(yè)開展資金集中管理過程中也能夠廣泛利用信息化技術(shù)，提高資金管理的精細化水平。Q集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴充，規(guī)模不斷增加，對信息化建設(shè)的需求也更加迫切。但目前企業(yè)資金管理系統(tǒng)不夠完善，集團總部對各下屬公司會計精細化管理不到位，尚未建立全面的資金信息管理平臺。當前，Q集團企業(yè)資金集中管理局限與資金核算方面，資金整合工作效率不足，未能發(fā)揮信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，導(dǎo)致集團企業(yè)在資金集中管理方面水平低，企業(yè)資金管理平臺與外部銀行系統(tǒng)連接不足，對內(nèi)也未能使用統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，總部無法有效掌控下屬分公司財務(wù)信息情況，削弱了集團企業(yè)財務(wù)會計分析能力、資金管控能力，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營也會帶來不利影響。

三、集團企業(yè)資金集中管理實施策略建議

(一)建立多元化資金投放機制

為了拓展集團企業(yè)收益，可以進一步拓寬企業(yè)資金投放范圍，積極引入多元化資金管控方式，提升資金集中管理水平。第一，企業(yè)需要加強對閑置資金的使用，通過理財產(chǎn)品等提高企業(yè)資金投資收益。在確保企業(yè)資金安全性的前提下，對自身風(fēng)險承受能力、風(fēng)險目標等進行充分考慮，確定企業(yè)投資的范圍，結(jié)合專業(yè)的調(diào)研結(jié)果，優(yōu)化自身投資項目組合。例如，在股票配置方面，可以適當進行風(fēng)險對沖，控制風(fēng)險的同時提升資金收益；第二，可以將目光放在安全性高但收益率相對較低的投資項目中，包括固定收益型金融產(chǎn)品，通過充分考察，選擇成立時間長、投資能力突出的機構(gòu)，這部分收益往往高于銀行同期存款利息；第三，加強對企業(yè)資金投放安全性的評估，以定期、不定期評估結(jié)合的方式，根據(jù)評估結(jié)果對資金情況做出及時調(diào)整。尤其是對于高風(fēng)險資金項目，相關(guān)管理人員應(yīng)該隨時關(guān)注產(chǎn)品收益情況，評估項目潛在的風(fēng)險，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險因素，則需要靈活調(diào)整資金投放內(nèi)容，避免資金風(fēng)險擴大化。

(二)對資金流動進行全面監(jiān)督

第一，集團企業(yè)制定完善的費用支出體系，確定支出管理標準，各分公司必須嚴格按照標準執(zhí)行。對于預(yù)算之外的費用支出應(yīng)該由集團報銷。若累計報銷總額超出財務(wù)預(yù)算上限，則分公司在申請中需要清楚備注費用用途，經(jīng)嚴格審批后予以報銷。對于超出國家規(guī)定范圍的津貼、獎金等，集團總部不予報銷；第二，集團總部應(yīng)該加強對各個分公司監(jiān)控，將賬戶集中管理落實到位。建立規(guī)范的開戶銷戶流程，對二級子公司進行嚴格審核，子公司開戶與銷戶流程都必須詳細記錄和保存。對于各下屬子公司賬戶資金周轉(zhuǎn)情況，均應(yīng)該由集團公司進行監(jiān)理，評估資金風(fēng)險；第三，建立更加完善的資金集中管理制度，在具體執(zhí)行中進行逐步完善。一方面，需要設(shè)立專門的資金集中管理部門，明確資金集中管理流程，能夠根據(jù)企業(yè)實際情況、外部市場發(fā)展需求等，細化資金集中管理制度，明確各項資金管理權(quán)限等，保證制度的可操作性、可執(zhí)行性；另一方面，進一步提升資金審批流程，可以利用OA辦公系統(tǒng)等，結(jié)合各成員企業(yè)情況，進一步完善企業(yè)資金審批流程。

(三)改進資金歸集制度

第一，融資方面，集團企業(yè)應(yīng)該要求各個分公司編制年度融資計劃，統(tǒng)籌安排分公司的融資額度、合作銀行等，對分公司融資授權(quán)進行信用備案，對于非預(yù)算范圍內(nèi)融資需求，則按月審批。進一步強化與各大銀行的戰(zhàn)略合作，對下屬企業(yè)融資授信問題做好統(tǒng)籌管理，進一步優(yōu)化融資流程；第二，建立有效的資金集中管理考核機制，起到良好的約束作用。要求企業(yè)做好內(nèi)部宣傳工作，由總公司對下屬分公司資金集中管理落實情況加以考察，配合相應(yīng)的激勵制度，如存貨貸款利率優(yōu)惠、信貸優(yōu)惠、業(yè)務(wù)辦理方便等，鼓勵各分公司能夠積極主動地參與到集團企業(yè)資金歸集工作當中。通過設(shè)定科學(xué)的考核指標，將下屬企業(yè)資金集中管理考核結(jié)果與績效掛鉤，進一步提升其對資金歸集工作的熱情；第三，規(guī)范票據(jù)管理，鼓勵下屬分公司申請銀行承兌匯票，降低企業(yè)整體資金成本，同時提高融資效率，保證票據(jù)管理走向精細化，讓出票時間、付款時間更精準，也保證票面金額與內(nèi)容符合企業(yè)實際全國。積極采用信息化技術(shù)，推行電子票據(jù)，建立電子匯票系統(tǒng)，提升票據(jù)信息傳遞的效率，也避免紙質(zhì)票據(jù)在保管、傳遞中的不安全性。

(四)完善資金風(fēng)險防控體系

第一，建立完善的資金集中管理風(fēng)險識別及預(yù)警機制。積極采用事前、事中、事后全面風(fēng)險控制方式，事前應(yīng)該對各項資金計劃進行審查分析；事中則監(jiān)督企業(yè)各項經(jīng)營活動，控制業(yè)務(wù)流程；事后對業(yè)務(wù)流程中存在問題進行分析，總結(jié)工作中的優(yōu)缺點，積累經(jīng)驗。第二，建立資金集中管理評價機制，在法律框架下結(jié)合自身企業(yè)情況，設(shè)立專門的資金風(fēng)險管控部門，保證各項資金內(nèi)部控制工作落到實處。在實際運營中還需要不斷優(yōu)化資金內(nèi)部控制制度體系，對制度執(zhí)行落實情況進行跟蹤考核，對各下屬子公司資金使用行為加以規(guī)范，進一步保障資金的安全性；第三，采用“3+1”信貸風(fēng)險管理模式，事前需要對客戶進行評級，根據(jù)評級結(jié)果授予相應(yīng)額度；中期合理安排債權(quán)保障方案，通過有效的風(fēng)險對沖方案，避免應(yīng)收賬款風(fēng)險問題；后期對應(yīng)收賬款實施追蹤，確?？蛻裟軌蚣皶r償還，減少資金風(fēng)險。

(五)優(yōu)化集團資金信息管理系統(tǒng)

第一，進一步規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，對集團企業(yè)信息管理系統(tǒng)進行有效整合。Q集團企業(yè)應(yīng)該將所有財務(wù)信息聯(lián)系起來，對人力資源信息、客戶信息、生產(chǎn)經(jīng)營信息等進行整合、匹配；提高企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)與外部金融機構(gòu)系統(tǒng)之間的有效銜接，有利于信息反饋，提高了集團企業(yè)對資金的監(jiān)控力度，還能夠幫助集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握更加全面的財務(wù)數(shù)據(jù)，為各項決策提供依據(jù)，提高自身對市場經(jīng)濟環(huán)境的應(yīng)對能力。第二，應(yīng)該對集團企業(yè)內(nèi)部軟件進行整合，在現(xiàn)有財務(wù)軟件基礎(chǔ)上，啟用資金集中管理等功能板塊，發(fā)揮“金蝶軟件”優(yōu)勢，拓寬企業(yè)資金集中管理系統(tǒng)功能范圍，對各下屬分公司進行資金監(jiān)控，為實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標而奠定基礎(chǔ)；第三，做好軟件系統(tǒng)升級工作，為了保證資金集中管理系統(tǒng)運行效率，必須做好軟件升級工作，提高系統(tǒng)兼容性，避免由于軟件系統(tǒng)而帶來信息安全風(fēng)險，保證系統(tǒng)運行的安全與穩(wěn)定。

四、結(jié)語

綜上所述，資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理中關(guān)鍵一環(huán)，提高資金管理質(zhì)量關(guān)乎到企業(yè)自身運營水平，關(guān)系到企業(yè)核心競爭力。對于集團企業(yè)來說，在開展資金集中管理過程中，必須以自身實際情況為基礎(chǔ)，采用多元化的資金投放策略擴大資金收益，并建立完善的管理制度、設(shè)立合理的資金管控機制，全面落實資金歸集工作，提升集團企業(yè)對資金的管控能力，為集團企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。