EPC 總承包項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)的投資管控難點(diǎn)與策略研究

劉勝男

（貴州省建筑設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司，貴州貴陽(yáng) 550081）

0 引言

近年來(lái)，國(guó)家發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，建筑業(yè)正在進(jìn)入尋求改革突破的關(guān)鍵時(shí)期，因此對(duì)于政府投資項(xiàng)目推進(jìn)EPC 工程總承包模式。EPC 工程總承包模式并不是固定的一種唯一的模式，而是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況、業(yè)主需求、市場(chǎng)環(huán)境等多方面因素考慮多種模式進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，可以是以設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包模式，也可以是施工單位牽頭的EPC 總承包模式。任何一種模式都需要對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)，從而達(dá)到和實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的綜合效益。在任一項(xiàng)目中設(shè)計(jì)角色均是不可替代的，甚至是項(xiàng)目的“靈魂”，從項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成比例來(lái)看設(shè)計(jì)費(fèi)僅僅占項(xiàng)目建安工程費(fèi)用的1%～2%，但卻對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程量的影響達(dá)到75%。設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，尤其是政府投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)將業(yè)主需求及多方利益相關(guān)者的訴求從語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為圖形，設(shè)計(jì)工作是項(xiàng)目開(kāi)展的基礎(chǔ)。因此對(duì)于政府投資項(xiàng)目合理控制投資目標(biāo)的前提采用限額設(shè)計(jì)EPC 總承包，通過(guò)EPC 模式將設(shè)計(jì)和施工進(jìn)行有效整合，在限額設(shè)計(jì)的手段下控制項(xiàng)目投資。

1 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)重難點(diǎn)

1.1 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)

EPC 總承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式相比對(duì)于設(shè)計(jì)質(zhì)量有著更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，項(xiàng)目的質(zhì)量高低取決于設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量和深度，設(shè)計(jì)出現(xiàn)任何問(wèn)題都會(huì)直接或者間接的影響到項(xiàng)目施工的工期、質(zhì)量和造價(jià)。EPC 總承包模式的主要優(yōu)勢(shì)之一是有效整合資源，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、造價(jià)等多方相融合，變外部被動(dòng)控制為內(nèi)部主動(dòng)溝通，協(xié)同作戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度交叉，高效發(fā)揮三者優(yōu)勢(shì)，減少施工過(guò)程中的盲區(qū)。因此任何一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)展均是以設(shè)計(jì)文件為基礎(chǔ)，EPC項(xiàng)目要鼓勵(lì)設(shè)計(jì)方對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是在財(cái)政評(píng)審?fù)顿Y控制的政府投資項(xiàng)目必須采用以投資控制為目標(biāo)的限額設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制有效變更，減少無(wú)效變更。同時(shí)由于施工單位主要耕耘于施工領(lǐng)域，在設(shè)計(jì)方面的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)能力有限，而設(shè)計(jì)企業(yè)往往擁有比較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，相比之下通過(guò)設(shè)計(jì)企業(yè)把握業(yè)主的設(shè)計(jì)意圖、理解項(xiàng)目，因此充分發(fā)揮設(shè)計(jì)企業(yè)的主導(dǎo)作用，發(fā)揮設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)人才密集的優(yōu)勢(shì)，從設(shè)計(jì)文件開(kāi)始規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，合理評(píng)判項(xiàng)目投資。EPC 總承包項(xiàng)目推行限額設(shè)計(jì)，主要是在項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行多方案比較，對(duì)關(guān)鍵設(shè)備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和主要造價(jià)指標(biāo)等進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，保證項(xiàng)目總投資在總承包預(yù)算范圍內(nèi)[1]。EPC 總承包項(xiàng)目管理重點(diǎn)如圖1 所示。

圖1 EPC 總承包項(xiàng)目管理重點(diǎn)

1.2 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)

項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果對(duì)成本、工期、質(zhì)量的影響巨大，設(shè)計(jì)企業(yè)做牽頭單位時(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作會(huì)更加主動(dòng)、積極。在EPC 總承包項(xiàng)目里，完成設(shè)計(jì)圖紙后會(huì)有各個(gè)階段的設(shè)計(jì)優(yōu)化階段。設(shè)計(jì)優(yōu)化是通過(guò)技術(shù)人員的智慧、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，在滿(mǎn)足法律法規(guī)、以及總承包合同要求的前提下，進(jìn)一步提升設(shè)計(jì)成果，使項(xiàng)目的投資成本、施工工期、項(xiàng)目質(zhì)量等方面超越最初的設(shè)計(jì)。作為EPC 總承包的龍頭，設(shè)計(jì)單位在從事工程總承包中具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，責(zé)任明晰[2]。相比施工單位牽頭，設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭時(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化的工作會(huì)完成得更佳，更能實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)的目標(biāo)。限額設(shè)計(jì)是整個(gè)EPC 項(xiàng)目投資控制的一個(gè)必要的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目運(yùn)作成敗的關(guān)鍵，而設(shè)計(jì)人員對(duì)限額設(shè)計(jì)目標(biāo)的分解、理解、落實(shí)成為至關(guān)重要的一環(huán)。因在建筑行業(yè)發(fā)展的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，設(shè)計(jì)與施工時(shí)分離的，設(shè)計(jì)人員主要考慮的設(shè)計(jì)效果和項(xiàng)目功能的實(shí)現(xiàn)，往往以自身的設(shè)計(jì)效果和設(shè)計(jì)目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，很少主動(dòng)關(guān)注項(xiàng)目的造價(jià)，更談不上投資控制的理念。在實(shí)施限額設(shè)計(jì)過(guò)程中設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)人員因缺少對(duì)造價(jià)指標(biāo)的認(rèn)知，可能會(huì)爭(zhēng)先恐后的想要爭(zhēng)取更多的造價(jià)額度已達(dá)到某個(gè)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)效果和功能，造成限額設(shè)計(jì)實(shí)施困難[3]。在長(zhǎng)期的設(shè)計(jì)與造價(jià)脫節(jié)的情況下，設(shè)計(jì)優(yōu)化是很難達(dá)到效果的，因此，在EPC 總承包項(xiàng)目中必須整合資源，將設(shè)計(jì)、造價(jià)、施工、采購(gòu)從前期至竣工有效融合，從而實(shí)現(xiàn)投資的控制。限額設(shè)計(jì)下EPC 項(xiàng)目管理難點(diǎn)如圖2 所示。

圖2 限額設(shè)計(jì)下EPC 項(xiàng)目管理難點(diǎn)

1.3 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)投資控制難點(diǎn)

EPC 模式下，項(xiàng)目決策階段完成后，項(xiàng)目投資控制的重心轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，工程實(shí)踐表明，項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)于項(xiàng)目總投資的影響概率為75%～95%[4]。采用限額設(shè)計(jì)的理念，在項(xiàng)目初期就要合理、準(zhǔn)確地把成本控制目標(biāo)分解，是限額設(shè)計(jì)方法運(yùn)用成功的前提。根據(jù)相關(guān)政策，EPC 項(xiàng)目可以在可研階段或者初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行招標(biāo)，對(duì)于政府投資的EPC 項(xiàng)目在初步設(shè)計(jì)后還需進(jìn)行財(cái)政評(píng)審，在一定程度來(lái)說(shuō)項(xiàng)目投資是絕對(duì)不可以隨意突破。傳統(tǒng)的工作流程是“先設(shè)計(jì)再算造價(jià)”，限額設(shè)計(jì)是“先算再設(shè)計(jì)”。若各專(zhuān)業(yè)的投資限額目標(biāo)不具有科學(xué)性、合理性，設(shè)計(jì)人員無(wú)法按照分配的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。合理的投資目標(biāo)的制定需要有較多的工程項(xiàng)目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，需要熟悉材料設(shè)備、施工工藝流程。限額目標(biāo)的制定需要項(xiàng)目管理人員、施工管理人員、造價(jià)工程師、各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員共同參與，尤其是造價(jià)工程師與設(shè)計(jì)人員的無(wú)縫銜接。

2 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)投資控制策略

2.1 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)案例

新建學(xué)校項(xiàng)目建筑面積約44 萬(wàn)m2，可研階段估算總投資費(fèi)用約30 億，初步設(shè)計(jì)階段概算總投資30 億，其中建安工程費(fèi)用22 億。項(xiàng)目工期約12 個(gè)月，項(xiàng)目資金來(lái)源于政府財(cái)政資金。為了有效控制投資，提高投資效益，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)批復(fù)完成后采用財(cái)政評(píng)審，同時(shí)進(jìn)行EPC 總承包項(xiàng)目招投標(biāo)工作。項(xiàng)目結(jié)算原則是以財(cái)政評(píng)審的投資作為最高控制價(jià)。

2.2 加強(qiáng)EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)建設(shè)

當(dāng)前政府投資的EPC 項(xiàng)目大多通過(guò)優(yōu)勢(shì)不同的企業(yè)以簽訂聯(lián)合體協(xié)議的形式聯(lián)系在一起，組成利益共同體，一般兩種模式為主，第一種是設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包，另外一種是施工企業(yè)牽頭的EPC 總承包。設(shè)計(jì)企業(yè)作為知識(shí)和技術(shù)密集型的企業(yè)，在設(shè)計(jì)方面的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)，而施工企業(yè)長(zhǎng)期耕耘于施工領(lǐng)域，對(duì)于施工工藝和采購(gòu)具有優(yōu)勢(shì)。但由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果對(duì)成本、工期、質(zhì)量的影響巨大，設(shè)計(jì)企業(yè)做牽頭單位時(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作會(huì)更加主動(dòng)、積極，在完成合同要求的基礎(chǔ)上為業(yè)主創(chuàng)造更多的附加值。設(shè)計(jì)質(zhì)量管理一方面影響著政府投資項(xiàng)目組中目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面也是控制投資的關(guān)鍵一環(huán)，整體項(xiàng)目的品質(zhì)在很大程度上取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量[5]。設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理取決于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)及設(shè)計(jì)人員、造價(jià)人員的配置，團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作和溝通才能達(dá)到出其不意的效果。結(jié)合項(xiàng)目某學(xué)校項(xiàng)目案例簡(jiǎn)要分析EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)。對(duì)于項(xiàng)目業(yè)主或者代建的指令由聯(lián)合體項(xiàng)目經(jīng)理傳達(dá)和組織，避免無(wú)效溝通，聯(lián)合體成員各盡所能為聯(lián)合體服務(wù)，從而避免了設(shè)計(jì)施工“兩層皮”現(xiàn)象。在項(xiàng)目建設(shè)期間，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人基于項(xiàng)目具體情況和實(shí)際管理需要，在遵循公司管理制度的基礎(chǔ)上，針對(duì)本項(xiàng)目，制定適合本項(xiàng)目的人事調(diào)配等管理規(guī)章，以便讓項(xiàng)目管理做到“有法可依”，便利項(xiàng)目的執(zhí)行與管控。EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)設(shè)想如圖3 所示。

圖3 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)設(shè)想

2.3 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)流程優(yōu)化

限額設(shè)計(jì)是控制工程投資的一種重要方法，基本原理是目標(biāo)管理理論，基本思路是按批準(zhǔn)的投資限額控制設(shè)計(jì)[6]。對(duì)于EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)必須對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要求設(shè)計(jì)人員必須參與項(xiàng)目投資目標(biāo)的制定和分解。限額之后如果投資額確實(shí)有富余，可以通過(guò)后期調(diào)整電梯空調(diào)等安裝設(shè)備選型、室外總圖工程、智能化專(zhuān)項(xiàng)、園林專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)方案等。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，做好設(shè)計(jì)的接口管理，設(shè)計(jì)過(guò)程包括設(shè)計(jì)準(zhǔn)備、施工圖設(shè)計(jì)、圖紙會(huì)審、圖紙送審及報(bào)批、施工圖交底、施工服務(wù)等。設(shè)計(jì)人員是設(shè)計(jì)工作的主要承擔(dān)者，根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目分解的投資進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和出具設(shè)計(jì)文件，優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)管理必須制定行之有效的管理流程。在管理流程中對(duì)設(shè)計(jì)人員與造價(jià)人員的配合形成緊密聯(lián)系，避免出現(xiàn)的協(xié)作不緊密、不流暢。設(shè)計(jì)人員在碰到成本問(wèn)題自己沒(méi)辦法解決時(shí)，需要及時(shí)向造價(jià)工程師咨詢(xún)。而造價(jià)工程師也需要定時(shí)或不定時(shí)地向他們提供有價(jià)值地信息，幫助他們按照分配地限額完成設(shè)計(jì)。對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中的修改變更，造價(jià)工程師要迅速做出反應(yīng)。EPC 項(xiàng)目投資目標(biāo)可以是項(xiàng)目批復(fù)估算、批復(fù)概算，或者是以財(cái)政評(píng)審后的投資，以項(xiàng)目實(shí)際情況為準(zhǔn)。按照價(jià)值工程理論對(duì)投資進(jìn)行分解，確定單項(xiàng)工程投資目標(biāo)，再分解到單位工程......通過(guò)層層分解，確定各單體各專(zhuān)業(yè)的投資目標(biāo)，形成限額設(shè)計(jì)清單，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)的不合理變更，把項(xiàng)目總投資額控制在合同造價(jià)內(nèi)。EPC項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)流程設(shè)想如圖4 所示。

圖4 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)流程設(shè)想

2.4 EPC 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)投資動(dòng)態(tài)管理

在總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理中，設(shè)計(jì)優(yōu)化是及其重要且關(guān)系面廣泛的工作，貫穿方案設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)。施工圖設(shè)計(jì)階段的限額設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，造價(jià)工程師要根據(jù)最新的設(shè)計(jì)的圖紙修改造價(jià)文件，并把信息跟建議及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)人員，從而達(dá)到動(dòng)態(tài)投資管控的目的。在EPC 總承包項(xiàng)目中投資動(dòng)態(tài)管理工作包括施工圖預(yù)算編制、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本分析、過(guò)程資料造價(jià)測(cè)算等造價(jià)事宜，以預(yù)算為基數(shù)，對(duì)標(biāo)目標(biāo)成本，建立預(yù)算造價(jià)與目標(biāo)成本的數(shù)據(jù)框架，隨時(shí)根據(jù)過(guò)程資料情況反饋造價(jià)偏差情況?；谙揞~設(shè)計(jì)的投資動(dòng)態(tài)管理重點(diǎn)過(guò)程資料管理，更在于設(shè)計(jì)變更的管理，區(qū)分設(shè)計(jì)變更的源頭，分清設(shè)計(jì)變更的責(zé)任，設(shè)計(jì)人員與造價(jià)人員的緊密配合是減少設(shè)計(jì)變更的重要保證。在設(shè)計(jì)變更發(fā)出之前提交造價(jià)人員進(jìn)行測(cè)算，對(duì)于能量化的變更由造價(jià)人員給出具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不能量化的變更在造價(jià)人員反饋后由設(shè)計(jì)人員進(jìn)行定性描述，并出具投資管控建議。設(shè)計(jì)人員也需要參與整體工程項(xiàng)目投資控制之中，這樣也可以更了解投資整體情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，并根據(jù)造價(jià)情況及時(shí)制定具有針對(duì)性的解決措施，進(jìn)而保證有效控制工程成本，而這也是投資動(dòng)態(tài)管理的重要內(nèi)容和舉措。

3 結(jié)語(yǔ)

在政府投資項(xiàng)目采用EPC 模式限額設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本身對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目涉及不同的利益相關(guān)者，而項(xiàng)目投資則是貫穿始終的核心，限額設(shè)計(jì)僅僅是實(shí)現(xiàn)投資管控的其中一種方式。對(duì)于不同階段招標(biāo)的EPC 項(xiàng)目投資管控重難點(diǎn)均需具體分析，但控制好項(xiàng)目最基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，投資管控的效果會(huì)提前，甚至減少后期實(shí)施管理風(fēng)險(xiǎn)。