管理者平衡代際員工利益策略

□文/ 何彤彤

（南寧師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 廣西·南寧）

［提要］ 越來越多新生代員工步入職場(chǎng)，組織出現(xiàn)“三世同堂”甚至“四世同堂”的局面。因時(shí)代背景和家庭條件等因素的不同，新生代員工與老一代員工存在著三觀、需求和工作方式的差異，將直接或間接地導(dǎo)致代際沖突。本文分析代際員工之間的差異表現(xiàn)，從中剖析可能帶來的組織問題，提出三個(gè)管理原則，進(jìn)而鼓勵(lì)管理者采取有效的方式平衡代際員工的心態(tài)和利益，以使組織充分發(fā)揮自己的效能，達(dá)到利益最大化。

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，剛步入職場(chǎng)的新生代群體，所從事的工作崗位一般都處于基層，在總體組織架構(gòu)下起最基礎(chǔ)的輔助作用。而20 世紀(jì)80 年代之前出生的老一代員工與新生代員工在思想和工作態(tài)度等方面都有著較大的差異，因此難免會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀念等的不同而產(chǎn)生矛盾，這便產(chǎn)生了代際差異。代際差異直接或間接地造成代際沖突，假如組織不能正確處理好代際員工之間的沖突，便會(huì)加大組織的管理成本，打擊員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的自信心。

一、概念界定

研究代際員工，首先要明確“代”的劃分標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于“代”，不同學(xué)者有著不同的理解。曼海姆理論支持根據(jù)歷史事件發(fā)揮影響的時(shí)間階段和空間范圍來確定劃分代際的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，美國(guó)學(xué)者一般把“代際”劃分為四種類型：第一代是年老一代，主要是指于1925～1945 年出生的群體；第二代是“嬰兒潮”一代，主要是生于1946～1964 年的群體；第三代是X 一代，也稱失去的一代，生于1965～1980 年；第四代便是Y 一代，也稱千禧一代，生于1980 年及以后。而后，學(xué)者們統(tǒng)一認(rèn)為“代”是處于某一社會(huì)位置的特別群體，而這些群體擁有類似的出生時(shí)代、生活體驗(yàn)或經(jīng)歷過相同的重大歷史事件，潛移默化形成了這些群體獨(dú)有的價(jià)值觀和生活特質(zhì)。

以上是西方社會(huì)對(duì)“代際”這個(gè)概念的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但這相對(duì)來說不適用于我國(guó)的國(guó)情，也不符合我國(guó)現(xiàn)有的人口發(fā)展?fàn)顩r。根據(jù)我國(guó)發(fā)展?fàn)顩r，我國(guó)學(xué)者以1980 年為界限劃分“代際”。以1980 年為劃分界限，是基于改革開放的理論根源。在改革開放期間，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、文化情況都發(fā)生了巨大的變化，從而也使得員工的生活水平以及思想都跟著環(huán)境的改變發(fā)生了極大的變化，人們的思想意識(shí)也同步發(fā)生了相應(yīng)的變化，所以此類劃分標(biāo)準(zhǔn)是比較符合我國(guó)國(guó)情的。根據(jù)劃分的標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工分為兩種不同的類型，一個(gè)是老一代員工，另外一個(gè)是新生代員工。其中，新生代指的是“1980 年之后出生的、以‘80 后’與‘90 后’為代表的群體”，而老一代則是指“在1980 年之前出生的群體”。

本文的“代際員工”即界定為“新生代”和“老一代”這兩種類型的組織員工。而代際差異則是指年輕一代群體與老一代群體之間的差異，簡(jiǎn)稱為代差，又稱代溝。因兩代人所生活的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境不同，他們?cè)趦r(jià)值觀念和行為方式上均存在著顯著的差異，這導(dǎo)致雙方在思想和行為方式上產(chǎn)生矛盾和沖突，這就是代際沖突。

二、代際員工差異表現(xiàn)

經(jīng)過走訪調(diào)查，咨詢不同性質(zhì)的組織員工意見，綜合整理相關(guān)數(shù)據(jù)和看法，本文將從工作態(tài)度、工作方式、價(jià)值追求和崗位認(rèn)同四個(gè)方面詳細(xì)分析代際員工之間的差異。

（一）勤懇務(wù)實(shí)與自由隨性的博弈。在工作態(tài)度層面，是勤懇務(wù)實(shí)與自由隨性兩者的博弈。老一代員工出生于1980 年之前，受到了時(shí)代艱苦條件的影響，工作上更加勤懇務(wù)實(shí)、踏實(shí)肯干，全方位考慮工作輻射影響，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)促使他們已成功躋身管理層。新生代員工的工作態(tài)度則是自由隨性，假使工作上稍微不愉悅，便會(huì)直截了當(dāng)提出自己的訴求，較少考慮行為后果。在這種工作態(tài)度差異下，老一代員工會(huì)認(rèn)為新生代員工缺乏尊重意識(shí)，耐力不足，做事急躁，加上網(wǎng)絡(luò)輿論“新生代”整頓職場(chǎng)的孵化加持，老一代員工更是加深了對(duì)其的刻板印象。

（二）中規(guī)中矩與激進(jìn)創(chuàng)新之間的博弈。在工作方式層面，是中規(guī)中矩和激進(jìn)創(chuàng)新之間的博弈。老一代員工自小到大都受到了要遵守紀(jì)律的影響，他們會(huì)認(rèn)為當(dāng)下的制度和程序就是最好的，所要做的便是遵守規(guī)則，老一代員工不敢輕易提出創(chuàng)新，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)去突破現(xiàn)有的層級(jí)體制，屬于風(fēng)險(xiǎn)保守型。此外，老一代員工在工作中潛移默化地形成了自己的工作習(xí)慣和思維定勢(shì)，面對(duì)激流涌進(jìn)的變革創(chuàng)新，他們不管是從生理上還是心理上，都承受不了如此大的波動(dòng)。

而新生代員工更加追求能夠符合時(shí)代發(fā)展潮流的工作方式，他們認(rèn)為層層遞進(jìn)的等級(jí)制度有優(yōu)化的空間，想要通過自己的努力將一些相對(duì)落后的制度、工作程序進(jìn)行更新，在工作內(nèi)容中加入一些屬于“年輕人”的東西，利用一些更加通俗易懂的方式去表達(dá)自己的觀點(diǎn)。同時(shí)，也因?yàn)樾律鷨T工的創(chuàng)新能力比老一代員工強(qiáng)，他們會(huì)用更加批判的眼光去看問題。在這種博弈下，新生代員工空有理論，沒有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，容易導(dǎo)致創(chuàng)新失敗，不能及時(shí)把“理想主義”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)實(shí)主義”，同樣也會(huì)認(rèn)為新生代員工的創(chuàng)新會(huì)間接損害了自己的利益，進(jìn)而反對(duì)新生代員工的創(chuàng)新。

（三）威嚴(yán)聲望與自我實(shí)現(xiàn)的博弈。在價(jià)值追求層面上，是威嚴(yán)聲望和自我實(shí)現(xiàn)的博弈。老一代員工更想獲得他人的認(rèn)可，希望通過自己的努力得到權(quán)威的認(rèn)證之后獲得大家的尊重和敬仰，他們的年代價(jià)值觀追求就是要認(rèn)真工作，為大家服務(wù)，得到大家的認(rèn)可，只有在組織中樹立了威嚴(yán)和聲望，職業(yè)生涯發(fā)展才會(huì)如魚得水。而新生代員工更傾向于“利己主義”，他們不以別人的認(rèn)可作為自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們更重視發(fā)揮自己的價(jià)值，傾向于做自己喜歡做的事情。比起物質(zhì)成果，他們更加追求精神上的享受。

（四）持之以恒與現(xiàn)實(shí)利益之間的博弈。在崗位認(rèn)同層面上，是持之以恒和現(xiàn)實(shí)利益之間的博弈。老一代員工認(rèn)為，職業(yè)崗位沒有高低貴賤之分，付出和成果是對(duì)等的，無論處于什么崗位上，只要任勞任怨、辛勤付出，就一定會(huì)成功，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。但新生代員工持相反態(tài)度，他們年輕、精力旺盛，缺乏耐心，職業(yè)倦怠感較強(qiáng)，在工作起步階段他們會(huì)根據(jù)自己的意愿提出一些要求。他們始終強(qiáng)調(diào)第一份工作的重要性，薪資福利、彈性工作制、雙休以及工作餐會(huì)是他們優(yōu)先考慮的要素，一旦發(fā)覺工作不如人意時(shí)，就會(huì)頻繁跳槽，直到找到能夠滿足他們要求的工作。因此，管理者有必要深入了解組織成員的代際需求差異，對(duì)差異的生成原因和具體表現(xiàn)展開探究，進(jìn)而制定可行的穩(wěn)定調(diào)和策略，以整合代際需求差異，提升組織合作效率。

三、邊際差異可能存在問題分析

（一）代際差異可能惡化人際關(guān)系。根據(jù)上述分析可以得知，員工代際差異主要體現(xiàn)在性格特征、工作態(tài)度、人生價(jià)值觀等方面，這些差異容易造成新老員工兩代人之間觀念上的沖突，甚至?xí)a(chǎn)生行為上的沖突。這種代際差異起初可能因沒有呈現(xiàn)出明顯的表現(xiàn)形式，沒有造成嚴(yán)重后果而被管理者忽略，實(shí)際上當(dāng)問題真正在工作上凸顯出來時(shí)已經(jīng)是事情發(fā)展到比較嚴(yán)重的階段，新老員工正常的溝通交流會(huì)受到比較大的影響，員工之間不能建立起相對(duì)穩(wěn)定和諧的人際關(guān)系，極大地影響組織凝聚力的提升。

（二）代際差異可能降低工作效率。由上文分析可知，代際差異會(huì)直接影響員工的人際關(guān)系，而直接的人際關(guān)系問題會(huì)影響到員工的日常工作。工作的完成是流程化的，需要多方的協(xié)同配合才能將其完成，惡劣的人際關(guān)系會(huì)使得組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力大大下降，工作交流也受到了較大的阻礙，這必然會(huì)影響組織員工工作配合度，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度，直接拉低工作效率，損害組織的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。

（三）代際間距可能有損員工身心健康。不被理解的代際差異會(huì)導(dǎo)致員工精神時(shí)常處于焦慮緊張的狀態(tài)中，容易對(duì)生活和未來失去信心，心理壓力較大。新生代員工因?yàn)樾闹遣粔虺墒?，心理抗壓能力較弱，更加容易產(chǎn)生心理問題。假若管理者沒有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，不能處理好代際員工之間微妙的關(guān)系，這會(huì)對(duì)員工的生理和身心健康都會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響。

四、管理者平衡代際員工心態(tài)和利益的原則

（一）對(duì)癥下藥，助力員工同頻共振。管理者在平衡代際員工心態(tài)和利益時(shí)要遵循差異性原則。差異管理是指基于組織和人員的普遍差異，管理者運(yùn)用差異性思維和差異化的方法，對(duì)組織的成員進(jìn)行合理的、有目的調(diào)控的人類活動(dòng)。管理者不僅要看到員工的共同點(diǎn)，也要根據(jù)每個(gè)員工的特點(diǎn)差異對(duì)待每一個(gè)位員工，理解、容忍和接納員工之間的差異，而且要支持、培養(yǎng)和使用這些代際差異，將這些差異變成組織的財(cái)富，以使組織獲益。管理者要充分運(yùn)用好新生代員工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，積極培育他們的邏輯推理能力，同時(shí)也要運(yùn)用好老一代員工豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，將兩者相互融合，做到人崗匹配，將人的潛能發(fā)揮到最大。

（二）制度創(chuàng)新，為組織保駕護(hù)航。管理需要進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，而預(yù)知未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。當(dāng)今世界正經(jīng)歷世界未有之大變局，組織處在這種大環(huán)境之下，只有不斷創(chuàng)新管理公司制度、管理方式以及工作方法，才能在這種環(huán)境下站穩(wěn)腳跟。代際員工之間的多種復(fù)雜關(guān)系極大影響組織的運(yùn)營(yíng)狀況，管理者需要具備一定的創(chuàng)新意識(shí)和前沿感知能力，對(duì)未來發(fā)展可能發(fā)生的事情有準(zhǔn)確的判斷。在制定相關(guān)措施時(shí)，管理者基于現(xiàn)在，面向未來，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出“我有，別人無”“別人有，我強(qiáng)”的策略。

（三）開明包容，指路領(lǐng)航做標(biāo)桿。在代際員工差異融合過程中，管理者應(yīng)該對(duì)所有員工持有尊重、公平、寬容的態(tài)度，不能對(duì)代際員工的任何一方持偏見態(tài)度，樹立管理者標(biāo)桿管理意識(shí)。在對(duì)員工進(jìn)行差異性管理時(shí)，管理者需從整體大局出發(fā)，尊重不同人員的個(gè)性發(fā)展特征。管理者可以盡量地滿足員工的工作需求，但并不意味著唯命是從，仍然需要站在公司的角度上考慮問題，制度具有原則性，管理最終是人的管理，管理的最終目的是為了提高組織的整體效益。

五、管理者平衡代際員工心態(tài)和利益的策略

（一）聚焦協(xié)調(diào)能力，整合差異化需求。加強(qiáng)代際員工的思想意識(shí)導(dǎo)向。對(duì)于新生代員工來說，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)新生代員工積極學(xué)習(xí)老一代員工的優(yōu)秀品質(zhì)，而對(duì)于老一代員工來說，管理者也應(yīng)該鼓勵(lì)他們接受新時(shí)代的思想教育，積極轉(zhuǎn)變自己的思想觀念，打開傳統(tǒng)教育的枷鎖去適應(yīng)新的時(shí)代發(fā)展。組織可通過設(shè)立專門性的代際需求協(xié)調(diào)獎(jiǎng)懲制度，對(duì)積極協(xié)調(diào)需求、避免矛盾的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或表彰，對(duì)拒絕協(xié)調(diào)或不配合的員工進(jìn)行適度的處罰，以形成賞協(xié)調(diào)共贏、罰沖突對(duì)抗的激勵(lì)氛圍，逐步推動(dòng)員工達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)需求調(diào)和的目的。

（二）以老帶小，聚合多元主體。管理者可以根據(jù)員工的情況，采取老人帶新人的帶教模式。老一代員工在工作經(jīng)驗(yàn)、薪資水平以及職位層次上都要高于新生代員工，而新生代員工的創(chuàng)新意識(shí)、獨(dú)立思考能力等綜合素質(zhì)普遍高于老一代員工。假如組織采用老人帶新人的模式，可以使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相傳授知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)良好的工作綜合體，進(jìn)而為組織發(fā)展創(chuàng)造貢獻(xiàn)。這種模式給予代際員工溝通的機(jī)會(huì)，使他們能夠更加深入地了解對(duì)方的想法，促進(jìn)和諧，同時(shí)也有利于組織“代際能力”的傳遞，暢通單位內(nèi)代際能力的傳遞渠道，進(jìn)一步營(yíng)造代際能力傳遞氛圍，對(duì)于提升單位整體工作效率具有現(xiàn)實(shí)意義。

（三）構(gòu)建共生文化體系，營(yíng)造協(xié)同共生組織氛圍。管理者可以通過單位管理制度、組織文化、價(jià)值取向三個(gè)角度出發(fā)，構(gòu)建新生代員工和老一代員工共生的文化體系。工作風(fēng)氣作為一個(gè)單位管理制度、組織文化、價(jià)值取向的集中體現(xiàn)，不僅會(huì)對(duì)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，同時(shí)也會(huì)對(duì)員工個(gè)體的工作方式、行為習(xí)慣、思想認(rèn)知產(chǎn)生潛移默化的影響。當(dāng)組織成員熱心幫助、積極活躍、包容度蔚然成風(fēng)時(shí)，組織中的員工會(huì)受到大環(huán)境的熏陶和影響，員工自然也會(huì)找到自己的歸屬感、積極上進(jìn)，組織整體的工作效率也隨之增強(qiáng)。由此可見，組織整體工作氛圍與員工個(gè)體的工作效率與能力之間存在著必然聯(lián)系，而員工個(gè)體能力又是組織代際能力傳遞的奠基石，這就從現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上決定了組織的整體工作風(fēng)氣和氛圍。

管理者要幫助老一代員工轉(zhuǎn)變自己的思想觀念。代際與代際之間，有差異也有相像性。要改變每一代人都認(rèn)為自己是吃苦耐勞的，而視下一代人吃苦耐勞的能力不如自己的思想觀念。這就需要老一代員工放下“自己”去關(guān)注“他人”，放下自賞而多一些“賞他”。

（四）坐實(shí)有效溝通機(jī)制，縮小員工心理差距。組織應(yīng)該牽頭建立有效的員工溝通機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)和諧的平臺(tái)，引導(dǎo)代際員工進(jìn)行有效溝通。逐漸縮小代際員工之間的觀念差異、文化差異。管理者在執(zhí)行之前首先要擺正自己的思想觀念，不能走兩個(gè)極端，要認(rèn)清組織中老一代員工和新生代員工須共存的現(xiàn)實(shí)，筑牢溝通橋梁，打破隔閡和界限。采取恰當(dāng)?shù)臏贤ú呗?，管理者就能為組織里的員工樹立標(biāo)桿意識(shí)，能引起員工的共鳴，員工便會(huì)紛紛效仿管理者的做法，這在潛移默化之中便形成了積極的工作氛圍。同時(shí)，通過團(tuán)建活動(dòng)使員工們暢所欲言，增進(jìn)集體代際員工的聯(lián)系，形成親密的關(guān)系。

（五）打破“刻板印象”，發(fā)展多元化理念。無論是處于哪一個(gè)年齡段的員工都不宜以標(biāo)簽去定義現(xiàn)在的新生代，新生代員工與老一代員工相比只是年齡較小，社會(huì)閱歷較淺，經(jīng)驗(yàn)不足，但他們有自己獨(dú)特的思維方式和生活態(tài)度，只需要經(jīng)歷足夠的社會(huì)實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)積累，便可以有更加出色的工作表現(xiàn)，因此管理者應(yīng)杜絕傳統(tǒng)標(biāo)簽來定義新生代員工，更不能形成相應(yīng)的刻板印象，反之應(yīng)給予其更多的機(jī)會(huì)，迎接更多的挑戰(zhàn)。同時(shí)，組織管理者不能夸大新生代和老一代的鴻溝，在關(guān)注時(shí)代差異的同時(shí)，也要關(guān)注員工的家庭背景、地域等因素對(duì)員工工作的影響。