“油公司”人力資源管理改革的優(yōu)化策略

劉航 徐龍 張玉冰

“油公司”模式，主要是針對石油企業(yè)上游板塊的一種新型運營模式。它是以采油氣廠為生產主體，再把每個項目的勘探、運輸、供銷等分類，實行市場化的運行模式?！坝凸尽蹦Ｊ骄褪且谑袌龈偁幍沫h(huán)境中，以追求經營效益和資源利用最大化為目標，按照市場化原則，優(yōu)化配置生產要素，不斷完善企業(yè)組織結構和業(yè)務升級，從而實現高效運行的經營運作模式。這就要求傳統油氣田企業(yè)在轉型為“油公司”的過程中既要突出油氣主營業(yè)務，也要優(yōu)化管理模式和組織架構，著力改革用工規(guī)模預測、隊伍結構優(yōu)化、員工能力提升等方面工作，而這些工作正是人力資源管理改革的重點領域。本文對“油公司”模式下人力資源管理改革工作的現狀進行了分析，并提出優(yōu)化策略。

重塑組織架構，優(yōu)化用工管理模式

隨著新型采氣管理區(qū)建設規(guī)模和業(yè)務量的不斷攀升，用工總量也相應增加，在充分滿足企業(yè)發(fā)展的基礎上，也帶來了管理部門臃腫、業(yè)務錯綜復雜、基層員工工作繁復、工作量過度飽和等問題，為人力資源配置工作帶來了新的壓力和挑戰(zhàn)。對此，人力資源管理者需重新梳理各層級職能定位、明確各崗位職責，重塑企業(yè)組織架構，大力優(yōu)化用工管理模式。

一是明確基本規(guī)則和操作范圍。企業(yè)高層要進一步加大對制度流程優(yōu)化調整、重塑再造等方面的改革力度，研究并下發(fā)明確的指導意見，明確各類制度流程優(yōu)化調整或重塑再造的基本準則和操作范圍，重新對新型采氣管理區(qū)的職責定位進行明晰和梳理。明確新型采氣管理區(qū)與傳統油氣生產單位的差異，并在日常管理工作中“區(qū)別對待”，實現“核心關鍵制度流程改變由上級專業(yè)部門審查把控、一般性制度流程改變授權管理區(qū)自主把控”的差異化管控模式。

二是推動層級精簡和崗位優(yōu)化。在組織架構上，“油公司”模式通常改革為兩級管理模式，其在設計上主要是依托傳統油氣生產單位，將內設機構職能充分整合歸并，取消三級單位，以實現組織架構的扁平化。與此同時，合理界定各部門職責，規(guī)范管理范圍與幅度，進一步理順各部門管理運行機制，合理撤銷兼并崗位，節(jié)約崗位人員投入，盤活存量，優(yōu)化人力資源配置。

推進數字化轉型，提升用工管理效率

如何使新型采氣管理區(qū)一線市場化用工規(guī)模達到最優(yōu)，是“油公司”模式下人力資源管理改革面臨的一大難題。一線市場化用工的規(guī)模測算，與新型采氣管理區(qū)的生產組織模式、數字化程度、自然環(huán)境、道路情況等因素緊密相關。當前油氣田企業(yè)廣泛推廣的“中心井站+無人值守”管理模式，較大提升了一線市場化用工的管理效率，精簡了一線用工數量，但也造成了現行的一線定員標準不再適應新的生產組織模式，且當前沒有更加準確的用工規(guī)模測算標準。因此，推進數字化轉型，精準界定一線市場化用工規(guī)模標準，成為“油公司”人力資源管理改革的優(yōu)化策略之一。

一是變革生產管控模式。在生產現場全面推進“工業(yè)控制系統+物聯網”建設，搭建工業(yè)大數據平臺，為生產調度、現場監(jiān)控、安全管控等與現場息息相關的業(yè)務提供集數據分析、智能應用為一體的技術支撐，構建以指揮中心為核心的一體化智能管控中心。構建以“井”為中心，井場與管理區(qū)多學科協同融合的信息系統平臺，將業(yè)務由線下分散管理轉為線上協同管理，提升天然氣生產過程數字化管理能力和一體化集中調控能力，推動開發(fā)管理模式轉型升級，助力實現場站數字化覆蓋率、關鍵數據自動采集、集中遠程控制、場站遠程聯鎖可控率100%的管理目標，在不斷精簡用工數量的基礎上，大幅提升用工管理效率。

二是重塑生產運行模式。依托數字化、智能化建設成果，推動用工模式向扁平化轉變，縮短管理鏈條，設立指揮中心統籌優(yōu)化各層級各部門工作計劃，推動各項業(yè)務由多鏈條獨立運行向全鏈條統籌運行轉變，解決業(yè)務鏈條多、執(zhí)行效率低的問題。充分整合資源、打破部門壁壘，依托指揮中心設立多崗位協同指揮平臺，構建跨部門、跨專業(yè)、跨地域的全業(yè)務協同指揮模式，推動由各崗位獨立決策向全過程協同決策轉變，縮短處置決策響應時間、增強安全管控力量。

三是科學構建用工模型。以新型采氣管理區(qū)“一個氣田、一個中心”生產運行模式為基礎，構建科學的用工模型，該模式下一線操作崗位主要包括站長、副站長、巡護崗、維修崗。其中，站長、副站長數量較為固定，可以視為常量，巡護崗及維修崗則以工作量為基礎進行建模，形成巡護崗用工規(guī)模預測模型、維修崗用工規(guī)模預測模型、屬地監(jiān)督（巡護崗）用工規(guī)模預測模型、操服用工規(guī)模預測模型等數學公式，使企業(yè)用工規(guī)模能夠實現精準測算。

培養(yǎng)復合型人才隊伍，提升員工能力素質

“油公司”模式下，用工量的減少以及“大部制、大崗位”的用工特點，均對員工綜合素質提出了更高的要求，需要員工從掌握單項技術，成長為復合型人才。對此，企業(yè)人力資源管理者應著眼于明確復合型人才是什么且有什么具體要求、員工素質模型與傳統模式有何差異等問題，探索構建“油公司”模式下的員工培養(yǎng)機制，推動員工能力素質提升，以盡快適應“油公司”模式改革工作的需要。

一是明確崗位業(yè)務。緊密圍繞部門職能，整合分工過細、職責相近的崗位業(yè)務。采取崗位職責診斷分析的方式，澄清工作執(zhí)行過程中各相關崗位之間的職責關系，厘清崗位職責邊界，根據崗位職責分析結果，通過“崗位是否相容”“主要職責描述”“崗位權限”“績效指標”“任職條件”等五個維度開展崗位設計，修訂完善崗位說明書，以診斷、驗證崗位設置與崗位說明書的契合度，深度明確崗位業(yè)務，為推動新型采氣管理區(qū)人崗匹配提供基礎。

二是實施精準培訓。通過指導員工認真梳理崗位業(yè)務，找準員工自身能力短板，有針對性地制定與崗位履職能力要素相匹配的培訓項目。各管理區(qū)應結合工作實際，加大在培訓講師協調、課件編制指導等方面的力度，將日常工作經驗、工作亮點等融入課程設計，同時注重對業(yè)務中出現的典型案例進行詳細講解、分析、討論、總結，加強講師和學員之間的互動，以幫助員工不斷提升解決復雜問題的能力，推動精準培訓動態(tài)管理機制，根據員工能力短板和培訓需求，及時調整培訓計劃。

三是提升關鍵崗位業(yè)務能力。針對管理區(qū)“油公司”模式改革關鍵崗位、特殊人才、重點業(yè)務建立專項能力提升計劃，明確質量要求及提升目標，落實培訓項目及培訓資源，并加強交流溝通，及時幫助員工解決在培訓過程中遇到的困難。將培訓考核結果作為人才培養(yǎng)的重要指標，以促進“油公司”模式改革關鍵業(yè)務支撐能力的全面提升。

四是推動多崗位鍛煉。建立企業(yè)各部門內部崗位之間、部門與部門之間、管理崗與技術專業(yè)崗之間的有序交流機制，加大對員工思想動態(tài)的摸底調查，根據員工個人意向及工作實際，周期性地選擇有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工跨崗位、跨部門、跨專業(yè)輪崗鍛煉，多維度提升員工綜合素質和能力，推動打造復合型人才。

五是創(chuàng)新培養(yǎng)模式。引入市場化業(yè)務經理制管理模式，梳理構建新型采氣管理區(qū)業(yè)務經理制項目清單，對項目涵蓋業(yè)務、崗位、職責、工作質量標準等進行明確，理順業(yè)務經理管理全鏈條。弱化傳統職能壁壘，根據項目內容在合適的專業(yè)選聘優(yōu)秀員工擔任業(yè)務經理，為員工提供更寬闊、透明的晉升通道，不斷培養(yǎng)員工的進取精神、大局思維和責任意識。

（責任編輯：楊 梅）