一家卷煙工廠管理體系轉(zhuǎn)版的實(shí)踐與探索

伍花容

近年來，質(zhì)量管理體系在煙草行業(yè)得到廣泛應(yīng)用。2016年12月30日，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)組織發(fā)布了GB/T19001標(biāo)準(zhǔn)；2017年，國(guó)家煙草專賣局辦公室印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)落實(shí)新版質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作的指導(dǎo)意見》。對(duì)此，G卷煙廠結(jié)合自身特點(diǎn)，開展了管理體系轉(zhuǎn)版升級(jí)的實(shí)踐與探索。

作為卷煙制造企業(yè)，G卷煙廠一直以來非常重視質(zhì)量管理體系的推進(jìn)，先后參與了創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠活動(dòng)，導(dǎo)入目標(biāo)管理、對(duì)標(biāo)管理、精益管理，引入測(cè)量管理體系、安全管理體系、設(shè)備管理體系等。與此同時(shí)，卷煙廠面臨著一些新的管理難題，如：體系交叉重復(fù)、流程冗余、表格交叉重復(fù)、管理效率低下的問題。新版質(zhì)量管理體系提出的過程方法，能有效解決流程冗余問題，處理效率和規(guī)范的關(guān)系，成為工廠提升管理的有效抓手。

新版質(zhì)量管理體系策劃實(shí)施情況

體系運(yùn)行情況摸查。G卷煙廠從摸查基層運(yùn)行情況入手，評(píng)估工作著眼于5個(gè)維度的輸出，選取3個(gè)試點(diǎn)操作崗位，圍繞工廠4大縱向職能管理鏈和基層7大體系要素的聚合鏈進(jìn)行摸查與評(píng)估。5個(gè)維度主要包括：各級(jí)管理層與操作層職能職責(zé)的對(duì)接情況，橫向協(xié)調(diào)上各體系之間的整合情況，崗位工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立情況，以及現(xiàn)行管理體系文件的執(zhí)行情況；3大試點(diǎn)崗位為：制絲加料工序、卷接包某機(jī)臺(tái)、儲(chǔ)運(yùn)科煙葉出庫(kù)工序；4大縱向職能管理鏈包括：生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、設(shè)備管理這幾大管理職能在公司、工廠、車間管理制度形成的縱向關(guān)系；基層7大核心要素包括：生產(chǎn)排產(chǎn)、操作規(guī)程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量管控、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、計(jì)量管理、不合格和糾正措施。

全面轉(zhuǎn)版?；跓煵莨I(yè)公司的管理層級(jí)，G卷煙廠存在公司級(jí)、工廠級(jí)、車間級(jí)三級(jí)管理職責(zé)與權(quán)限，對(duì)應(yīng)三級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)和管理目標(biāo)。

搭建管理框架和流程識(shí)別。建立完善《管理流程框架》《流程及文件清單》。通過梳理，建立起層層支撐的體系流程架構(gòu)，共形成了一級(jí)流程、二級(jí)流程、三級(jí)流程。

文件編寫與評(píng)審。一是按照“統(tǒng)分結(jié)合、分層實(shí)施”的策略，核心業(yè)務(wù)流程和支持性流程各有側(cè)重、分層推進(jìn)。在核心業(yè)務(wù)流程上，圍繞“產(chǎn)品質(zhì)量”搭建綜合性生產(chǎn)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)體系；支持性流程上，立足規(guī)范管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡關(guān)系，開展流程梳理和文件版式轉(zhuǎn)換，同步開展流程規(guī)范和流程優(yōu)化。二是注重效率，精準(zhǔn)培訓(xùn)。各部門確定推進(jìn)員，明確各文件梳理的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、推進(jìn)計(jì)劃、編寫人員。推進(jìn)部門及時(shí)組織體系轉(zhuǎn)版理論培訓(xùn)和流程圖繪制培訓(xùn)；建立日常“一對(duì)一”對(duì)口溝通機(jī)制，及時(shí)解決各部門的疑難雜癥；邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，分批次駐廠輔導(dǎo)，集中解決流程優(yōu)化問題、系統(tǒng)性問題和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范問題。三是注重效果，做實(shí)評(píng)審。流程清單和文件初稿完成后，分別組織橫向職能部門和縱向執(zhí)行參與評(píng)審。全廠共繪制流程圖205個(gè)，轉(zhuǎn)版了各類企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。開展表格優(yōu)化梳理工作，識(shí)別出紙質(zhì)運(yùn)行表格、電子表格及其優(yōu)化點(diǎn)，進(jìn)一步整合文件和流程。

內(nèi)審員隊(duì)伍建設(shè)。從各部門精選綜合素質(zhì)好的人員，組成內(nèi)審員隊(duì)伍，在體系轉(zhuǎn)版的全過程注重內(nèi)審員隊(duì)伍建設(shè)，并通過參觀先進(jìn)企業(yè)、參加外部理論培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)等方式，提高理論與內(nèi)審實(shí)踐水平。

運(yùn)行鞏固。組織全員性文件執(zhí)行情況自查和督查工作，確保文件制度的嚴(yán)肅性。組織管理體系內(nèi)部審核工作，確保質(zhì)量管理體系的符合性、有效性。借助審核底稿，使用過程方法，按照新版管理體系風(fēng)險(xiǎn)與流程思路開展內(nèi)部審核工作。發(fā)揮管理體系對(duì)高質(zhì)量發(fā)展和精益工程的支撐作用，診斷核心標(biāo)準(zhǔn)和流程的符合性和有效性，評(píng)價(jià)公司文件的識(shí)別轉(zhuǎn)化情況。通過兩年的轉(zhuǎn)版實(shí)踐，G工廠順利通過第三方質(zhì)量管理體系認(rèn)證工作。

新版質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況

新版質(zhì)量管理體系的作用。通過質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作，G卷煙廠的管理體系基本實(shí)現(xiàn)了管理流程化、風(fēng)險(xiǎn)可控化。

實(shí)現(xiàn)了管理平臺(tái)統(tǒng)一化。質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、測(cè)量管理體系、設(shè)備管理體系不再各自為政，而是搭建了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)、統(tǒng)一的管理目標(biāo)、統(tǒng)一的運(yùn)行模式。

實(shí)現(xiàn)了管理流程化。通過流程梳理，在厘清職責(zé)、打通部門壁壘、提高流程效率、識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等方面，取得了明顯效果。如，原來分設(shè)的檢驗(yàn)流程、不合格品管理流程，按工序和對(duì)象進(jìn)行了重新組合，形成了檢驗(yàn)及不合格品管理流程。

實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)可控化。通過開展風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行高度控制，增加了管控力度。如，增加了質(zhì)量異常上報(bào)及處置流程等。新建了樣品試制管理細(xì)則、設(shè)備驗(yàn)收管理流程制度，填補(bǔ)了標(biāo)準(zhǔn)空缺。通過設(shè)備維修維護(hù)、一機(jī)一檔、特種設(shè)備、基建工程項(xiàng)目等流程梳理，進(jìn)一步理順了設(shè)備管理部門、其他專業(yè)部門與車間的關(guān)系。

與此同時(shí)，質(zhì)量管理體系的運(yùn)行還存在一些問題，制約質(zhì)量管理體系作用和價(jià)值的發(fā)揮。

領(lǐng)導(dǎo)力的作用體現(xiàn)不夠。七項(xiàng)基本原則中，領(lǐng)導(dǎo)力是基本原則之一。但作為中煙工業(yè)集團(tuán)下屬卷煙廠，G卷煙廠決策力有限，高、中管理層雖然關(guān)注顧客，關(guān)注企業(yè)提供合格產(chǎn)品的能力，卻難以將質(zhì)量管理體系作為一套系統(tǒng)工作，上升到戰(zhàn)略層面去維護(hù)和實(shí)施。

流程管理的作用沒有充分發(fā)揮。流程節(jié)點(diǎn)之間的職責(zé)和權(quán)限加在一起，便構(gòu)成各崗位、各部門、各層級(jí)的權(quán)責(zé)體系。因此，流程不是簡(jiǎn)單的工作流，而是公司的管理文化、管理哲學(xué)的集中體現(xiàn)，它需要自上而下、系統(tǒng)策劃、全員參與。但在實(shí)施過程中，由于欠缺專業(yè)能力，或者全局意識(shí)不強(qiáng)，流程優(yōu)化的原則很難被全面應(yīng)用，各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系很難被全面評(píng)估，流程仍然存在人為切割、迂回等問題。

風(fēng)險(xiǎn)思維運(yùn)用不夠深入。風(fēng)險(xiǎn)是不確定性的影響，它是指偏離預(yù)期，正面或負(fù)面的影響。正面影響可能帶來機(jī)會(huì)，負(fù)面影響需要采取管控措施。但這些措施大多是臨時(shí)性、應(yīng)付性的，企業(yè)缺少主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的能力以及積極性，因?yàn)榇蟛糠诛L(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期緩慢且難以預(yù)估結(jié)果。

體系運(yùn)行的機(jī)制不夠順暢。由于卷煙工廠不是獨(dú)立法人，可發(fā)揮的空間有限，人員配置、機(jī)制機(jī)構(gòu)、體系評(píng)審、目標(biāo)績(jī)效等難以施展，影響了質(zhì)量管理體系作用和價(jià)值的發(fā)揮。

作為卷煙制造企業(yè)，質(zhì)量管理體系是企業(yè)目標(biāo)明確、職責(zé)清晰、政令暢通的重要保障，提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度是工廠推行質(zhì)量管理體系的終極目的。企業(yè)要持續(xù)抓好質(zhì)量管理體系的符合性，提高標(biāo)準(zhǔn)的建立和落地水平；還要努力提高質(zhì)量管理體系的充分性和有效性，以問題為導(dǎo)向，以質(zhì)量目標(biāo)為引領(lǐng)，開展各層級(jí)目標(biāo)指標(biāo)分解及流程指標(biāo)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）分解，充分運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)思維，理順流程，完善制度，優(yōu)化資源配置水平。