關(guān)于國(guó)有企業(yè)成本管控的幾點(diǎn)思考

王健偉

摘要：企業(yè)是通過(guò)從事生產(chǎn)、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)滿足社會(huì)公眾物質(zhì)、文化等需求從而換取所需利益的組織。企業(yè)的本質(zhì)是達(dá)到股東需求的極大滿足。國(guó)有企業(yè)是由各級(jí)人民政府代表國(guó)家履行出資人職責(zé)的各種類型經(jīng)濟(jì)組織，包括國(guó)有企業(yè)及地方國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)“逐利”的過(guò)程中，不僅需要適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，還需要接受政府的各類約束，達(dá)到政府的管理目標(biāo)。本文打算從國(guó)有企業(yè)的管理特性出發(fā)，對(duì)國(guó)有企業(yè)在成本管控中的管理模式、管理成效中所暴露的問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，以期有助于改善國(guó)有企業(yè)在成本管控中的措施，提升國(guó)有企業(yè)成本管控的效能，提升國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；成本管控；問(wèn)題；對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)成本管控的重要性

（一）提升國(guó)有企業(yè)生存能力

成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)效益最大化的一項(xiàng)重要管控指標(biāo)。成本管理貫穿產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。加強(qiáng)成本管理是企業(yè)管理的核心之一，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。加強(qiáng)成本管理能增強(qiáng)產(chǎn)品盈利能力，讓企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)有利地位的同時(shí)為股東創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為員工提供更好的薪酬待遇，為顧客提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。國(guó)有企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獨(dú)立生存，必須提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，加強(qiáng)成本管控，在做好社會(huì)經(jīng)濟(jì)基石的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量

發(fā)展。

（二）提升國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)合規(guī)性

國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)加快適應(yīng)職業(yè)經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變。國(guó)有企業(yè)通過(guò)成本管控措施，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)企業(yè)應(yīng)盡義務(wù)的監(jiān)督。對(duì)國(guó)有企業(yè)在成本管控方面通過(guò)制度設(shè)計(jì)、流程梳理、成本分析等措施在事項(xiàng)發(fā)生前加強(qiáng)審批，在事項(xiàng)進(jìn)行過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)督，在事項(xiàng)發(fā)生后加強(qiáng)回顧與分析，減少灰色空間，凈化社會(huì)環(huán)境。

二、國(guó)有企業(yè)在成本管控中存在的幾點(diǎn)問(wèn)題

（一）流程過(guò)度復(fù)雜，難抓機(jī)會(huì)成本

企業(yè)流程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)化管理、規(guī)范化運(yùn)作的有效管理工具，是落實(shí)公司制度的重要手段之一。行之有效的流程能夠提升組織績(jī)效，達(dá)成企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。雖然在“制度管人、流程執(zhí)行”方面國(guó)有企業(yè)一直走在國(guó)內(nèi)各企業(yè)的前列，但在執(zhí)行過(guò)程中存在責(zé)權(quán)定位不清、審批無(wú)人擔(dān)責(zé)、流程復(fù)雜冗余、流程與業(yè)務(wù)不匹配等諸多問(wèn)題。

國(guó)有企業(yè)一般體量較大，子企業(yè)眾多，在管理過(guò)程中多為仿矩陣模式。國(guó)有企業(yè)基層管理者除向公司內(nèi)部的直接管理者負(fù)責(zé)，還需接受上級(jí)投資或管理公司的管理者垂直領(lǐng)導(dǎo)，即“條線化管理”。該模式導(dǎo)致在設(shè)定管理流程時(shí)，既要按公司日常管理流程履行審批，又要上一級(jí)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批，“多頭大而全”的管理導(dǎo)致審批流程在設(shè)置時(shí)甚至多達(dá)數(shù)十個(gè)審批節(jié)點(diǎn)。冗余的流程導(dǎo)致審批效率低下，一項(xiàng)流程除需要諸多審批才能完成外，還“人人審核、人人不擔(dān)責(zé)”，很難明確“承擔(dān)責(zé)任”的責(zé)任人。

出現(xiàn)“多節(jié)點(diǎn)”流程有兩種情況：一種是需要相關(guān)部門審批，相關(guān)部門內(nèi)有審核人、審核負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)“相關(guān)部門”設(shè)立多個(gè)審批節(jié)點(diǎn)；一種是為表重視，請(qǐng)上級(jí)管理部門的諸多職能部門會(huì)簽，最終由總負(fù)責(zé)的最高領(lǐng)導(dǎo)審批。“多節(jié)點(diǎn)”審批流程中，高層負(fù)責(zé)人并不負(fù)責(zé)企業(yè)具體業(yè)務(wù)，審批過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)的來(lái)龍去脈不甚了解，要么“盲審”，要么大費(fèi)周章了解情況，導(dǎo)致經(jīng)辦人需對(duì)各層審批領(lǐng)導(dǎo)解釋數(shù)遍才能推動(dòng)流程審批?！岸喙?jié)點(diǎn)”流程設(shè)置在針對(duì)需要“爭(zhēng)分奪秒”的事項(xiàng)面前不能做到“一錘定音”，導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)。比如國(guó)有企業(yè)原料采購(gòu)方面，目前原糧采購(gòu)的審批流程少則一天多則數(shù)日才能結(jié)束，采購(gòu)部門不得不為某些特定資源向供應(yīng)商妥協(xié)，通過(guò)加價(jià)留貨方式達(dá)到采購(gòu)目的，直接導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本升高，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前管控成本機(jī)遇稍縱即逝。

（二）政策過(guò)度硬搬，偏離業(yè)務(wù)實(shí)際

國(guó)資委及有關(guān)部委對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量管理，發(fā)布諸多管理要求，其本質(zhì)是為杜絕管理腐化，讓企業(yè)管理更合規(guī)，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。為了監(jiān)督各下屬企業(yè)對(duì)管理制度的執(zhí)行落地，國(guó)資委及有關(guān)部委開展專項(xiàng)或綜合性的審計(jì)。為杜絕人為因素干擾審計(jì)巡視工作，各項(xiàng)管理制度成為巡視巡查的審計(jì)依據(jù)。領(lǐng)會(huì)政策精神因人而異，帶隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的理解不一樣審計(jì)尺度也有所不同。隨著國(guó)家對(duì)審計(jì)巡視工作越來(lái)越重視，審計(jì)要求越來(lái)越高，審計(jì)尺度也越來(lái)越緊。

在文件解讀時(shí)，國(guó)有企業(yè)的專業(yè)化公司或各級(jí)子公司為降低自身的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，本著“保險(xiǎn)起見”心理照本宣科讓各企業(yè)自行理解更甚者對(duì)下級(jí)企業(yè)提出更高的管理要求，層層加碼?；鶎悠髽I(yè)由于上級(jí)主管部門的管理推諉而畏首畏尾，對(duì)理解不透徹的管理要求多采用最保守的執(zhí)行方式，導(dǎo)致基層工作效率低下。上級(jí)主管部門為推卸管理責(zé)任，將部分專業(yè)工作委托給第三方，同時(shí)要求第三方必須檢查出規(guī)定數(shù)量的不合規(guī)問(wèn)題……基層企業(yè)一方面需要增加成本解決“不合規(guī)”問(wèn)題，另一方面需要增加成本進(jìn)行整改，增加了基層企業(yè)負(fù)擔(dān)，偏離了業(yè)務(wù)實(shí)際。

（三）管理過(guò)度留痕，費(fèi)人費(fèi)力費(fèi)資源

國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理受國(guó)資委及其部委監(jiān)督，接受的審計(jì)檢查較其他經(jīng)營(yíng)體更多。為使經(jīng)營(yíng)符合各項(xiàng)規(guī)章制度要求，讓每一個(gè)管理動(dòng)作有根有據(jù)，國(guó)有企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中實(shí)行可視化管理，過(guò)度留痕管理。為應(yīng)對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)的閱讀喜好及管理特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)設(shè)置了大量的統(tǒng)計(jì)崗位，專門負(fù)責(zé)各類經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)整理及打印裝訂等工作，費(fèi)人費(fèi)力費(fèi)資源。

留痕管理是一把“雙刃劍”：一方面可以為管理者留下可供考察、評(píng)估的佐證材料，為上級(jí)主管單位劃分責(zé)任界限、向管理者實(shí)施問(wèn)責(zé)及追究法律責(zé)任提供了有力物證；另一方面過(guò)度留痕管理很大程度增加復(fù)印、存檔的成本，增加諸多基層人員重復(fù)登記的人工成本。

（四）KPI指標(biāo)過(guò)度考核，難與時(shí)俱進(jìn)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。企業(yè)的董事會(huì)對(duì)管理層設(shè)定考核指標(biāo)，管理層根據(jù)自身的考核對(duì)下一層級(jí)設(shè)立考核項(xiàng)目。考核指標(biāo)將決定被考核人員的升遷任免。國(guó)有企業(yè)非常重視對(duì)基層企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的考核，并為此設(shè)定了很高的審批層級(jí)，具有高嚴(yán)肅、高嚴(yán)格特性。國(guó)有企業(yè)除制定常規(guī)的“銷售”、“利潤(rùn)”指標(biāo)外，還從“費(fèi)用”、“存貨”、“人力”、“安全生產(chǎn)”、“合規(guī)性管理”等方面多維度考核，導(dǎo)致指標(biāo)碎化、重點(diǎn)不突出問(wèn)題。一些考核指標(biāo)甚至只是為了達(dá)成管理層的管理業(yè)績(jī)或帶有政治目的，需要基層企業(yè)犧牲經(jīng)營(yíng)成本來(lái)?yè)Q取考核達(dá)成。比如“兩金壓控”指標(biāo)（控制應(yīng)收賬款及存貨），通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)商提高原料采購(gòu)價(jià)格將貨物鎖定在廠外來(lái)“另類”降庫(kù)存，或與客戶協(xié)商降價(jià)以收縮應(yīng)收賬款規(guī)模。

國(guó)有企業(yè)的理想是“全面管理”，為此設(shè)定的指標(biāo)多且雜?；鶎庸芾碚邥?huì)出現(xiàn)管理精力不集中、疲于應(yīng)付現(xiàn)象，常出現(xiàn)“各掃門前雪”狀態(tài)，KPI指標(biāo)形同虛設(shè)。KPI指標(biāo)大而全，忽視了指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，看似只考核了一個(gè)點(diǎn)位，實(shí)際考核了幾個(gè)維度。比如“銷量增長(zhǎng)率”和“單噸費(fèi)用”指標(biāo)，這兩個(gè)指標(biāo)對(duì)銷量都做了考核，上層管理者在制定指標(biāo)時(shí)未充分考慮指標(biāo)間的權(quán)重，導(dǎo)致考核指標(biāo)喧賓奪主。打個(gè)比方，“利潤(rùn)”指標(biāo)設(shè)定為10%，“銷量”指標(biāo)設(shè)定為10%，再設(shè)定“單噸費(fèi)用”指標(biāo)，“銷量”指標(biāo)就主導(dǎo)了考核。KPI指標(biāo)設(shè)定的不全面、不系統(tǒng)，會(huì)增加企業(yè)管理成本，徒增內(nèi)耗。

（五）風(fēng)控過(guò)度管理，拉低企業(yè)的效費(fèi)比

“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”文化在國(guó)有企業(yè)中盛行?！安磺鬅o(wú)功，但求無(wú)過(guò)”心態(tài)在當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并無(wú)限追究個(gè)人責(zé)任時(shí)逐漸放大并占據(jù)主導(dǎo)地位，最終導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，業(yè)務(wù)難以為繼。民營(yíng)企業(yè)有直接拍板的老板承擔(dān)最終的責(zé)任，國(guó)有企業(yè)中上級(jí)還有上級(jí)，遇到問(wèn)題直至有擔(dān)當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)人出現(xiàn)時(shí)方能解決，同時(shí)需要有人往上層層反饋，時(shí)間長(zhǎng)效率低，解決問(wèn)題的不確定因素很多。為了極致追求“無(wú)過(guò)”，企業(yè)在制定各項(xiàng)管理要求時(shí)甚至可以“忘記”本身是需要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體，而將自己當(dāng)作一個(gè)政府部門進(jìn)行管理。比如企業(yè)的賒銷業(yè)務(wù)，必須有保險(xiǎn)公司承保后方可開展；又比如項(xiàng)目采購(gòu)中不管性質(zhì)如何，不論金額大小，但凡涉及預(yù)付款條款的，供應(yīng)商必須提供銀行保函等等類似問(wèn)題。不管風(fēng)險(xiǎn)是否可承受，“一刀切”管理必將導(dǎo)致業(yè)務(wù)丟失或升高經(jīng)營(yíng)成本局面，同時(shí)磨損的還有基層業(yè)務(wù)人員的積極性，得不償失。實(shí)際業(yè)務(wù)中，兩個(gè)追求“零風(fēng)險(xiǎn)”的國(guó)企交易非常有意思，雙方的風(fēng)險(xiǎn)控制要求一樣，一方不能“預(yù)付”、一方不敢“應(yīng)收”，最后找中間商“墊資過(guò)橋”，交易雙方都沒收益，中間商賺走了差價(jià)。

（六）成本管控未全員參與，無(wú)全局考慮意識(shí)

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)致，但大部分國(guó)企員工還是認(rèn)為成本是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)該管控的事，自身對(duì)其參與度不高。大部分私有企業(yè)員工關(guān)系沾親帶故、錯(cuò)綜復(fù)雜，本著“主人翁”意識(shí)，敢于成本控制。國(guó)有企業(yè)人員本著“打一份工賺一份錢”心態(tài)，成本管控留給負(fù)責(zé)人干。特別是不少財(cái)務(wù)人員的成本意識(shí)也僅僅停留在財(cái)務(wù)核算上，未能很好地參與到財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督中去。財(cái)務(wù)人員若不能全面了解企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，不熟悉生產(chǎn)技術(shù)、工藝和流程，不清楚生產(chǎn)進(jìn)度，就無(wú)法做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，無(wú)法真正的做好成本管理與分析，更談不上進(jìn)行科學(xué)有效的成本管控。分工的細(xì)致也帶來(lái)內(nèi)部職能部門的增加局面。若部門之間沒有成本控制的全局觀念，只關(guān)心自身部門的指標(biāo)，“只掃門前雪”，不關(guān)心整體目標(biāo)完成情況，也會(huì)造成辦事效率低下，資源過(guò)度浪費(fèi)，企業(yè)成本虛耗。

三、國(guó)有企業(yè)成本管控問(wèn)題的幾點(diǎn)思考

（一）簡(jiǎn)化流程，適度“放權(quán)”

通過(guò)制定管理制度，將企業(yè)與上層管理的責(zé)權(quán)設(shè)定清晰，對(duì)企業(yè)適度“放權(quán)”，給予明確的權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)明明白白做事。通過(guò)管理制度的明確，明晰每個(gè)企業(yè)、每個(gè)部門的職責(zé)，通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)控制度規(guī)范工作。簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的審批流程，刪除為“尊重”某些部門或領(lǐng)導(dǎo)而設(shè)立的審批節(jié)點(diǎn)，企業(yè)自己的事自己決定，避免“人人審核、人人不擔(dān)責(zé)”的現(xiàn)象發(fā)生。清晰崗位分工及職責(zé)、縮短工作管理流程，提升工作效率，讓國(guó)有企業(yè)更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通的設(shè)計(jì)及落實(shí)。

（二）吃透政策，分級(jí)管理

上級(jí)制定的各種法規(guī)、政策、辦法都是為讓工作更合規(guī)、更有序。從國(guó)家層面制定政策不會(huì)細(xì)化到具體工作，需要有高層管理者吃透政策法規(guī)后根據(jù)公司的具體情況，從政策制定的初衷細(xì)化執(zhí)行辦法。高層管理者不是作為各項(xiàng)政策的上傳下達(dá)者，不是教條主義的管理人員，應(yīng)當(dāng)是政策解釋的權(quán)威人士。從制定政策的初心出發(fā)分解公司具體業(yè)務(wù)，進(jìn)行分級(jí)管理，讓政策執(zhí)行更徹底，基層工作更順暢合規(guī)。

（三）適度留痕，提升效能

適度留痕除需留下必要的工作過(guò)程用于佐證事項(xiàng)外，應(yīng)對(duì)重復(fù)的系統(tǒng)留痕、復(fù)印留檔留痕進(jìn)行精簡(jiǎn)。對(duì)于涉及多個(gè)部門的同一事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)選擇某一節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一存檔留痕。對(duì)于一些“不重要”的事項(xiàng)，簡(jiǎn)化留檔方式，應(yīng)減少拍照打印存檔工作。隨著無(wú)紙化辦公的發(fā)展，留檔可通過(guò)電子途徑，減少打印、復(fù)印等紙質(zhì)檔案的留痕，通過(guò)環(huán)保的方式減少對(duì)自然資源

的消耗。

（四）制定行之有效的KPI，考核重點(diǎn)

以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，突出考核重點(diǎn)，考核指標(biāo)宜少不宜多，讓考核目標(biāo)更明確。對(duì)于個(gè)別重要的指標(biāo)，可設(shè)計(jì)成多層考核模式。如將指標(biāo)分為兩層，第一層黨建、安全、紀(jì)檢類指標(biāo)，權(quán)重100分，第二層經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)，權(quán)重100分，兩層指標(biāo)相乘作為企業(yè)的考核結(jié)果，如該考核結(jié)果浮動(dòng)較大，可指標(biāo)擇優(yōu)設(shè)定最低值或封頂值。在選擇考核指標(biāo)時(shí)，需拆解指標(biāo)并充分考慮指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，避免由于重復(fù)考核而出現(xiàn)考核偏差。宣貫考核指標(biāo)，讓被考核人明確考核導(dǎo)向。

（五）適度風(fēng)控管理，拒絕“一刀切”管理

風(fēng)險(xiǎn)控制的目的是風(fēng)險(xiǎn)管理者通過(guò)采取各種措施和方法消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，或風(fēng)險(xiǎn)控制者減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)總是“不可抗力”，工作中“因噎廢食”更不可取。好的風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法能達(dá)到損失、經(jīng)營(yíng)、管控成本三方的平衡。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控如何平衡，要看企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)承受度”，包括整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力及業(yè)務(wù)層面的可接受水平。對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別與控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，避免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失，或過(guò)度保守?zé)o法開展業(yè)務(wù)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合“風(fēng)險(xiǎn)承受度”，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，杜絕“一刀切”管理。

（六）全員、全局、全流程、全方位加強(qiáng)成本管控意識(shí)

成本管控是一項(xiàng)全面系統(tǒng)的工作，需要國(guó)有企業(yè)管理者加強(qiáng)重視，轉(zhuǎn)變觀念。正確認(rèn)識(shí)成本控制做好全局規(guī)劃，將成本管控的理念作為企業(yè)文化，自上而下宣貫，在企業(yè)中普及。樹立全員參與成本管控的意識(shí)，通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)等方式引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)到成本管控的重要性，在企業(yè)中形成成本習(xí)慣。培養(yǎng)復(fù)合型的成本管控人才，建立一支具備一定分析判斷能力、開拓創(chuàng)新能力和綜合協(xié)調(diào)能力的成本管控隊(duì)伍，合理運(yùn)用現(xiàn)代化的成本管控理念實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的事前、事中、事后的全過(guò)程控制。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文就國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及企業(yè)特性做了幾點(diǎn)思考，對(duì)于國(guó)有企業(yè)中的流程尾大不掉、管理“懶政”、風(fēng)控“一刀切”以及過(guò)度留痕、考核缺乏體系、缺乏全局成本意識(shí)六個(gè)方面做了闡述。同時(shí)對(duì)簡(jiǎn)化流程、提升經(jīng)營(yíng)效率，下沉管理貼近實(shí)戰(zhàn)，管理層勇于擔(dān)當(dāng)不忘政策初心，檢查管理適度用力不局限于留痕，制定行之有效的績(jī)效考核，推廣全局成本意識(shí)六個(gè)方面提出了建議對(duì)策。希望我們的國(guó)有企業(yè)在制定有效的成本管控體系時(shí)，不僅只著眼于管控落于賬簿的原輔包等生產(chǎn)成本及期間費(fèi)用的花費(fèi)管控，更在于提升企業(yè)效率，提升效費(fèi)比方面讓每一分成本都能帶來(lái)更多的效益，讓我們的國(guó)有企業(yè)在新的大格局、大環(huán)境中成為行業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)桿，引導(dǎo)各行業(yè)健康快速發(fā)展。

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