全面預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用

田 斐 山推工程機(jī)械股份有限公司

一、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，涵蓋了企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面，通過科學(xué)合理地配置企業(yè)各項(xiàng)資源，對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋，指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動(dòng)計(jì)劃，可以整合企業(yè)內(nèi)各部門的目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展步入正軌。全面預(yù)算管理可以將企業(yè)抽象的、概念性的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解碼、細(xì)化、使其戰(zhàn)略目標(biāo)更具有操作性、更加具體化，并且能為管理層還有執(zhí)行層提供明確的管控要素，從而進(jìn)一步地明確企業(yè)的發(fā)展方向。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，明確的職能分工有助于部門間的溝通協(xié)調(diào)以及資源的分配。而在全面預(yù)算執(zhí)行后，企業(yè)可以將實(shí)績同預(yù)算進(jìn)行對比，有助于管理層對企業(yè)、部門甚至是員工個(gè)人業(yè)績的考評(píng)，獎(jiǎng)勤罰懶，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作生態(tài)環(huán)境。同時(shí)，全面預(yù)算的制定需要公司各部門、全員全方位的參與，因此，為完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在全面預(yù)算應(yīng)用前可以集中企業(yè)的人力、物力及財(cái)力，整合、優(yōu)化企業(yè)的資源，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過全面預(yù)算管理，還可以促使員工樹立預(yù)算優(yōu)先的理念。明確的預(yù)算目標(biāo)搭配完善的績效考核機(jī)制，可以更加有效地激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。在預(yù)算執(zhí)行后通過將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工工資掛鉤、與職位晉升掛鉤，在更好地推動(dòng)全面預(yù)算管理工作的開展同時(shí)也能確保全員參與的廣度以及深度，并能促使員工本著降本增效的目的開展經(jīng)營活動(dòng)，使得績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更明確，考核結(jié)果更具說服力，干事創(chuàng)新的工作熱情不斷提升。

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施過程

在應(yīng)用全面預(yù)算管理前，需要應(yīng)用與企業(yè)實(shí)際相符合的方法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行剖析，需要識(shí)別外部的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，內(nèi)部的優(yōu)勢以及劣勢，并結(jié)合企業(yè)中長期的目標(biāo)制定本期的經(jīng)營指標(biāo)以及專門決策預(yù)算。為確保所有工作有條不紊地進(jìn)行，需要設(shè)立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，并明確對應(yīng)的職責(zé)分工以及設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行階段，全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各部門應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各環(huán)節(jié)及各崗位，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，影響預(yù)算的執(zhí)行或者需要設(shè)立更高的預(yù)算目標(biāo)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)積極主動(dòng)提出調(diào)整申請，或由董事會(huì)與全面預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。在執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)綜合分析各部門的預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告，提出處理意見，并上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)，并對相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。在月度、季度或者半年度期間，對預(yù)算進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，以便適時(shí)調(diào)整，促進(jìn)預(yù)算效果的提升。具體來講，全面預(yù)算的實(shí)施分為以下幾個(gè)部分。

(一)單位組織架構(gòu)的基本情況及運(yùn)作方式

為確保全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立全面預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)年度經(jīng)營目標(biāo)的擬定并分解到企業(yè)各部門，承擔(dān)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)及調(diào)控職能。全面預(yù)算管理委員會(huì)由董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各分管副總組成，主任由董事長擔(dān)任。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織企業(yè)年度全面預(yù)算的編制及審核，負(fù)責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析及調(diào)整。財(cái)務(wù)部是預(yù)算編制的管理部門，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的匯總、審核、分析、上報(bào)。各部門是全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行與反饋單位，負(fù)責(zé)提供編制年度全面預(yù)算所需的相關(guān)資料。

(二)預(yù)算編制的總體編制流程及分工安排

按照企業(yè)年度工作計(jì)劃，預(yù)算編制委員會(huì)先確定預(yù)算編制的總體目標(biāo)。而預(yù)算管理辦公室則負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制工作，由財(cái)務(wù)部牽頭對歷史的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行分析、匯總并下發(fā)至各預(yù)算編制部門。各預(yù)算編制部門按照市場預(yù)期情況并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，制定各部門的收入、費(fèi)用計(jì)劃報(bào)財(cái)務(wù)部。同時(shí)，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算編制委員會(huì)確定的專門決策事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算的組織安排。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對各部門提報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、審核并反饋修改意見。之后財(cái)務(wù)部將各部門確定修改后的預(yù)算提交預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核，最終將審核通過后的預(yù)算提報(bào)預(yù)算編制委員會(huì)進(jìn)行再次復(fù)核、評(píng)審。

(三)全面預(yù)算的過程管理

1.全面預(yù)算的執(zhí)行保證

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，企業(yè)內(nèi)部各部門應(yīng)將按照部門職責(zé)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各崗位以及各人員，形成全覆蓋的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。各部門應(yīng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月度預(yù)算，并根據(jù)管理需要，對重要項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，以分期預(yù)算控制確保全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與各部門、各人員的業(yè)績考核相掛鉤。對于部門的考核應(yīng)設(shè)立KPI 指標(biāo)，然后將部門的KPI 指標(biāo)分解到各人員的KPI 指標(biāo)中，使得KPI 的指標(biāo)能滿足預(yù)算的管理要求，同時(shí)還要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對部門責(zé)任人進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

2.全面預(yù)算的控制措施

全面預(yù)算貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，一經(jīng)批準(zhǔn)則不能隨意更改與調(diào)整。若確因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，需要修訂時(shí)，應(yīng)該詳細(xì)分析內(nèi)部優(yōu)劣勢，外部的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。若有不利因素產(chǎn)生，則首先從內(nèi)部解決，深挖自身潛力，積極開展降本增效活動(dòng)，若仍無法解決，則可以申請預(yù)算調(diào)整；若為有利因素，則應(yīng)該在進(jìn)行充分評(píng)估的基礎(chǔ)上，適當(dāng)提高經(jīng)營目標(biāo)，確保在有限資源的情況下提高經(jīng)營效益，或者在適當(dāng)投入的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更大的價(jià)值。

3.全面預(yù)算的過程監(jiān)督

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，督促各部門出具差異分析報(bào)告，并出具企業(yè)總體全面預(yù)算差異分析報(bào)告，發(fā)現(xiàn)根本原因并提出改進(jìn)建議，并上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)。

當(dāng)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況明顯偏離預(yù)算目標(biāo)時(shí)，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，要針對關(guān)鍵部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)警，并限期進(jìn)行整改或者做出專項(xiàng)說明。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做出整改的，后期要監(jiān)控其執(zhí)行過程。對于限期無法整改的，需要做出專項(xiàng)說明提報(bào)預(yù)算管理辦公室組織評(píng)審，而后報(bào)預(yù)算編制委員會(huì)審核后方可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的重新調(diào)整。

(四)預(yù)算考核與執(zhí)行評(píng)價(jià)

預(yù)算以具體的數(shù)據(jù)提出了在某一預(yù)算期內(nèi)對某一部門業(yè)績的期望，并且企業(yè)一般會(huì)對完成或超過預(yù)算利潤的部門進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，這就能激勵(lì)各部門為完成預(yù)算而努力。讓預(yù)算的達(dá)成成為奮斗目標(biāo)，也是控制日常經(jīng)營活動(dòng)的主要依據(jù)。通過計(jì)算分析KPI 指標(biāo)的完成情況，可以將部門業(yè)績以及具體人員工作成績進(jìn)行量化分析與總結(jié)，并在參考360 度上下級(jí)測評(píng)得出的結(jié)果更具有說服力。在對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，要及時(shí)、全面地兌現(xiàn)預(yù)算的考核結(jié)果，確保薪酬增減、職位升遷有理有據(jù)，增強(qiáng)實(shí)施預(yù)算的必要性、可行性，鼓勵(lì)企業(yè)、全體員工樹立預(yù)算管控意識(shí)。同時(shí)，針對預(yù)算執(zhí)行、管理等過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提升預(yù)算管理水平。

三、預(yù)算管理中的問題及解決辦法

在全面預(yù)算管理的整個(gè)管理過程中，通過業(yè)務(wù)流程的梳理、關(guān)鍵因素的識(shí)別、全員全方位的參與，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)在這些過程中，通過反饋、跟蹤，能提高預(yù)算管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。但全面預(yù)算管理在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)受部門人員素質(zhì)等內(nèi)部環(huán)境以及政策、制度流程等外部環(huán)境的影響，因此需要全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)化的、彈性控制，所以在全面預(yù)算的管理過程中必定會(huì)存在比較明顯的問題。

(一)定性指標(biāo)難設(shè)定

為使全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營過程，需要將預(yù)算目標(biāo)按部門、人員進(jìn)行細(xì)化。在應(yīng)用過程中通過設(shè)定KPI 指標(biāo)，能將與戰(zhàn)略推進(jìn)相關(guān)的指標(biāo)以及人員納入考核，因此對于設(shè)定的定量KPI 指標(biāo)其考核具有較強(qiáng)的可行性以及說服力。但在實(shí)際執(zhí)行過程中部分部門或者員工缺乏足夠的定量指標(biāo)，主要以定性指標(biāo)為準(zhǔn)，如服務(wù)支持部門、綜合管理部門等。因此在指標(biāo)設(shè)定過程中，企業(yè)部門及員工的考核往往只局限在定量指標(biāo)方面，對定性指標(biāo)的考核缺乏統(tǒng)一管理，且由于具體人員對KPI 指標(biāo)的認(rèn)識(shí)存在不同，往往設(shè)定的定性指標(biāo)各不相同，無法匯總分類。

為解決這一問題，需要在指標(biāo)設(shè)定時(shí)對指標(biāo)的含義做出明確的解釋，并針對各部門情況設(shè)定不同的指標(biāo)設(shè)定要求，避免一概而論。同時(shí)為了使定性指標(biāo)與企業(yè)運(yùn)行實(shí)際相關(guān)聯(lián)，在設(shè)定定性指標(biāo)時(shí)通過分析關(guān)鍵控制因素，企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立各職能部門的定性指標(biāo)庫。通過指標(biāo)庫的建立，使得每個(gè)定性指標(biāo)可匯總、可歸類，使定性指標(biāo)更能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。在部門及員工指標(biāo)設(shè)立過程中應(yīng)用SMART 原則，使得指標(biāo)更具體，更利于考核。

(二)預(yù)算管理難度大

在全面預(yù)算的考核管理中，需要將前期設(shè)定的考核指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)、分析。定量的指標(biāo)易于考核且結(jié)果易被接受，而對定性指標(biāo)設(shè)置的合理性以及公平性則往往缺乏量化，因此需要客觀的評(píng)價(jià)體系，造成考核管理難度較大。為解決這一問題在預(yù)算管理過程中，企業(yè)可以通過引入了360度測評(píng)體系，來進(jìn)一步提供預(yù)算適用的范圍以及效果，提高定性指標(biāo)的考核的公平性。在全面預(yù)算管理過程中，由于指標(biāo)結(jié)果的滯后性，則容易導(dǎo)致預(yù)算缺乏指導(dǎo)性，缺乏對企業(yè)活動(dòng)過程的指揮，為發(fā)揮預(yù)算管理過程中的事中控制作用，企業(yè)可以引入預(yù)算預(yù)警機(jī)制，能更好地保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。在常規(guī)的全面預(yù)算管理過程中，通過引入全面預(yù)算預(yù)警機(jī)制，不僅能在日常經(jīng)營中深入預(yù)算概念，而且能將影響企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)完成的事項(xiàng)，進(jìn)行事先預(yù)警，督促相關(guān)部門、人員采取相應(yīng)的措施，積極糾偏，防患未然，確保全面預(yù)算目標(biāo)完成，同時(shí)也提高了全員的參與度，并且預(yù)警情況在一定程度上可以反映預(yù)算編制及執(zhí)行情況，因此可以作為預(yù)算調(diào)整的前提依據(jù)，提高了預(yù)算執(zhí)行的靈活性，同時(shí)預(yù)算預(yù)警機(jī)制增加了預(yù)算調(diào)整的審批層級(jí)，使得特殊事項(xiàng)的處理更具有針對性。

(三)編制預(yù)算的模式化

全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)是預(yù)算編制，是預(yù)算管理的重要組成部分。常用的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和概率預(yù)算。但在實(shí)際操作中由于受惰性思維的影響，企業(yè)走出預(yù)算編制的舒適區(qū)存在一定的困難，這就導(dǎo)致預(yù)算的編制方法較為單一、固定，往往是在前期的基礎(chǔ)上做些簡單的調(diào)整，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的分析，容易導(dǎo)致制定的預(yù)算形同虛設(shè)，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用，也容易偏離企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。為編制靈活的、可執(zhí)行的、符合企業(yè)發(fā)展前景的預(yù)算，就需要打破傳統(tǒng)的思維定式，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算編制方法。例如，對于費(fèi)用預(yù)算常采用零基預(yù)算，以滿足企業(yè)發(fā)展。此外，作為企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需要特別決策而編制的專門預(yù)算，就更能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要格外的重視。

由于預(yù)算的編制涉及的部門、人員較多，歷時(shí)周期較長，且調(diào)整頻次較快，為降低人為失誤、提高預(yù)算編制效率，需要借助信息化手段提高預(yù)算管理效率，降低人工控制難度。利用信息化手段，將各個(gè)部門的預(yù)算信息及時(shí)展示并做好信息的識(shí)別以及分類整理，以便能高效地獲取有效信息，合理配置企業(yè)資源。此外，應(yīng)用信息化手段還可以設(shè)定不同的管理權(quán)限，讓預(yù)算的管理更加規(guī)范，更加透明。若企業(yè)的信息化水平有待提高，也應(yīng)當(dāng)建立邏輯縝密的預(yù)算編制模板，增強(qiáng)預(yù)算編制的邏輯性。

(四)預(yù)算編制的全員參與度不足

全面預(yù)算管理不能僅是財(cái)務(wù)部門的事情，企業(yè)所有部門都應(yīng)該參與其中，企業(yè)所有員工都應(yīng)樹立預(yù)算管理的理念。而鑒于實(shí)際情況，預(yù)算的編制依然是某幾個(gè)部門、某些人的工作。要做到全員參與就需要建立明確的組織架構(gòu)，需要管理層足夠重視全面預(yù)算的組織工作，對預(yù)算的組織、編制、執(zhí)行、反饋方面做到全面參與，如此以身作則，才能帶動(dòng)員工重視預(yù)算、參與預(yù)算。只有全員參與，才能讓預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督以及考核更有說服力，人員的預(yù)算理念才能更牢固。

四、結(jié)語

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，需要按照戰(zhàn)略目標(biāo)，確定全面預(yù)算的方向、重點(diǎn)和目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下需要對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行描述以及計(jì)劃，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。為使全面預(yù)算能得到全方位有效的應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立對應(yīng)的組織架構(gòu)，明確各部門及各機(jī)構(gòu)的職責(zé)，并配置相應(yīng)的內(nèi)部管理制度以及必要的信息手段，以方便對預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)督情況的分析。在滿足以上基本條件的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理便可以順利推進(jìn)。全面預(yù)算管理的成功應(yīng)用離不開管理層的高度重視、信息系統(tǒng)的便利化應(yīng)用以及預(yù)算評(píng)價(jià)、分析和預(yù)警機(jī)制的有效運(yùn)用。只有具備以上條件，才能將預(yù)算從一個(gè)嚴(yán)管理的角色變成一個(gè)指導(dǎo)、促進(jìn)、提升的角色。如此在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，才能有更多的員工去認(rèn)可，才能讓更多的預(yù)算指標(biāo)按照既定的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的競爭能力。

要做好全面預(yù)算管理工作，在企業(yè)內(nèi)部要應(yīng)用管理工具之外，還應(yīng)建立適合企業(yè)自身實(shí)際情況的全面預(yù)算保障制度，建立良好的預(yù)算管理環(huán)境，確保全面預(yù)算的順利開展，避免因?yàn)楣ぷ髦械闹饔^原因影響預(yù)算的執(zhí)行效果。此外還應(yīng)引入多維度的評(píng)價(jià)機(jī)制，對不同的預(yù)算類型應(yīng)用不同的評(píng)價(jià)體系，確保合理、科學(xué)、全面地進(jìn)行評(píng)價(jià)。為做好預(yù)算管理工作，企業(yè)應(yīng)大力培養(yǎng)全面的預(yù)算管理意識(shí)，樹立預(yù)算管理的權(quán)威性，同時(shí)要對關(guān)鍵崗位人員增強(qiáng)預(yù)算培訓(xùn)力度。企業(yè)的外部培訓(xùn)可以開拓視野，加大企業(yè)的研究力度，提高制度學(xué)習(xí)能力、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用能力及監(jiān)督管理能力。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的開展可以搭建經(jīng)驗(yàn)交流分享的平臺(tái)，提高自我學(xué)習(xí)能力，營造比學(xué)趕超的氛圍。通過內(nèi)外部培訓(xùn)，進(jìn)一步引導(dǎo)管理人員以及普通人員全面了解并高度重視預(yù)算管理?！?/p>