基于業(yè)財融合的煤炭企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)分析

鄒文杰 山西西山礦業(yè)管理有限公司

一、前言

在煤炭企業(yè)管理中，財務(wù)管理屬于重要組成部分，主要是組織各項財務(wù)活動并有效處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理工作。而業(yè)財融合屬于新時期新型管理模式，煤炭企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合模式，可使各項業(yè)務(wù)活動有序開展，強化企業(yè)在市場中的主體地位，盡量擴大企業(yè)經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮財務(wù)的管理及監(jiān)控職能。因此，煤炭企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要基于業(yè)財融合重構(gòu)財務(wù)管理系統(tǒng)框架，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求以及業(yè)財融合理念要求搭建戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)還有共享財務(wù)系統(tǒng)，充分發(fā)揮各系統(tǒng)優(yōu)勢，促進企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)等工作順利開展。

二、業(yè)財融合模式概述

業(yè)財融合主要是指企業(yè)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門建立密切關(guān)聯(lián)，通過業(yè)財融合相關(guān)業(yè)務(wù)軟件傳遞企業(yè)各項財務(wù)運行數(shù)據(jù)，同步展開數(shù)據(jù)整理及傳遞，通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析，明確其中的信息或數(shù)據(jù)漏洞，及時采取有效的解決對策，防止煤炭企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟損失[1]。所以煤炭企業(yè)要推進業(yè)財融合，要求財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作人員加強合作與溝通，促進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)數(shù)據(jù)之間的整合，并要為財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)部門負責人及基層工作人員搭建實時溝通平臺。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，越來越關(guān)注在內(nèi)部控制全程滲透業(yè)財融合模式，并在財務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門之間建立雙向協(xié)作的監(jiān)督運行機制，煤炭企業(yè)推進業(yè)財融合，有助于提升內(nèi)部制約效果，并可推進企業(yè)提升核心競爭力，優(yōu)化內(nèi)控思路，提升財務(wù)管理水平，推進各項業(yè)務(wù)順利、高效地開展。

三、煤炭企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)的必要性

首先，目前煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門保持相互分離狀態(tài)，這種運行模式不利于企業(yè)提升競爭實力，甚至會阻礙企業(yè)運營及發(fā)展。因為業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)部門相分離，會影響財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員雙向溝通，不能及時傳遞雙方信息，不利于財務(wù)人員及時、廣泛、深入地收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，影響財務(wù)管理質(zhì)量，且難以充分發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。

其次，目前煤炭企業(yè)在經(jīng)營管理中較大程度受到行業(yè)政策影響，從而會直接影響企業(yè)財務(wù)管理。為使煤炭企業(yè)進一步提升經(jīng)濟利潤，急需以業(yè)財融合為基礎(chǔ)創(chuàng)新及完善財務(wù)管理系統(tǒng)框架，以更新財務(wù)管理模式。結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，很多煤炭企業(yè)雖然會緊跟煤炭行業(yè)相關(guān)政策要求加快轉(zhuǎn)型步伐，但在此期間并未及時轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思路，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的財務(wù)風險，甚至產(chǎn)生嚴重的經(jīng)濟損失。所以煤炭企業(yè)有必要以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，重新構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)框架，使財務(wù)管理模式充分符合新時期企業(yè)運營需求，推進煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

四、基于業(yè)財融合的煤炭企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)策略

煤炭企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)經(jīng)重組之后，主要包含三大體系，即戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)以及共享財務(wù)系統(tǒng)，同時會在各系統(tǒng)之下建立多個子系統(tǒng)。

(一)戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)

煤炭企業(yè)主要基于集團公司層面建立戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)，肩負著制定企業(yè)整體財務(wù)規(guī)則的責任，促使財務(wù)管理工作充分發(fā)揮其指導(dǎo)性作用。該系統(tǒng)負責財務(wù)管理中心職能，在此系統(tǒng)之下建立財務(wù)分析系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)績評價系統(tǒng)以及內(nèi)部控制系統(tǒng)等。通過對各項財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)全面整合與深加工，并在系統(tǒng)利用下更高效、智能地進行數(shù)據(jù)核算，促使企業(yè)管理層參考財務(wù)數(shù)據(jù)更精準的定位企業(yè)發(fā)展方向，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，指導(dǎo)后續(xù)企業(yè)有序、高質(zhì)量運營。

1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)

當前部分煤炭企業(yè)尚未建立起完善的建立預(yù)算體系，影響預(yù)算管理實效，所以基于新時代發(fā)展背景重新建立財務(wù)管理體制框架過程中，要積極構(gòu)建新的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以不斷提升預(yù)算管理水平，促進企業(yè)綜合效益提升。在財務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)中搭建新的全面預(yù)算管理體系，需要基于企業(yè)數(shù)據(jù)平臺，把煤炭企業(yè)各項業(yè)務(wù)平臺數(shù)據(jù)經(jīng)標準接口及時傳遞至數(shù)據(jù)平臺當中。煤炭企業(yè)在日常預(yù)算管理中，可從數(shù)據(jù)平臺中及時獲取所需數(shù)據(jù)，并結(jié)合歷年數(shù)據(jù)進行年度預(yù)算報表的編制。通過預(yù)算管理系統(tǒng)更高效、科學地進行預(yù)算分析、預(yù)算控制以及專項預(yù)算管理等，能高效實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標，促進業(yè)務(wù)流以及信息流雙向整合，并支持更科學地制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，嚴格控制日常業(yè)務(wù)活動，合理分散經(jīng)營風險，通過優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)整體利益[2]。

2.內(nèi)部控制系統(tǒng)

在財務(wù)管理體制框架重建過程中，還要完善地建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，以在系統(tǒng)支持下更有力地強化內(nèi)部控制，推進企業(yè)更規(guī)范、穩(wěn)定地發(fā)展。在新財務(wù)管理系統(tǒng)框架下建立內(nèi)控系統(tǒng)，要促進信息控制系統(tǒng)和一系列常規(guī)控制活動之間的融合，主要有組織、財務(wù)、資產(chǎn)、人員以及制度等控制活動[3]。在集團總部、各分公司以及各個職能部門之間建立暢通的信息通道，促使集團整體信息整合，提升各方面信息利用率。同時，結(jié)合各項控制活動其內(nèi)容以及預(yù)定目標，對總目標進行合理分解，經(jīng)分解后的分目標分配給其他分公司，在目標導(dǎo)向下強化各分公司的內(nèi)控，加大監(jiān)督力度。同時，分公司在借助總部信息平臺，把本公司內(nèi)控實情反饋到集團總部，幫助集團總部決策層更及時、精準地了解各分公司運行情況，促使總公司決策層結(jié)合市場環(huán)境以及各分公司實際經(jīng)營情況更科學地制定經(jīng)營決策及發(fā)展戰(zhàn)略。

3.財務(wù)分析系統(tǒng)

此系統(tǒng)主要是服務(wù)于財務(wù)決策制定工作，實際建立中，包含三項重點內(nèi)容，即KPI 指標控制、報表分析還有憑證分析。以KPI 指標控制為例，此系統(tǒng)是在深化解析企業(yè)目前的財務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、成長能力、償債能力以及營運能力等基礎(chǔ)上，對企業(yè)重要的財務(wù)指標進行計算與分析，由此更有效地監(jiān)督以及控制企業(yè)各項經(jīng)營活動。在對煤炭企業(yè)運營中產(chǎn)生或涉及到的一系列數(shù)據(jù)進行廣泛收集基礎(chǔ)上，實現(xiàn)深度挖掘，并展開全面分析，同步和三大報表分析相結(jié)合，可使所構(gòu)建的財務(wù)分析系統(tǒng)更具系統(tǒng)性、全面性以及合理性，幫助企業(yè)更深入、全面地展開財務(wù)數(shù)據(jù)分析，并為企業(yè)經(jīng)營決策的制定提供可靠參考[4]。在該系統(tǒng)運行之后，如果企業(yè)某項財務(wù)指標有異，會通過系統(tǒng)傳遞出警報信息，在對相關(guān)信息展開深入分析基礎(chǔ)上，可及時判斷問題情況與誘因，進行針對性處理，保證財務(wù)指標不超出合理范疇。

4.業(yè)績評價系統(tǒng)

經(jīng)深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多煤炭企業(yè)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系存在有效性不足、內(nèi)容不完善等情況，難以充分發(fā)揮其激勵價值。所以在重新構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)框架過程中，需根據(jù)煤炭企業(yè)實際情況及運營需求，并考慮企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程，建立一套涵蓋平衡計分卡有關(guān)內(nèi)容的業(yè)績評價系統(tǒng)。此系統(tǒng)有明確的評價目標、對象、標準及指標等，其內(nèi)容涉及到資源再配置、項目再評估以及人事管理等。業(yè)績評價系統(tǒng)建立及運行中有以下要點：其一，企業(yè)要注意業(yè)績評價主要目標是確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略順利實施，對象涵蓋了企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程；其二，系統(tǒng)要能夠深層次分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、運行狀態(tài)、有效性和周轉(zhuǎn)速度等指標，同步做出綜合評判，結(jié)合相關(guān)信息了解企業(yè)各項資源實際管理水平、安全性還有利用效率等；其三，在系統(tǒng)內(nèi)要設(shè)人事管理功能，內(nèi)容應(yīng)涵蓋人員的調(diào)配、培訓和獎勵等，以有效發(fā)揮系統(tǒng)功能，激發(fā)人員主觀能動性和工作積極性，助力構(gòu)建生機勃勃、力爭上游的企業(yè)文化，推進企業(yè)提質(zhì)增效。

(二)業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)

此系統(tǒng)涵蓋了財務(wù)運行流程中所包含的基礎(chǔ)性核算系統(tǒng)，并設(shè)有資產(chǎn)與資金管理、成本與費用管理以及財務(wù)核算等系統(tǒng)，在相關(guān)系統(tǒng)支持下，使財務(wù)核算工作能夠高效地開展。

1.財務(wù)核算系統(tǒng)

企業(yè)要基于業(yè)務(wù)實際重構(gòu)財務(wù)核算系統(tǒng)，借助第三方系統(tǒng)，于企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)部門之間建立標準接口，保證財務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)部門之間能夠順利、及時地傳遞各方數(shù)據(jù)，加深數(shù)據(jù)共享以及交互程度。企業(yè)業(yè)務(wù)流程運行中，相關(guān)經(jīng)濟活動信息要傳遞至財務(wù)部門，必須通過第三方系統(tǒng)，促使財務(wù)部門結(jié)合反饋回的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，通過財務(wù)軟件和信息數(shù)據(jù)平臺等自動化的生成記賬憑證，同步登記賬簿并生成財務(wù)報表等。各分公司將所生成的財務(wù)報表傳遞至總公司，總部財務(wù)部門通過合并相關(guān)報表，展開財務(wù)分析，相關(guān)分析結(jié)果能為企業(yè)各項決策的制定提供可靠參考，并可根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)為各項業(yè)務(wù)活動的開展提供針對性指導(dǎo)。

2.成本及費用管理系統(tǒng)

重新建立的成本及費用核算系統(tǒng)不僅要達到日常成本以及費用核算要求，還要盡量支持智能化軟件，以更高效地進行核算處理，防止因人工過度干預(yù)影響核算結(jié)果準確性。系統(tǒng)運行中，主要通過數(shù)據(jù)平臺對各部門散在的成本費用數(shù)據(jù)進行全面收集與系統(tǒng)化整合，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)構(gòu)建一套規(guī)范、標準的成本費用數(shù)據(jù)庫，方便有關(guān)工作人員隨時調(diào)用[5]。此外，煤炭企業(yè)可在構(gòu)建并運營數(shù)據(jù)平臺過程中，使各部門更快速地傳遞本部門信息，并高效處理數(shù)據(jù)信息，從而為財務(wù)部門以及各礦井等提供大量實時數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上為各業(yè)務(wù)部門營造協(xié)同的工作環(huán)境，并進一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)人員用更簡單的方式更高效地展開成本費用核算工作。

3.資產(chǎn)管理系統(tǒng)

在資產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)，可利用數(shù)字化設(shè)備在線上展開計提折舊、資金劃撥等工作。如供應(yīng)科在充分了解生產(chǎn)部門其需求基礎(chǔ)上，可通過數(shù)據(jù)中心向財務(wù)中心發(fā)送申請，財務(wù)科在對申請手續(xù)進行嚴格審查之后，把相關(guān)款項劃至合作供應(yīng)商，展開資產(chǎn)采購工作，對于所采購物資必須做好檢驗工作，在保證資產(chǎn)為合格品，才能轉(zhuǎn)入資產(chǎn)管理部門。資產(chǎn)管理部門應(yīng)基于生產(chǎn)部門要求，展開資產(chǎn)管理與調(diào)配工作，在此期間產(chǎn)生的成本費用等信息要傳遞到財務(wù)部門，需經(jīng)過數(shù)據(jù)中心，之后財務(wù)部門結(jié)合各項數(shù)據(jù)清算成本費用。同時，財務(wù)部門可經(jīng)數(shù)據(jù)中心對生產(chǎn)部門開展業(yè)務(wù)活動時涉及到的三項期間費用進行實時監(jiān)控與處理，同時可智能化地核算銷售活動開展中產(chǎn)生的銷售費用、營業(yè)收入以及應(yīng)收款項等，并同步確認。以數(shù)字化方式處理日常流程性經(jīng)營業(yè)務(wù)，可幫助財務(wù)人員減輕核算工作量，使傳統(tǒng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造性或管控型財務(wù)。

4.資金管理系統(tǒng)

煤炭企業(yè)建立資金管理系統(tǒng)，其主要核心是數(shù)據(jù)處理中心，可立足整體層面對企業(yè)資金加大管控力度，具體是在企業(yè)開展短期資金、債券等業(yè)務(wù)后，可利用標準信息接口向數(shù)據(jù)處理中心傳遞有關(guān)數(shù)據(jù)。重新建立的資金管理系統(tǒng)在數(shù)據(jù)中心支持下，會重新構(gòu)建銀企直聯(lián)、電子商務(wù)、綜合查詢、審批管理還有資金監(jiān)控等系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)實際運行中，可按需在數(shù)據(jù)平臺內(nèi)調(diào)取數(shù)據(jù)，在保證人工授權(quán)規(guī)范基礎(chǔ)上，開展數(shù)據(jù)核算，加強資金監(jiān)控，若資金運轉(zhuǎn)方面有問題，能及時發(fā)出報警信息，使企業(yè)更高效地監(jiān)控資金，提升資金運營效果，規(guī)避資金運營風險，最大程度減少資金管控錯誤，切實提升資金運作效益。

(三)共享財務(wù)系統(tǒng)

在重新構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)框架過程中建立的共享財務(wù)系統(tǒng)，其中主要有業(yè)財共享以及溝通等系統(tǒng)。業(yè)財共享系統(tǒng)屬于共享財務(wù)信息的系統(tǒng)，其基礎(chǔ)是財務(wù)共享中心，在煤炭企業(yè)運行管理中，此系統(tǒng)能對各分公司所產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)進行全面整合，并立足宏觀層面對各分公司的部門建設(shè)以及運營發(fā)展進行組織與協(xié)調(diào)，有效體現(xiàn)財務(wù)對決策的服務(wù)與支持功能。

在煤炭企業(yè)運營發(fā)展中，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門雙向融合程度不高，同時業(yè)務(wù)部門對財務(wù)工作的支持度不足，主要原因就是雙方溝通不暢，所以要在財務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)中積極建立業(yè)財溝通系統(tǒng)，有效打破業(yè)、財部門雙向溝通壁壘，使部門之間能夠無障礙交流，加速傳遞部門信息。

五、結(jié)語

業(yè)財融合使企業(yè)業(yè)務(wù)運營活動和財務(wù)管理工作緊密結(jié)合在一起，基于業(yè)財融合重構(gòu)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)框架，可促進煤炭企業(yè)不斷提升財務(wù)管理水平，增強綜合競爭實力，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，煤炭企業(yè)要積極探索業(yè)財融合模式的構(gòu)建策略，并結(jié)合業(yè)財融合理念重新構(gòu)建財務(wù)管理框架，利用業(yè)財融合方法及思路提升財務(wù)管理實效。