企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理探討

李 靜

（作者單位：青島博贏智巧科技有限公司）

在金融監(jiān)管體制持續(xù)創(chuàng)新改革的新形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為我國(guó)金融監(jiān)管環(huán)境下特有的非銀行金融機(jī)構(gòu)，能通過對(duì)現(xiàn)金收支的動(dòng)態(tài)管控更好地彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有資金結(jié)算中心存在的各類不足，不斷提高資金有效周轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到降低集團(tuán)企業(yè)融資成本、合理規(guī)避資金管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。然而，就目前情況來看，由于種種因素的存在，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在開展資金集中管理工作時(shí)仍面臨著管理環(huán)境較為惡劣、資金歸集率相對(duì)較低、制度保障措施落實(shí)不到位等現(xiàn)實(shí)困境，嚴(yán)重影響了資金集中管理工作的執(zhí)行效果，難以有效發(fā)揮其實(shí)際效能[1]。因此，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理方式和內(nèi)容

（一）資金集中管理方式

目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理方式主要有以下幾種。其一，集團(tuán)賬戶管理，即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中管理和提升資金利用效率為目標(biāo)，在銀行開設(shè)總賬戶，以子公司名義開設(shè)基本賬戶，并將總賬戶與基本賬戶相互關(guān)聯(lián)，使基本賬戶成為總賬戶名下的二級(jí)賬戶，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供相關(guān)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)。在這種資金集中管理模式下，成員單位運(yùn)營(yíng)管理中產(chǎn)生的資金需要及時(shí)并入集團(tuán)總賬戶中，同時(shí)各子公司依然可以自由支配基本賬戶中的現(xiàn)有資金。其二，收支一體化，即企業(yè)集團(tuán)下屬成員公司分別在銀行和財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，其中銀行賬戶收到的資金需要及時(shí)轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)公司賬戶中，相關(guān)資金結(jié)算工作只需在成員單位內(nèi)部開展即可，然后再將需求反饋至企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，經(jīng)過嚴(yán)格審核、批準(zhǔn)通過后完成相應(yīng)的資金結(jié)算作業(yè)，以確保資金集中管理的規(guī)范性、專業(yè)性和有效性。其三，收支管理兩條線，即集團(tuán)成員單位銀行賬戶中的資金要實(shí)時(shí)歸集到財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶，資金結(jié)算必須在成員單位內(nèi)部完成，同時(shí)成員單位需要在銀行開設(shè)基本賬戶用于輔助開展資金結(jié)算工作，以滿足各成員單位的資金需求。

（二）資金集中管理內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理通常會(huì)涉及以下幾項(xiàng)內(nèi)容。第一，銀行賬戶管理。在資金集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司只允許在集團(tuán)規(guī)定的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)開設(shè)基本賬戶，同時(shí)還應(yīng)保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司具備一定的賬戶查詢和收支管理權(quán)限。如果子公司在經(jīng)營(yíng)過程中需要增設(shè)資金賬戶，必須向集團(tuán)總部上報(bào)，經(jīng)過審批后方可申請(qǐng)。第二，資金結(jié)算。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶是資金結(jié)算的主要賬戶，并且子公司的資金流入和流出均統(tǒng)一由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司全權(quán)管理和負(fù)責(zé)[2]。若子公司需要申請(qǐng)預(yù)算，則需要向財(cái)務(wù)公司提交預(yù)算申請(qǐng)，經(jīng)過審核批復(fù)后方可執(zhí)行資金支付作業(yè)。第三，閑置資金管理。各子公司將內(nèi)部相對(duì)分散的結(jié)余資金并入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶進(jìn)行集成化管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的現(xiàn)實(shí)意義

與普通企業(yè)不同，集團(tuán)型企業(yè)普遍具有成員單位層級(jí)多、建設(shè)規(guī)模大、資產(chǎn)類型多等特點(diǎn)，加之各單位經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍和資金需求有所不同，其在經(jīng)營(yíng)管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)資金短缺、資源過度浪費(fèi)和資金閑置的情況，難以確?，F(xiàn)有資源資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)利用效率。而開展資金集中管理工作，一方面可以由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的管理政策，高效集成各單位融資渠道，并采取集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和靈活分配的方式，不斷優(yōu)化各項(xiàng)資金資源配置，以降低各單位的投融資成本，解決各單位的資金閑置或資金短缺問題，提高資金集中管理水平與資金使用效益，使企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)；另一方面，可以全面整合各子公司各類閑置的資源資產(chǎn)，并充分了解各成員單位的資金收支情況與盈虧現(xiàn)狀，科學(xué)調(diào)整成員單位存貸資金，有效控制每筆資金的流入和流出，逐步提升集團(tuán)型企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)能力和資金償還能力，促使企業(yè)朝著更高層次的方向發(fā)展。由此可見，無論是從資金管理方面而言，還是從企業(yè)未來發(fā)展角度來看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理均起到不容忽視的作用。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理中存在的問題

（一）資金集中管理環(huán)境較差

當(dāng)前，為了應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家允許集團(tuán)型企業(yè)通過設(shè)置具有金融功能的財(cái)務(wù)公司來實(shí)施資金集中管理，以更好地滿足成員單位的資金需求。然而，就當(dāng)下的執(zhí)行情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)管理層缺乏對(duì)資金集中管理的系統(tǒng)了解，依然采用陳舊、滯后的管理理念，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金管理是財(cái)務(wù)管理部門的工作，與其他職能部門無關(guān)，導(dǎo)致資金集中管理環(huán)境較差，自然也無法保證資金集中管理的效果。與此同時(shí)，管理者對(duì)資金集中管理的重視程度不足，沒有綜合考慮各單位的資金使用情況、實(shí)際資金存量等，也沒有完善資金集中管理方面的基礎(chǔ)設(shè)施，增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理方面的漏洞，很容易造成企業(yè)資產(chǎn)被私自侵吞或資金難以及時(shí)回籠，不利于企業(yè)健康發(fā)展[3]。

（二）資金歸集率相對(duì)較低

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展而言，資金歸集率不僅僅是衡量企業(yè)資金集中管理是否科學(xué)、有效的關(guān)鍵指標(biāo)，而且是監(jiān)管部門對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行評(píng)估的重要指標(biāo)。但在具體實(shí)踐中，很多企業(yè)集團(tuán)仍存在資金歸集率相對(duì)比較低下的問題。究其根本在于，集團(tuán)雖建立了相對(duì)完善的資金集中管理模式，但尚未取得投資、融資等業(yè)務(wù)資質(zhì)，在具體實(shí)踐中仍采用較為單一的資金管理模式，將資金存放于銀行，加之集團(tuán)上下溝通不足，母公司產(chǎn)權(quán)控制能力欠缺，集團(tuán)高層管理人員尚未深入了解和把控各成員單位的資金管理情況，沒有結(jié)合各成員單位的實(shí)際資金配置與使用情況對(duì)各項(xiàng)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金歸集率較低。除此之外，在資金集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司普遍在合作銀行開設(shè)了專門的資金結(jié)算賬戶，各成員單位也在專有賬戶下開通了二級(jí)賬戶。為了保證集團(tuán)企業(yè)的資金安全，部分企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)委托金融機(jī)構(gòu)作為第三方進(jìn)行資金監(jiān)管。但由于資金的審批使用需要由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)上層、銀行等多方機(jī)構(gòu)共同確認(rèn)，這就使得資金集中管理權(quán)限相對(duì)較為分散，再加上個(gè)別企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司缺乏對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)注度，未監(jiān)測(cè)資金的具體用途，也沒有充分掌握各成員單位的發(fā)展現(xiàn)狀，各成員單位的融資需求差距較大，這就在無形中增加了資金集中管理難度，不僅不利于提高企業(yè)集團(tuán)的資金歸集率，而且會(huì)給整個(gè)企業(yè)發(fā)展埋下諸多隱患。

（三）資金集中管理制度有待完善

鑒于集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理本身就是一項(xiàng)兼具專業(yè)性、嚴(yán)謹(jǐn)性和復(fù)雜性的系統(tǒng)工作，要想保證資金集中管理成效，必須建立起相對(duì)完善的資金集中管理制度，以確保資金集中管理工作得以規(guī)范、有序開展[4]。但就目前的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面依然面臨著相關(guān)管理制度及配套體系有待完善的現(xiàn)實(shí)困境，沒有將資金預(yù)算納入資金集中管理范圍，也沒有制定統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的資金集中管理流程與審批程序，導(dǎo)致資金集中管理工作流于形式。

（四）信息技術(shù)應(yīng)用缺乏有效性

在現(xiàn)代信息技術(shù)不斷更新迭代的社會(huì)背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)資金的集成化、精細(xì)化管理，必須秉承與時(shí)俱進(jìn)的原則，靈活運(yùn)用現(xiàn)代化信息技術(shù)和智能設(shè)備，積極搭建完善的一體化資金管理信息系統(tǒng)及在線監(jiān)管平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管理全過程的動(dòng)態(tài)管控。然而，就實(shí)際情況來看，部分企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面仍存在信息技術(shù)應(yīng)用有效性不足的弊端，沒有及時(shí)收集和處理相關(guān)的資金數(shù)據(jù)信息，而是依靠傳統(tǒng)人工模式憑借圖表或財(cái)務(wù)報(bào)告來分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)，使得相關(guān)人員難以實(shí)時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)每筆資金的具體流向，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理效率及質(zhì)量大打折扣。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）提升員工資金集中管理意識(shí)

要想保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理工作有效實(shí)施，必須提高企業(yè)集團(tuán)全體人員的資金集中管理意識(shí)。一方面，企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)主動(dòng)摒棄傳統(tǒng)、滯后的管理思維與經(jīng)營(yíng)理念，正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理的重視，并全面了解各子公司的資金管理情況與資金存量，立足企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展全局，提前制定行之有效的資金集中管理規(guī)劃，以便為后續(xù)順利開展資金集中管理工作提供有效指導(dǎo)。另一方面，企業(yè)應(yīng)采用線上與線下相結(jié)合的方式加強(qiáng)對(duì)資金集中管理重要性的宣傳，提高集團(tuán)全體職工對(duì)資金集中管理的認(rèn)知，使其充分意識(shí)到自身的崗位職責(zé)，共同參與到資金集中管理活動(dòng)中。

（二）借助多種措施提升資金歸集率

第一，為了滿足不同成員單位差異化、個(gè)性化資金周轉(zhuǎn)需求，必須對(duì)現(xiàn)行的資金集中管理方式方法予以優(yōu)化、創(chuàng)新，并通過設(shè)計(jì)靈活多變的存款產(chǎn)品，不斷提高資金集中管理的科學(xué)性及有效性[5]。

第二，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)定期組織多種形式的專項(xiàng)會(huì)議、員工座談會(huì)、例會(huì)等活動(dòng)，加強(qiáng)集團(tuán)上下的有效溝通和信息交流。同時(shí)，也可采用視頻會(huì)議、面談、內(nèi)部公共網(wǎng)站公開檢舉等方式，進(jìn)一步加快資金管理信息在集團(tuán)各層次間的傳遞和共享，有效規(guī)避不法分子惡意侵占企業(yè)資產(chǎn)的行為。

第三，企業(yè)集團(tuán)必須高度重視對(duì)母公司的產(chǎn)權(quán)控制情況，按照資金使用需要優(yōu)化配置各成員單位的控股權(quán)，以提高資金歸集率。除此之外，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)多方監(jiān)管分散資金的集中管理，應(yīng)借助現(xiàn)代技術(shù)搭建全流程資金管理信息系統(tǒng)及動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管控平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管理全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，最大限度地規(guī)避資金集中管理期間的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

（三）完善資金集中管理制度及體系

為進(jìn)一步提高資金集中管理水平，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須基于資金集中管理的具體要求，建立相對(duì)完善的資金集中管理制度及配套體系，切實(shí)保障各項(xiàng)資金的高效利用。

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過建立健全上下聯(lián)動(dòng)、分層負(fù)責(zé)的責(zé)任追究機(jī)制，明確集團(tuán)母公司、其他成員單位和財(cái)務(wù)公司的管轄范疇與具體職責(zé)，并將資金預(yù)算納入資金集中管理范圍內(nèi)，針對(duì)不同用途、不同來源的資金采用不同的預(yù)算編制方法，確保資金集中管理工作的組織實(shí)施有章可循、權(quán)責(zé)到人。

其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善、優(yōu)化現(xiàn)行審批制度中的資金審批程序，明確違規(guī)審批行為的處罰條例，從根源上規(guī)避各成員單位私自開設(shè)賬戶的情況。企業(yè)集團(tuán)必須始終堅(jiān)持以政策支持為導(dǎo)向，合理運(yùn)用財(cái)務(wù)公司特色信用體系，有效規(guī)范內(nèi)部融資利率，確保資金集中管理工作落到實(shí)處。

最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)資金集中管理的監(jiān)管需要，設(shè)置獨(dú)立、權(quán)威的監(jiān)督管理部門，由專職監(jiān)管人員全面負(fù)責(zé)資金集中管理過程中的各項(xiàng)事宜，并借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與辦公設(shè)備，不斷強(qiáng)化對(duì)資金集中管理全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)以高效服務(wù)集團(tuán)為宗旨，通過構(gòu)建相對(duì)完善的資金集中管理工作報(bào)告制度，促使資金集中管理朝著規(guī)范化、制度化方向發(fā)展。

（四）增強(qiáng)信息管理技術(shù)應(yīng)用的有效性

隨著5G 時(shí)代的到來，各種先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)得到了廣泛運(yùn)用，尤其是在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理方面，現(xiàn)代化信息技術(shù)發(fā)揮了重要作用。為了確保資金集中管理高效高質(zhì)開展，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)主動(dòng)保持與企業(yè)集團(tuán)密切配合，結(jié)合資金集中管理的現(xiàn)實(shí)需要，科學(xué)引入?yún)^(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)，積極搭建良好的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型資金管理信息系統(tǒng)和在線分析監(jiān)管平臺(tái)，要求集團(tuán)及成員單位所有銀行賬戶均開通專門的網(wǎng)上銀行，以企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司資金管理系統(tǒng)為依托，實(shí)行“雙軌并行”的資金集中管理模式，并由財(cái)務(wù)公司對(duì)成員單位銀行賬戶進(jìn)行資金使用數(shù)據(jù)分析、全流程監(jiān)控以及大額資金支付風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，進(jìn)一步增強(qiáng)信息管理技術(shù)應(yīng)用的有效性，不斷提高資金集中管理的信息化、精細(xì)化水平，從而切實(shí)保障資金集中管理質(zhì)效。另外，為進(jìn)一步增強(qiáng)信息管理技術(shù)應(yīng)用的有效性，集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理業(yè)務(wù)與信息化的深度融合，認(rèn)真做好信息系統(tǒng)平臺(tái)的開發(fā)維護(hù)工作，并打造一支專業(yè)化的人才管理隊(duì)伍，指定專職人員負(fù)責(zé)資金信息系統(tǒng)的信息錄入工作，以確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，以便為企業(yè)集團(tuán)后續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。

五、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理工作的貫徹落實(shí)具有重要的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，是新時(shí)期提高資金運(yùn)營(yíng)管理總體質(zhì)量、維持自身穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵舉措。因此，在今后的運(yùn)營(yíng)發(fā)展過程中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司必須高度重視資金集中管理，通過提升員工資金集中管理意識(shí)、多措并舉提高資金歸集率、建立健全資金集中管理制度體系、增強(qiáng)信息科技管理技術(shù)應(yīng)用有效性等措施，不斷提高資金集中管理水平，努力推動(dòng)自身高質(zhì)量、高效化創(chuàng)新發(fā)展。