試論國有企業(yè)并購民營企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

朱辰靜

（作者單位：莆田市國有資產(chǎn)投資集團有限責(zé)任公司）

最近幾年，伴隨著市場經(jīng)濟體制的深化改革，越來越多的中小型企業(yè)發(fā)展壯大起來，搶占市場份額[1]。也有部分企業(yè)由于自身發(fā)展時間有限、運營管理能力不足等問題面臨著破產(chǎn)風(fēng)險。而企業(yè)重組是挽救瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的一項重要舉措，同時也是企業(yè)擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模的手段之一。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，能夠優(yōu)化國有企業(yè)現(xiàn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)，有利于推進國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量升級轉(zhuǎn)型以及可持續(xù)發(fā)展。對此，國有企業(yè)在并購民營企業(yè)的活動中，應(yīng)該注重在并購前、并購中、并購后各環(huán)節(jié)加強財務(wù)風(fēng)險管控，以確保并購活動發(fā)揮最大價值。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險類型

在實際的國有企業(yè)并購民營企業(yè)的活動中，較易發(fā)生財務(wù)風(fēng)險。一是估值風(fēng)險。其主要是指國有企業(yè)對被并購企業(yè)的市場價值估算不合理所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。在實際產(chǎn)業(yè)估值過程中，國有企業(yè)不能隨意對民營企業(yè)進行并購，需要在并購之前對被并購的民營企業(yè)的情況進行細化分析，其中應(yīng)該重點分析和把握好民營企業(yè)所處的市場環(huán)境、實際資本情況、負債情況、盈利能力等，在此基礎(chǔ)上進行合理報價，最終與民營企業(yè)達成一致，開展后續(xù)并購活動以及交接工作。如果國有企業(yè)在并購民營企業(yè)之前并未對民營企業(yè)進行價值評估，那么不僅會導(dǎo)致國有企業(yè)并購價格過高，給國有企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，還會給國有企業(yè)后續(xù)并購活動以及運營發(fā)展帶來不利影響[2]。二是支付風(fēng)險及融資風(fēng)險。國有企業(yè)在開展并購民營企業(yè)的活動中選擇不同的并購方式、支付方式及支付金額都會存在一定的支付風(fēng)險及融資風(fēng)險。如購買式并購以現(xiàn)金支付為主，并購方的資金壓力較小，但是需要并購雙方繳納較高的稅額，包含增值稅、所得稅等。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的原因

（一）國有企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)有待提升

在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的過程中，財務(wù)人員發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。這主要是因為財務(wù)人員的工作內(nèi)容是對各項業(yè)務(wù)活動中的財務(wù)信息進行收集、整理和深度分析，財務(wù)人員的專業(yè)能力與業(yè)務(wù)素養(yǎng)在一定程度上決定著企業(yè)財務(wù)工作的質(zhì)量與資產(chǎn)的安全性。而國有企業(yè)并購民營企業(yè)這一活動具有一定的復(fù)雜性，對國有企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)能力及業(yè)務(wù)素養(yǎng)提出了較高要求，如果財務(wù)人員無法滿足并購中財務(wù)管理要求，其將很難處理好并購過程中產(chǎn)生的財務(wù)問題以及細節(jié)化工作內(nèi)容[3]。就當(dāng)前國有企業(yè)運營與發(fā)展情況來看，其中存在財務(wù)人員工作能力參差不齊的問題，半數(shù)以上的財務(wù)人員都不符合并購過程中的財務(wù)管理要求。出現(xiàn)這一問題的主要原因可以從兩個方面進行剖析：一方面，國有企業(yè)忽視了對財務(wù)人員的培養(yǎng)與精細化管理，導(dǎo)致財務(wù)管理隊伍的工作能力無法得到有效提升；另一方面，我國很多國有企業(yè)采用競爭上崗、考試等形式開展招聘工作，部分員工在進入國有企業(yè)內(nèi)部后就會放松對自己的管理和要求，進而導(dǎo)致學(xué)習(xí)積極性下降，無法在并購財務(wù)風(fēng)險發(fā)生時進行有效應(yīng)對。

（二）政府過多干預(yù)

通常情況下，國有企業(yè)并購民營企業(yè)的這一行為屬于一種自主行為，也是市場經(jīng)濟體制深化改革環(huán)境下國有企業(yè)和民營企業(yè)互利共贏的一種行為。但現(xiàn)階段，政府相關(guān)部門會對國有企業(yè)并購民營企業(yè)的活動進行政策干預(yù)與監(jiān)管。這主要是因為國有企業(yè)資產(chǎn)中絕大部分屬于國有資產(chǎn)，政府部門出于保護國有資產(chǎn)這一目的對國有企業(yè)并購民營企業(yè)的活動進行干預(yù)。但是，政府部門的過度干預(yù)會導(dǎo)致國有企業(yè)在對民營企業(yè)進行并購的過程中喪失一定自主權(quán)[4]，甚至部分政府部門在沒有完全掌握國有企業(yè)實際運營情況、階段性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下就進行干預(yù)，會在一定程度上打亂國有企業(yè)的并購計劃，容易加劇并購活動中的財務(wù)風(fēng)險。

（三）并購后的財務(wù)整合機制不健全

國有企業(yè)并購民營企業(yè)并不是進行簡單的管理權(quán)交接，其中還涉及諸多工作環(huán)節(jié)[5]。在這一過程中，國有企業(yè)應(yīng)該尤為注重財務(wù)管理工作。在國有企業(yè)并購民營企業(yè)這一活動完成之后，國有企業(yè)應(yīng)該將自身與民營企業(yè)的實際資產(chǎn)、資源進行有機整合，從而構(gòu)建一個完善、統(tǒng)一的財務(wù)管理口徑與管理模式。但是，國有企業(yè)并購民營企業(yè)中的財務(wù)整合環(huán)節(jié)也是最近幾年才被各大企業(yè)重視，經(jīng)驗不充足，很多國有企業(yè)在并購民營企業(yè)活動完成之后并未實際進行統(tǒng)一化財務(wù)管理制度建設(shè)，最終導(dǎo)致財務(wù)管理工作混亂，財務(wù)管理質(zhì)量下降，提高了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率。除此之外，由于國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的業(yè)務(wù)信息不對等、財務(wù)不融通等，實際國有企業(yè)并購民營企業(yè)的活動中存在明顯的財務(wù)管理機制不契合的問題，并且出于自身利益考慮，在雙方交換財務(wù)信息的過程中，部分民營企業(yè)為了提高被并購價格，獲取更多的經(jīng)濟效益，選擇瞞報或者竄改信息，這樣國有企業(yè)就無法全面掌握被并購民營企業(yè)的真實運營情況，最終影響國有企業(yè)為并購所制定的財務(wù)整合管理機制，加劇財務(wù)風(fēng)險。

三、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防控策略

（一）國有企業(yè)需加強財務(wù)管理隊伍建設(shè)

國有企業(yè)要想在并購民營企業(yè)的過程中有效防范財務(wù)風(fēng)險問題，需要充分加強財務(wù)管理隊伍建設(shè)[6]。財務(wù)人員作為財務(wù)管理工作的重要組成部分，其專業(yè)能力與風(fēng)險防控意識直接影響并購財務(wù)風(fēng)險防控工作的質(zhì)量與效果。鑒于此，國有企業(yè)應(yīng)該注重財務(wù)人員的培養(yǎng)與引進，積極加強財務(wù)管理隊伍建設(shè)。只有這樣，在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的過程中，財務(wù)人員才能夠加大對民營企業(yè)財務(wù)信息、審計信息的審核力度，辨識其中存在的造假信息。首先，國有企業(yè)應(yīng)該針對現(xiàn)有財務(wù)人員的工作質(zhì)量、工作效率、工作態(tài)度等進行綜合評定，找尋其存在的能力薄弱點，并積極組織開展專業(yè)培訓(xùn)活動。培訓(xùn)內(nèi)容不僅應(yīng)該包含基礎(chǔ)的財務(wù)管理內(nèi)容，同時還應(yīng)注重培養(yǎng)和強化財務(wù)人員的并購財務(wù)信息整合能力、財務(wù)風(fēng)險辨識及防范意識等，這樣才能夠有效提升國有企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)化水平，提高并購財務(wù)管理水平與工作質(zhì)量。其次，國有企業(yè)應(yīng)該定期對財務(wù)人員進行考核，以檢驗財務(wù)人員的學(xué)習(xí)成效，及時調(diào)整培訓(xùn)方向，如此能夠有效督促財務(wù)人員認真學(xué)習(xí)，促使財務(wù)人員認識到并購民營企業(yè)關(guān)乎國有企業(yè)發(fā)展、關(guān)乎個人切身利益，這樣財務(wù)人員就能積極投入培訓(xùn)活動，提高自身的專業(yè)能力與業(yè)務(wù)素養(yǎng)。最后，國有企業(yè)還應(yīng)該注重財務(wù)人才引進。通過完善人才福利待遇、開展校企合作、拓寬社會招聘面等方式，吸納更多職業(yè)素養(yǎng)較高、專業(yè)能力過硬的優(yōu)質(zhì)人才投入國企并購民營企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防控工作中，進而為財務(wù)風(fēng)險的有效防范提供人才保障[7]。

（二）政府部門適當(dāng)“簡政放權(quán)”

首先，在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的過程中，政府部門應(yīng)該制定和完善好相關(guān)法律法規(guī)，進而提高并購行為的合理性、合法性，避免財務(wù)風(fēng)險問題發(fā)生。例如，政府部門應(yīng)該基于法律層面要求國有企業(yè)和民營企業(yè)簽訂具有法律效力、符合并購標(biāo)準的合同或者協(xié)議，進而明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，避免出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險問題。其次，政府部門應(yīng)該規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為，對現(xiàn)階段運行的企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理制度進行調(diào)整和優(yōu)化，以在國企并購民營企業(yè)的過程中更好地界定企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬，合理劃分好國家資產(chǎn)及地方資產(chǎn)等[8-9]。最后，政府部門應(yīng)該適當(dāng)“簡政放權(quán)”，增強國有企業(yè)并購自主能力，這樣不僅能夠減少很多不必要的管理麻煩，還能夠促使國有企業(yè)有能力、有措施應(yīng)對并購財務(wù)風(fēng)險問題，進而助力國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（三）國有企業(yè)需建立健全人力資本整合機制

人力資本整合是目前國內(nèi)學(xué)者重點研究的內(nèi)容之一。人力資本整合策略主要分為兩種：第一種是關(guān)鍵人才穩(wěn)定策略；第二種是關(guān)鍵人才激勵策略。對關(guān)鍵人才整合策略展開分析，其一，并購企業(yè)必須及時選派適合的人才擔(dān)任被并購企業(yè)的高層主管；其二，提升并購企業(yè)雙方管理人員的能力，尤其要注重被并購企業(yè)管理人員的能力提升，有效消除被并購企業(yè)人員的顧慮，穩(wěn)定并利用好被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才激勵策略主要如下。其一，完善晉升機制。彼德·德魯克指出，在企業(yè)并購的第一年，最為重要的是促使兩個企業(yè)的管理隊伍都得到跨越界限的晉升，促使員工堅信并購能夠為其提供較大的發(fā)展空間。其二，完善股權(quán)激勵機制。完善股權(quán)激勵機制能夠促使員工真正成為企業(yè)的一分子。企業(yè)可通過員工認股、贈予重要管理人員及核心技術(shù)人員一定數(shù)量的股份等方式穩(wěn)定人才隊伍，降低企業(yè)并購風(fēng)險。

（四）國有企業(yè)需細化并購民營企業(yè)的各環(huán)節(jié)

1.并購前開展估值風(fēng)險防控

在未發(fā)生并購行為之前，國有企業(yè)應(yīng)該對被并購民營企業(yè)進行估值風(fēng)險防控。第一，國有企業(yè)安排專人，同時委托第三方專業(yè)機構(gòu)對目標(biāo)并購企業(yè)的實際情況進行全面調(diào)查，其中包括但不限于被并購企業(yè)股東股份合法性是否存在瑕疵、資產(chǎn)權(quán)屬是否清晰、是否存在行政處罰風(fēng)險等。再根據(jù)民營企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)報告進行深度分析，其中不僅應(yīng)該核查數(shù)據(jù)信息的精準度，同時還應(yīng)該對財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)信息的真實性進行客觀判斷[10]，以降低信息不對稱給企業(yè)帶來的并購風(fēng)險。第二，國有企業(yè)應(yīng)提高評估被并購企業(yè)的信息質(zhì)量，選擇科學(xué)合理的價值評估方法，以有效降低并購過程中定價風(fēng)險發(fā)生的概率。具體而言，國有企業(yè)在選定目標(biāo)并購民營企業(yè)之后，應(yīng)該結(jié)合實際情況選擇適合的評估方法，并根據(jù)并購動機、目標(biāo)企業(yè)的實際情況進行分析，以確保價值評估方法的適用性，從而避免并購活動中各種風(fēng)險問題的發(fā)生。如果發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)存在未披露的財務(wù)信息，并且可能會引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，國有企業(yè)需要與被并購民營企業(yè)簽訂免責(zé)協(xié)議書，以降低財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的不利影響。

2.并購中開展融資風(fēng)險及支付風(fēng)險防控

并購過程中較易發(fā)生融資風(fēng)險及支付風(fēng)險，需要國有企業(yè)予以高度重視。第一，國有企業(yè)應(yīng)加強對融資風(fēng)險的有效防控，提高企業(yè)融資結(jié)構(gòu)、融資行為的合法合規(guī)性。在這一過程中，國有企業(yè)應(yīng)該控制好債務(wù)融資的規(guī)模，避免給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險及債務(wù)負擔(dān)。第二，國有企業(yè)應(yīng)該對自身運營情況、階段性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等進行細化分析，合理優(yōu)化企業(yè)的融資方式與融資結(jié)構(gòu)，繼而將融資風(fēng)險降到最低。第三，對于國有企業(yè)并購民營企業(yè)所產(chǎn)生的支付風(fēng)險，國有企業(yè)首先應(yīng)該完善流動資金管控制度，在并購交易中合理選擇支付方式。在這一過程中，國有企業(yè)應(yīng)該在確保獲取被并購民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)及實際控制權(quán)后，在保障自身資金良好流動的狀態(tài)下，優(yōu)化支付方式?？赏ㄟ^股權(quán)支付、現(xiàn)金支付、分期支付等方式，降低支付風(fēng)險發(fā)生概率。此外，國有企業(yè)還應(yīng)該做好債務(wù)風(fēng)險控制，通過優(yōu)化融資方式與支付手段確保企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的合理性，最大限度減少國有企業(yè)并購民營企業(yè)的財務(wù)沖擊，進而防范各類財務(wù)風(fēng)險問題。

3.并購后防范整合風(fēng)險

第一，國有企業(yè)應(yīng)該始終堅持多方參與原則，保障發(fā)展戰(zhàn)略圍繞著國有企業(yè)運營與管理制定。同時，國有企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)鏈條進行戰(zhàn)略整合。第二，國有企業(yè)應(yīng)該將被并購民營企業(yè)的財務(wù)管理模式與自身管理模式融合，制定統(tǒng)一的會計準則及管理制度。此外，國有企業(yè)還應(yīng)該針對被并購民營企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)、財務(wù)工作崗位等進行合理配置。對被并購企業(yè)員工與國有企業(yè)現(xiàn)有員工展開統(tǒng)一管理，一視同仁，這樣才能夠更好地強化國有企業(yè)并購后的財務(wù)管理，提高財務(wù)管理的水平與工作質(zhì)量。

四、結(jié)語

國有企業(yè)并購民營企業(yè)這項活動具有較強的復(fù)雜性，其中不僅涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理模式并購，還涉及經(jīng)濟資產(chǎn)并購。對此，國有企業(yè)應(yīng)該在并購民營企業(yè)前、中、后做好相關(guān)工作，完善管理制度，進而有效防范并購財務(wù)風(fēng)險問題，這樣才能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)重組的優(yōu)勢與價值，增加國有企業(yè)經(jīng)濟效益，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。