社會網(wǎng)絡(luò)視角下并購企業(yè)文化整合分析

王 剛 羅圭納

（福建海峽石墨烯產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院有限公司，福建晉江 362200）

0.引言

并購企業(yè)可實現(xiàn)規(guī)模性的擴(kuò)張，能夠拓展業(yè)務(wù)，為企業(yè)整體運(yùn)營發(fā)展提供保障，但大量研究表明，普遍的并購并不理想，與預(yù)期的目標(biāo)有一定的差距，并購失敗率較高，根本原因是企業(yè)并購后文化整合難度較大，出現(xiàn)了不兼容的情況，在多文化差異背景下，產(chǎn)生了諸多的沖突，導(dǎo)致企業(yè)溝通障礙。因此，有必要深入探究并購企業(yè)文化整合的有效路徑，進(jìn)而助力并購企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.分析跨國并購企業(yè)文化差異表現(xiàn)

1.1 國家間的文化差異

不同國家之間的歷史發(fā)展背景不同，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不同，所處的地理位置也不同，在國家治理和管理方面存在諸多的差異性，為此，加大了文化差異挑戰(zhàn)。有研究人員通過國家文化模型推斷出國家文化差異主要表現(xiàn)在權(quán)力化程度、個人主義與集體主義等多個維度方面。具體闡述如下。

（1）權(quán)力化程度：在企業(yè)中，最高領(lǐng)導(dǎo)者擁有絕對的話語權(quán)，大部分企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者均在企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展中發(fā)揮決策作用，其權(quán)力地位等同于古代“君主”，并在此種文化背景下始終保持著最高決策地位。在企業(yè)中具體體現(xiàn)在最高領(lǐng)導(dǎo)者做出決策后，需要下達(dá)到各個部門，需要落實到個人，并開始執(zhí)行操作。然而，西方國家企業(yè)決策是由集體共同參與討論的，組織結(jié)構(gòu)較為扁平化，無明顯的權(quán)利等級劃分，更加尊重普通員工的意見或建議[1]。基于此，在跨國并購企業(yè)過程中，發(fā)生了國家文化碰撞，難以科學(xué)地處理文化差異，造成文化沖突。

（2）個人主義和集體主義：我國更加傾向于集體利益觀念，企業(yè)倡導(dǎo)員工貢獻(xiàn)個人的智慧和力量，進(jìn)而為激勵創(chuàng)造更大的價值空間，同時，也感受著來自集體的認(rèn)可。然而，西方國家更注重個人利益，人員在企業(yè)中的流動性相對較大，員工在感覺自我價值受限時，可自由選擇跳槽到另一個企業(yè)，進(jìn)而獲得更大的價值。針對企業(yè)加班情況，會嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)章制度支付額外的加班費(fèi)，切實維護(hù)員工個人利益。

（3）不確定性規(guī)避：此種情況主要指的是個人在考慮自我利益關(guān)系時，不會不受外界因素的影響，更容易接受新鮮的事物，能夠接納和兼容不同的意見。然而，在不確定規(guī)避程度較高的國家，更加看重地位、權(quán)力等，傾向于挑戰(zhàn)較小的工作。

（4）男性/女性主義：主要闡明的男性和女性價值觀差異問題，研究發(fā)現(xiàn)，男性主義較強(qiáng)的國家，生活節(jié)奏也相對較快，更愿意通過個人努力實現(xiàn)理想目標(biāo)，或是通過積累更多的財富實現(xiàn)自我價值。女性主義較強(qiáng)的國家，將更多的時間集中在家庭中，追求的是家庭與工作二者之間的平衡關(guān)系；可謂是女性更看重情感，在企業(yè)中則是體現(xiàn)在對員工的人文關(guān)懷，善于通過福利待遇激勵員工，或是營造良好的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感和安全感。

（5）長短期取向：長期目標(biāo)是基于長遠(yuǎn)目光出發(fā)的，短期目標(biāo)則是更在乎及時享樂[2]。我國則更倡導(dǎo)基于長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)看待問題，倡導(dǎo)國民勤儉節(jié)約，從而獲得未來的滿足，給予自己更多的安全感。國外發(fā)達(dá)國家則強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，通過透支方式換取當(dāng)下的需求。

（6）放縱指數(shù)：我國放縱指數(shù)相對較低，國民能夠基于本心或本性出發(fā)，可控制住欲望，通過更加努力地工作換取財富保障，對奢靡的生活有一定的愧疚感。西方國家則是倡導(dǎo)自由、倡導(dǎo)自我，往往通過透支未來金錢的方式滿足當(dāng)下的需求。

1.2 企業(yè)文化差異

并購企業(yè)雙方的文化差異是顯著的，包括技術(shù)、管理模式、管理制度體系、發(fā)展戰(zhàn)略等。部分西方國家對中國企業(yè)文化的認(rèn)同感不強(qiáng)。研究發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)文化整合進(jìn)程正在不斷推進(jìn)，主要是通過綜合性的措施，促使并購企業(yè)雙方有效溝通和交流，尊重文化差異，增強(qiáng)對不同企業(yè)文化的認(rèn)同，基于長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)看待企業(yè)文化差異。多項研究證實，企業(yè)文化差異處理不當(dāng)，會阻礙并購。文化本身是漫長的形成過程，中華民族優(yōu)秀文化是歷史長河沉淀的結(jié)晶，蘊(yùn)藏著儒家“中庸”“愛好和平”的思想理念。西方國家更倡導(dǎo)自由、個性發(fā)展和創(chuàng)新等，鼓勵競爭。

2.并購企業(yè)文化沖突表現(xiàn)

2.1 行為規(guī)則沖突

跨國企業(yè)各自持有一套經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則。我國大部分企業(yè)加班現(xiàn)象嚴(yán)重，如“996”“007”等工作制，延長了職工的正常工作時間，且部分加班無加班費(fèi)，降低了員工工作積極性。西方國家則是充分尊重員工權(quán)益，制定彈性的調(diào)休制度和排班制度。因此，跨國并購企業(yè)行為細(xì)則方面存在諸多的差異，并在并購企業(yè)產(chǎn)生文化沖突，導(dǎo)致我國企業(yè)員工心理不平衡。

2.2 風(fēng)俗習(xí)慣不同

研究發(fā)現(xiàn)民族風(fēng)俗與地域風(fēng)土人情差異對并購企業(yè)文化整合產(chǎn)生的影響較大。西方國家領(lǐng)導(dǎo)與職工之間是平等交流關(guān)系。我國企業(yè)在管理層與普通員工之間存在一定的距離感。因此，在并購企業(yè)文化整合過程中，發(fā)生了文化沖突。

3.并購企業(yè)員工社會網(wǎng)絡(luò)分析

分析并購企業(yè)員工社會網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建原理發(fā)現(xiàn)，主要是通過網(wǎng)絡(luò)G=G（V,E）來表示n個員工之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的，其中V={i|i=1,2,……，n｝表示節(jié)點(diǎn)集合；E={eij|i=1,2,……，n；j=1,2,……，n，i≠j｝表示連邊集合。式中的i代表員工，eij用來連接各個節(jié)點(diǎn)，也是i和j之間的溝通橋梁，銜接了多方之間的關(guān)系，包括正式的或非正式的。研究認(rèn)為，并購企業(yè)員工之間的溝通和交流是雙向的，也就是說eij是無向邊，即eij=eji。當(dāng)eij=eji=1 時，說明i和j有連邊，可將用wji（0 ＜wji＜1）代表連邊的權(quán)重關(guān)系，用來衡量i和j之間的社會聯(lián)絡(luò)緊密度或溝通頻繁程度等[3]。當(dāng)節(jié)點(diǎn)之間的邊權(quán)越大，員工社會網(wǎng)絡(luò)拓展范圍也越廣闊。

3.1 網(wǎng)絡(luò)模型的構(gòu)建

并購企業(yè)內(nèi)部的員工關(guān)系是以群落化狀態(tài)存在的，產(chǎn)生“群落化”的主要原因是同個部門之間往往溝通交流更多，員工之間的聯(lián)系更緊密。而不同的部門之間員工連接較少，緊密度不強(qiáng)。同時，員工相互之間除了正式工作交往外，還有非正式交往。有研究學(xué)者基于群落網(wǎng)絡(luò)模型基礎(chǔ)上構(gòu)建了并購企業(yè)員工社會網(wǎng)絡(luò)，通過建模方式清晰化反映出組織內(nèi)部員工之間的關(guān)系，包括社團(tuán)結(jié)構(gòu)、密度分布等，為社會網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建提供了指導(dǎo)，并廣泛應(yīng)用在社會網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中。在具體構(gòu)造社會網(wǎng)絡(luò)過程中，假定并購員工社會網(wǎng)絡(luò)中的n個節(jié)點(diǎn)被劃分為m個小組，且每個m組中有nu（u=1,2,……，m）個節(jié)點(diǎn)，則得出關(guān)系式。用概率P連線組u各個節(jié)點(diǎn)，則u內(nèi)的連線可表示為；用概率P連線u與V={v=1,2,……，m；v≠u}，則有nunvq條連線。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)的總邊數(shù)量為N時，表示式為；設(shè)，當(dāng)δ=1 時，則δ代表社會網(wǎng)絡(luò)群落化的程度[4]。將并購企業(yè)分別為A 企業(yè)和B 企業(yè)時，A 和B 企業(yè)之間的關(guān)系也變得更加密切，相互影響和作用；A 和B 企業(yè)群落內(nèi)員工之間的關(guān)系也變得更加緊密，但各群落間員工的關(guān)系則是稀疏的狀態(tài)，從而在此種關(guān)系結(jié)構(gòu)下，連接成為范圍更廣泛的并購員工社會網(wǎng)絡(luò)。在此種并購員工社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式下，建立了A 和B 企業(yè)相互依從關(guān)系，形成了兩個企業(yè)員工之間各系獨(dú)立的關(guān)系模式。

3.2 網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)構(gòu)建

研究發(fā)現(xiàn)并購員工社會網(wǎng)絡(luò)G中節(jié)點(diǎn)i和j連邊最少邊數(shù)是dij，因此，用l表示社會網(wǎng)絡(luò)平均最短路徑的話，可得出；式中的l表示員工之間信息傳遞的速度，l值越大，信息傳輸時效越快，反之，則傳輸時效越慢。當(dāng)節(jié)點(diǎn)i有ki條邊與其余的節(jié)點(diǎn)相連接的時候，ki表示的是i的度值。同時，ki個節(jié)點(diǎn)之間的連邊數(shù)量fi與總數(shù)量之間有一定的相關(guān)性，表示為ki（ki-1）/2；將此式定義為聚集系數(shù)Ci。Ci表示的是員工i朋友之間的存在的相關(guān)性。C則反映的是社會網(wǎng)絡(luò)員工之間的聚集程度。

4.基于社會網(wǎng)絡(luò)文化背景下的并購文化整合

4.1 文化整合

并購活動的開展，存在幾種文化整合形勢：（1）被并購企業(yè)接受并購企業(yè)文化；（2）并購企業(yè)雙方進(jìn)行文化整合并形成了創(chuàng)新性文化；（3）并購企業(yè)雙方均保留了各自企業(yè)文化特色；（4）被并購企業(yè)處于文化迷茫狀態(tài)。不同的并購文化整合模式產(chǎn)生的并購結(jié)果也不相同。研究表明，成功的文化整合是并購企業(yè)雙方員工互相溝通和交流更為融洽的一種方式，彼此逐漸接受對方的企業(yè)文化，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。多項研究證實，文化差異本質(zhì)上是價值觀的差異，與并購企業(yè)文化整合息息相關(guān)，關(guān)乎文化整合成功與否。成功的文化整合可緩解職工的焦慮情緒，能夠減少不同文化沖擊帶來的壓力，從而降低并購企業(yè)職工的離職率，更好地留住人才。研究發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)員工層面的沖突或矛盾會降低企業(yè)內(nèi)部組織交流效率，阻礙并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，嚴(yán)重阻礙并購企業(yè)后續(xù)的發(fā)展和經(jīng)營，影響到并購企業(yè)績效。

本文提到的社會網(wǎng)絡(luò)，主要指的是并購企業(yè)員工之間交流或互動的載體，在社會網(wǎng)絡(luò)背景下，實現(xiàn)員工信息交互、信息傳遞和共享等，決定了信息傳輸時效。在實際研究中發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)中的一方，社會網(wǎng)絡(luò)與并購活動共同拓寬了社會網(wǎng)絡(luò)輻射范圍，對并購企業(yè)文化整合產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)內(nèi)部員工對各自企業(yè)文化內(nèi)涵和本質(zhì)的理解是有一定偏差的，個體化差異明顯，對企業(yè)文化的認(rèn)同感和理解程度也不同，在并購企業(yè)文化整合適應(yīng)過程中，并購企業(yè)員工之間相互滲透理念、相互交流經(jīng)驗、分享成果等，促使企業(yè)文化在組織內(nèi)部共享。研究認(rèn)為員工間直接或間接的交流以及交流緊密程度，直接影響到并購企業(yè)文化傳播影響力。因此，普遍研究指出，員工個體層面的文化交互是企業(yè)宏觀文化的重要體現(xiàn)，構(gòu)建員工社會網(wǎng)絡(luò)對并購企業(yè)文化整合產(chǎn)生了重要的助動力。并購企業(yè)雙方也是基于社會網(wǎng)絡(luò)載體上進(jìn)行聯(lián)系的，并購的任何一方均享受職工平等交流的權(quán)利，從而促使并購企業(yè)雙方文化實現(xiàn)滲透和融合。

4.2 文化整合模型創(chuàng)建

并購員工社會網(wǎng)絡(luò)特征相對較為復(fù)雜，員工需要通過自我充電式學(xué)習(xí)強(qiáng)化對并購企業(yè)文化的理解。并購企業(yè)文化整合中的不確定性較大，但在員工頻繁地溝通和交流中會慢慢凸顯出企業(yè)的宏觀文化。也就是說從員工社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)演變?yōu)椴①徠髽I(yè)文化整合的過程。用VA和VB表示并購企業(yè)中的A 企業(yè)和B 企業(yè)，用nA和nB表示并購企業(yè)內(nèi)部的員工數(shù)量，取S作為文化空間向量，用來代表員工對企業(yè)文化的理解。因為在S中包含了多個維度h，因此，用S={s1,s2,…sh}表示企業(yè)的文化向量關(guān)系。由于多種因素影響，企業(yè)員工對文化差異的理解也不相同，假設(shè)A 企業(yè)員工i理解企業(yè)文化程度為。用Dij代表員工i 和j 之間對企業(yè)文化理解的差異性，表示為，推導(dǎo)得出。分析并購企業(yè)文化整合與社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)協(xié)同變化的演變進(jìn)程來看，用t=1 表示文化整合的初期，并購員工對雙方企業(yè)文化的理解較為基礎(chǔ)，隨著文化整合深度融合，即t（t＞1）時，員工通過社會網(wǎng)絡(luò)更加了解對方企業(yè)的文化特征，且社會網(wǎng)絡(luò)中的員工更愿意主動接受來自其他員工傳遞的信息，對社會網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了一定的依賴，并成為企業(yè)文化傳播的載體，加速并購企業(yè)文化的融合，并在組織內(nèi)部形成良性的循環(huán)。

5.結(jié)語

在社會網(wǎng)絡(luò)視角下進(jìn)行并購企業(yè)文化整合切實可行，將員工社會網(wǎng)絡(luò)作為并購企業(yè)文化傳播的重要載體，可提高各項信息傳播時效，能夠擴(kuò)大并購企業(yè)文化的影響力和宣傳力；在社會網(wǎng)絡(luò)范圍不斷擴(kuò)展下，員工之間的溝通和交流也更加密切，緊密度增加，潛移默化中參與到并購企業(yè)文化整合中，助力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。