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    國有企業(yè)集團全面預算管理的難點問題及改進建議
    ——以Z集團為例

    2023-08-27 09:03:30李沛霖廣州珠江實業(yè)集團有限公司
    財會學習 2023年22期
    關鍵詞:預算編制管控經營

    李沛霖 廣州珠江實業(yè)集團有限公司

    引言

    Z 集團是華南地區(qū)大型國有企業(yè)集團,有40 余年發(fā)展歷史,以城市更新與房地產、工程服務、城市服務為三大業(yè)務板塊,業(yè)務范圍涵蓋土地整備、房產開發(fā)、產業(yè)園投資運營、租賃住房、工程咨詢、勘察設計、施工監(jiān)理、總包建設、建筑裝修、商業(yè)經營、物業(yè)服務、大型體育場館運營管理、健康養(yǎng)老等。合并范圍內有近300 家子企業(yè),企業(yè)管理層級達六級。經過多年探索,Z集團逐步建立起一套符合自身特點的全面預算管理模式,但要真正實現(xiàn)支撐戰(zhàn)略發(fā)展、最大化優(yōu)化資源配置功能,仍有難點問題亟待解決。

    一、國有企業(yè)集團全面預算管理概述

    全面預算管理是企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,在充分考慮未來發(fā)展環(huán)境變化的前提下,通過合理預計預算期內企業(yè)資源能力、生產經營活動、籌融資行為等,確定預算期內企業(yè)整體和各子經營主體的經營管理目標,并圍繞預算目標進行財務控制、監(jiān)督、分析、調整、考核的一系列管理過程。

    對國有企業(yè)集團而言,全面預算管理向上銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,向下牽引各層級下屬企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展經營活動,橫向貫通企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié),對企業(yè)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、高質量可持續(xù)發(fā)展至關重要。

    二、Z集團全面預算管理的現(xiàn)狀

    (一)全面預算管理組織體系

    集團董事會是Z 集團預算管理決策機構,董事會下設預算管理委員會,負責擬定預算編制和管理的原則及目標,對預算方案進行研究并提出建議。全面預算管理綜合辦公室(非常設機構)是Z 集團預算日常管理機構,由集團總經理、相關分管領導及各相關職能部門負責人組成,負責組織預算編制、監(jiān)督預算執(zhí)行、實施預算考核等。集團公司各部門和二級子企業(yè)是Z 集團重點預算編制和執(zhí)行主體。

    (二)全面預算編制流程

    Z 集團預算編制通常開始于上一年10 月,實行“兩上兩下”的編制程序,采用“分級編制、逐級匯總”的編制模式。首先,集團經營管理部門制定并下發(fā)經營目標建議值,集團財務部門編制預算統(tǒng)一套表,集團各部門、子企業(yè)根據(jù)經營目標建議值和預算統(tǒng)一套表編制并上報預算預報。然后,全面預算管理綜合辦公室組織預算溝通會,由集團各部門共同開展預算審核,并將審核意見下發(fā)各預算編制主體。接著,各預算編制主體根據(jù)審核意見修改預算方案,上報正式預算。集團財務部門編制合并預算報表并經董事會審議通過后,下發(fā)預算目標。

    (三)全面預算主要內容

    Z 集團全面預算主要內容包括業(yè)務預算、投資預算、籌資預算、財務預算。其中,業(yè)務預算應包括主要業(yè)務經營預算、主要業(yè)務損益預算、對外捐贈支出等預算;投資預算包括固定資產投資、股權投資、金融工具投資預算;籌資預算包括負債籌資和股權籌資預算;財務預算包括人工成本預算、成本費用預算、利潤表預算、資產負債表預算、現(xiàn)金流量預算等。

    (四)全面預算執(zhí)行監(jiān)控

    集團下發(fā)預算目標后,各二級公司根據(jù)預算目標組織預算分解,明確預算時間進度安排。各二級子公司每月向集團報送月度報表和預算執(zhí)行分析報告,集團財務部門定期編寫預算動態(tài)監(jiān)控報告,識別重大風險并提出改進建議,并通過月度經營分析會議對年度預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。

    (五)全面預算考核評價

    預算執(zhí)行情況是Z 集團二級企業(yè)經營者業(yè)績考核的重要內容之一。Z 集團每年與二級企業(yè)負責人簽訂《經營者業(yè)績責任書》,明確年度預算目標和其他經營類指標。預算目標包括營業(yè)收入、利潤總額、營業(yè)利潤率、凈資產收益率等。預算執(zhí)行情況考核評分將影響二級企業(yè)負責人年度綜合考評結果及其薪酬激勵。

    三、Z集團全面預算管理的難點問題

    (一)縱向管理層級多,預算管控難以穿透

    1.管理鏈條較長,科學決策難度大

    Z 集團股權管理層級達到六級,實行“兩上兩下,分級編制、逐級匯總”的預算管控模式。由于上下級管理鏈條較長,分級授權機制不完善,信息不對稱問題時有發(fā)生,集團總部無法及時了解下屬企業(yè)經營環(huán)境變化,目標制定僅依據(jù)下屬企業(yè)歷史業(yè)績,無法充分考慮其發(fā)展?jié)摿褪袌鰴C遇,可能導致投入資源不足以支撐下屬企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。而下屬企業(yè)為了降低次年工作難度,通過低估收入或高估費用來壓低當年業(yè)績,忽略長期資本投入,造成預算松弛現(xiàn)象和經營短視化行為,不利于企業(yè)長遠發(fā)展。同時,過長的管理鏈條導致預算執(zhí)行彈性空間較小,一旦集團總部決策失誤,就會給企業(yè)帶來較大風險。

    2.管理架構與股權架構有別,預算審核權責割裂

    Z 集團預算嚴格按照股權架構層層匯總審核,但是Z 集團管理架構是基于業(yè)務劃分,與股權架構不盡相同。例如,某二級子企業(yè)(甲企業(yè))業(yè)務以工程服務業(yè)務為主,但也有少量地產開發(fā)業(yè)務,其地產開發(fā)業(yè)務受另一主營地產開發(fā)業(yè)務的二級子企業(yè)(乙企業(yè))管理,這就導致預算編制與審核時,甲企業(yè)對其股權架構下地產開發(fā)業(yè)務經營管理實際參與程度不高,了解不深入,也就無法提出合理有效的管控建議,預算審核失去意義。

    3.下屬企業(yè)生命周期、功能定位、業(yè)務特性多樣,預算考核缺乏差異化考量

    Z 集團對下屬企業(yè)財務預算考核指標主要為年度收入和利潤,從過去實踐來看,對提升企業(yè)盈利能力、促進業(yè)績穩(wěn)步增長起到了積極作用。但是,不同生命周期、功能定位、業(yè)務特性的企業(yè)資源稟賦不同,面臨的機遇與挑戰(zhàn)不同,全面預算管控重點也不同。從企業(yè)生命周期考慮,Z 集團下屬健康養(yǎng)老業(yè)務處于初創(chuàng)期,收入、利潤指標可能無法反映其真實的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展程度;而地產開發(fā)業(yè)務處于深度轉型期,若過于關注發(fā)展規(guī)模,可能導致盲目投資和資源浪費。從企業(yè)功能定位考慮,國企部分下屬單元通常兼具社會公益屬性,Z 集團下屬租賃保障房業(yè)務、體育場館運營業(yè)務等,其戰(zhàn)略目的是彰顯國企擔當,突出社會效益,因此,收入、利潤等指標無法與其戰(zhàn)略目標相銜接。從業(yè)務特性角度考慮,若僅對產業(yè)園投資等長周期項目設置年度考核目標,可能導致其經營短視行為。由于Z 集團預算考核指標并未區(qū)分不同發(fā)展階段、功能定位和業(yè)務特性的子企業(yè),對處于起步階段企業(yè)、長周期企業(yè)、準公益類企業(yè)的科學牽引作用不明顯。

    (二)橫向管理幅度寬,業(yè)財預算難以融合

    1.跨部門協(xié)同不足,未充分發(fā)揮頂層戰(zhàn)略統(tǒng)籌功能

    在目標制定過程中,Z 集團雖然以經營目標建議值為起點,考慮了戰(zhàn)略相關因素,但是戰(zhàn)略指導作用有限。一方面,由于業(yè)務范圍廣,管理幅度大,為了便于專業(yè)化管理,Z 集團設置了較多職能部門,其中戰(zhàn)略管理、經營計劃管理和預算管理的主體責任分布于集團不同職能部門當中,因為交流機制不健全,各部門聯(lián)動協(xié)同不足,導致基于集團整體的資源分析和頂層統(tǒng)籌不夠,預算的戰(zhàn)略牽引力較弱。另一方面,Z 集團雖然制定了長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度分解目標,但并未逐年檢視內外部環(huán)境和企業(yè)內部資源,當環(huán)境發(fā)生較大變化時,企業(yè)預算目標與集團戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生較大偏差。

    2.行業(yè)跨度大,業(yè)財數(shù)據(jù)關聯(lián)松散

    由于Z 集團各板塊業(yè)務規(guī)范化建設不足、基礎數(shù)據(jù)分析整理不夠,業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)尚未打通,各方對于報送口徑理解經常存在差異,各系統(tǒng)內大量數(shù)據(jù)沉淀未被充分利用,形成數(shù)據(jù)孤島,業(yè)財數(shù)據(jù)關聯(lián)松散,無法為預算的合理制定和監(jiān)督提供支持。同時,由于行業(yè)特性不一樣,各業(yè)務板塊核算二三級科目設置差異較大,且預算科目基于管理需要,其設置可能無法與核算一一對應,例如房地產板塊的銷售費用,根據(jù)業(yè)務關聯(lián)性,傭金類銷售費用和收入結轉相關性高,而非傭金類銷售費用與合約銷售額相關性高,因此預算主要從這兩個維度來編制;但核算上,僅傭金就分布于委托代銷手續(xù)費、銷售服務費、外部銷售傭金等不同科目,與預算管理需求無法完全對應。財務核算維度和精度與預算管理不一致,不利于預算管理歷史數(shù)據(jù)的對標參照和日常預算執(zhí)行情況的跟蹤考核。

    (三)信息化水平低,橫縱協(xié)同效應難以發(fā)揮

    預算編制方面,各部門、各企業(yè)填報預算過程主要依賴人工填表、excel 匯總,導致預算編制工作量大,但效率和準確性有待加強。同時,由于業(yè)財數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)集成共享,集團總部難以盤清整體資源,也就無法充分挖掘整合收益,科學統(tǒng)籌資源配置。預算執(zhí)行方面,成本費用無法通過系統(tǒng)自動控制,需依賴人工定期核查,導致預算剛性約束不足。預算監(jiān)督方面,無法實現(xiàn)實時監(jiān)測并及時追溯預算執(zhí)行偏差,加之財務人員大部分時間運用于匯總加工,導致預算管理時效性不強,預算分析深度和精度不夠。

    四、Z集團全面預算管理改進建議

    (一)重塑縱向管控體系,明確各級定位與權責界面

    構建“總部-二級公司-重點項目”三級管控架構,結合各層級所處行業(yè)特點、發(fā)展階段、管理能力、經營現(xiàn)狀等要素,實行分類管控,采用“一企一策”的混合管控模式。對經營狀況良好、市場化程度較高且運營能力較強的子公司,采用財務管控或戰(zhàn)略管控模式;對處于發(fā)展初期、經營狀況不佳需要集團大力扶持發(fā)展的子公司,采用運營管控模式。在明確管控定位、管控模式的基礎上,梳理各層級戰(zhàn)略定位與權責界面,并據(jù)此制定預算審核權限,通過明晰定位和權責界面,激發(fā)下屬企業(yè)的自主性與創(chuàng)造性,避免總部因信息不對稱或過度審核導致的決策失誤;對部分管理架構與股權架構不一致的業(yè)務單元,預算審核與管理架構一致,確保權責利對等。

    (二)加強橫向聯(lián)動協(xié)同,實現(xiàn)預算與戰(zhàn)略緊密銜接

    企業(yè)戰(zhàn)略目標要通過戰(zhàn)略目標和經營計劃分解來實現(xiàn),實施全面預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的工作抓手以及核心內容。所以,戰(zhàn)略管理部門、經營管理部門和財務管理等部門在集團戰(zhàn)略委員會、預算委員會的領導下通力合作,實現(xiàn)對頂層戰(zhàn)略目標的逐級傳導,以達到財務、戰(zhàn)略、運營的協(xié)同聯(lián)動,循序漸進地減弱或者消除不可控因素或者經營風險,共同促成企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。全面預算編制伊始,總部各部門要整體謀劃、提前統(tǒng)籌,共同盤清集團資源能力和發(fā)展策略,充分挖掘資源整合潛力,為全面預算指引方向;預算審核過程中,經營計劃部門要對財務預算的編制基礎、業(yè)務假設進行詳細審核;預算執(zhí)行過程中,要建立各部門信息共享和定期溝通機制,跟蹤下屬企業(yè)預算完成風險事項,督促下屬企業(yè)完成預算;當市場環(huán)境出現(xiàn)重大變化時,戰(zhàn)略管理部門及時開展戰(zhàn)略檢視,適時調整長期目標,經營管理部門和財務部門相應調整經營計劃和財務預算,從而保證預算管理的剛性約束和柔性調整,更好地適應市場變化。

    (三)完善定額標準管理,夯實預算編制基礎

    一是加強不同業(yè)務板塊基礎業(yè)務數(shù)據(jù)、財務歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標數(shù)據(jù)整理分析,確定各板塊經營指標可參照標準和管理定額,并將其列入預算執(zhí)行、監(jiān)督和考核體系當中;同時持續(xù)開展對標分析和業(yè)績回顧,不斷總結差異影響因素,優(yōu)化各類指標標準。二是細化不同屬性成本費用的定額標準。例如,費用管控區(qū)分可控性成本費用和非可控性成本費用,分析可控性成本費用驅動因素,細化預算編制模板;采用零基預算法確定差旅費、招待費等可控性費用,各級企業(yè)根據(jù)歷年和預計出差和商務招待頻次、出差或業(yè)務招待定額標準來編制和審核差旅費和招待費預算。三是逐步推進核算科目和預算科目一體化管理,從權責歸屬、業(yè)務關聯(lián)性等維度統(tǒng)一科目體系,實現(xiàn)能根據(jù)預算管控重點歸集財務數(shù)據(jù),提高財務數(shù)據(jù)顆粒度,方便數(shù)據(jù)提取、跟蹤和考核。

    (四)加強信息化建設,提高全面預算管理質效

    數(shù)字化轉型是企業(yè)高質量發(fā)展的重要引擎,是構建創(chuàng)新驅動發(fā)展格局的有利抓手,將信息化與全面預算管理結合是大勢所趨??梢酝ㄟ^建立業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心,打破橫向部門間的信息屏障,夯實基礎預算數(shù)據(jù),為預算的編制、審核提供便利。通過引入財務系統(tǒng)預算管理全流程信息化模塊,將預算編制各環(huán)節(jié)套表數(shù)據(jù)、預算執(zhí)行監(jiān)控關鍵指標寫入系統(tǒng),從而提高預算編制效率,統(tǒng)一編制標準,提升編制質量,實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的自動收集、匯總和后期的分析對比,實時監(jiān)控并糾正預算執(zhí)行偏差,不斷提高管理效能。

    (五)優(yōu)化預算考核體系,充分發(fā)揮預算科學導向作用

    一是考核指標設置要突出高質量發(fā)展導向。增加對企業(yè)抗風險能力、投入產出效率、持續(xù)經營能力等考核指標,倒逼各級企業(yè)增加核心競爭力,推動企業(yè)長遠發(fā)展。二是考核周期要長短結合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長短期經營目標,將年度考核和任期考核相結合,引導企業(yè)關注長期目標達成。三是根據(jù)考核對象戰(zhàn)略定位、業(yè)務特點和發(fā)展階段實施分類考核,突出不同考核重點。例如,對于培育期企業(yè)突出資金風險控制,對于成長期企業(yè)突出成長性指標、經營效益指標;對成熟期企業(yè)要突出成本控制指標;對于公益類業(yè)務,設置公益項目投資進度等社會貢獻類指標。

    結語

    國有企業(yè)集團成員的多元性及復雜性導致其全面預算管理面臨縱向管控、橫向融合及橫縱協(xié)同方面的巨大挑戰(zhàn)。國有企業(yè)集團應通過重塑縱向管控體系、加強跨部門橫向聯(lián)動、完善定額標準管理、加強信息化建設、優(yōu)化預算考核體系等舉措,持續(xù)改進全面預算管理體系,助力集團整體戰(zhàn)略目標達成。

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