業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

張維偉 經(jīng)緯智能紡織機(jī)械有限公司

引言

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理進(jìn)行融合的簡稱。從財務(wù)部門來說，需要深入組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動，將財務(wù)管理活動前移，通過財務(wù)數(shù)據(jù)和資料的分析，為業(yè)務(wù)決策提供科學(xué)支持。對于業(yè)務(wù)部門來說，則要從組織機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造和維護(hù)的角度，來分析風(fēng)險、控制風(fēng)險，并創(chuàng)造利潤。業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新，管理會計則是實現(xiàn)業(yè)財一體化發(fā)展的有效工具。在業(yè)財融合背景下，財務(wù)人員不僅具備較高的財務(wù)管理能力，同時也要熟悉業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)特點等內(nèi)容，這樣才能指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門資源優(yōu)化配置，降低業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營成本，提高利潤空間。

一、業(yè)財融合與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理論概述

業(yè)財融合背景下，企業(yè)面臨著各部門信息系統(tǒng)互聯(lián)互通的現(xiàn)實訴求。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機(jī)融合，需要打破財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的信息壁壘，即財務(wù)部門工作不僅僅是業(yè)務(wù)活動發(fā)生后的記錄，還是進(jìn)一步前移，對業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)測。這需要統(tǒng)一的管理系統(tǒng)作為互聯(lián)互通的平臺，實現(xiàn)信息的高效流通與共享。因此，基于業(yè)財融合的發(fā)展訴求，財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型不僅有職能的拓展延伸，還意味著工具和方法的升級。財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，不僅在互聯(lián)網(wǎng)和云計算的融合下催生出財務(wù)共享機(jī)制，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)信息在企業(yè)內(nèi)部的高效傳遞，同時，還運用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，對企業(yè)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)進(jìn)行高效處理與分析，為財務(wù)工作效率提升和工作職能創(chuàng)新提供技術(shù)支持。

二、某公司業(yè)財融合背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實踐案例分析

（一）公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景概述

某公司是以裝備制造為主業(yè)的國有控股上市企業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度趨緩，公司面臨著更加激烈的競爭，產(chǎn)品銷價持續(xù)走低，成本高位運行，盈利空間受限。此形勢下，如何快速提升盈利，直接關(guān)系到企業(yè)生存大計。在此背景下，公司財務(wù)部門提出支撐戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造的財務(wù)目標(biāo)，積極探索業(yè)財融合新模式，啟用了SAP 業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)，建立財務(wù)共享中心，以推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。一方面，提升基礎(chǔ)財務(wù)工作的效率與質(zhì)量；另一方面，預(yù)算、績效、報告、成本分析、風(fēng)險控制等方面集中發(fā)力，圍繞利潤、業(yè)績、投資回報等開展工作。

（二）公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體措施

1.業(yè)財融合變革財務(wù)部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)

成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)共享中心作為獨立部門運營，負(fù)責(zé)財務(wù)憑證編制、銀行對賬、票據(jù)對賬、核對稅金、月底成本結(jié)轉(zhuǎn)及檔案管理等工作?；诓块T職責(zé)的變化，公司財務(wù)部重新設(shè)置三個科室，一是綜合業(yè)務(wù)科，負(fù)責(zé)資金管理、稅務(wù)籌劃、組織政府補(bǔ)助項目申報、研發(fā)項目核算及對接共享中心業(yè)務(wù)；二是財務(wù)管理科，負(fù)責(zé)報表編制分析、預(yù)算管理和內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制考核等事項；三是成本管理科，負(fù)責(zé)產(chǎn)品成本分析管控、班組核算、兩金管控及價格管理等，按照財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)重新理順內(nèi)部職責(zé)。

2.推進(jìn)合同訂單事前盈利測算及成本全流程管控

第一，針對公司產(chǎn)品定制化銷售模式，財務(wù)部協(xié)同銷售部、研發(fā)部完善產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本體系，指導(dǎo)銷售報價，建立合同事前盈利測算流程機(jī)制。在銷售合同評審中，嵌入合同預(yù)計盈利的審核節(jié)點，強(qiáng)化合同盈利事前管控，為公司制定價格策略、合同談判等銷售決策提供支持。

第二，開展銷售合同“概算、預(yù)算、核算、決算”四算工作，訂單決算結(jié)果與訂單概算、預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗。建立合同訂單決算結(jié)果與銷售團(tuán)隊業(yè)績評價和薪酬考核掛鉤機(jī)制。

3.推行阿米巴經(jīng)營模式

推行阿米巴經(jīng)營模式，將公司的經(jīng)營分析、預(yù)算管理和經(jīng)營業(yè)績考核模式分解落實至分廠（班組）層級，層層傳遞經(jīng)營壓力。派駐分廠專職會計，按月核算編制分廠（班組）的經(jīng)營會計報表及經(jīng)營分析報告，圍繞經(jīng)營業(yè)績展開深度分析，找準(zhǔn)經(jīng)營管理中存在的瓶頸和問題，形成經(jīng)營活動分析例會制度和公司、分廠、班組三級經(jīng)營分析體系；深化全面預(yù)算，將預(yù)算管理工作分解管控至班組；探索推進(jìn)分廠、班組經(jīng)營績效與薪酬掛鉤考核機(jī)制，有效提升全員降本增效的主動性。

4.實施項目核算管理

重點推進(jìn)研發(fā)、管理、銷售等重點項目財務(wù)核算，編制項目訂單并進(jìn)行預(yù)算控制，為項目評價考核提供支持。推進(jìn)項目事前立項的財務(wù)審核及預(yù)算管控，加強(qiáng)項目收支數(shù)據(jù)的運用，挖掘管理中存在的問題，建立項目管理績效運用機(jī)制。

5.建立經(jīng)營分析例會制度

財務(wù)部推動建立了公司層級的經(jīng)營分析例會制度。一是按季度召開由公司高層及中層干部參加的公司經(jīng)營分析例會。財務(wù)部負(fù)責(zé)編制季度經(jīng)營分析報告，財務(wù)分析要具體到部門、業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)上。公司管理的多元化要求財務(wù)深入了解業(yè)務(wù)模式、利潤模式等，通過財務(wù)數(shù)據(jù)整理與分析，找到背后業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題和原因，并提出解決方案。二是每月選取兩家分廠（事業(yè)部）進(jìn)行專項經(jīng)營分析，由公司總經(jīng)理牽頭組織例會，財務(wù)等職能部門參會，會上財務(wù)要及時給予業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理、業(yè)務(wù)支撐、財務(wù)運營分析和成本管控等方面的專業(yè)支持，提高運營效率，降低運營風(fēng)險，改善運營中的薄弱環(huán)節(jié)，推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型賦能。

6.組織“兩金”壓降工作

面對激烈競爭的市場，為保持市場份額和實現(xiàn)盈利指標(biāo)，兩項資金的占用成為公司的經(jīng)營痛點。為實現(xiàn)“兩金”的合理占用，公司指定由財務(wù)部作為“兩金”主管部門，組織策劃公司“兩金”管理機(jī)制，擬定年度壓降目標(biāo)，跟蹤督導(dǎo)各單位“兩金”治理進(jìn)展情況，對各單位“兩金”管理績效提出考核評價意見。

7.政府補(bǔ)助項目申報對接

為爭取政府各項補(bǔ)貼或優(yōu)惠政策，推動公司增收創(chuàng)利，同時協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各方資源，避免各部門多頭對外帶來的不便，公司成立了爭取政府補(bǔ)助專項工作組，由財務(wù)部牽頭統(tǒng)一開展政府補(bǔ)助項目申報對接，取得良好效果。

8.強(qiáng)化全員全方位全流程成本費用管控

財務(wù)牽頭組織開展“全員節(jié)支降耗、全面開源節(jié)流、全過程成本管控”行動，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。從提升合同盈利、開展設(shè)計工藝降本、深化供應(yīng)鏈管理、壓減管理費用、降低人力成本、嚴(yán)控“兩金”占用、開展稅務(wù)籌劃、加大閑置資產(chǎn)處置、加大虧損單元管理及問責(zé)力度等方面開展成本費用管控，財務(wù)督促各部門對上述各項工作分解落實并進(jìn)行評級考核。

9.建立財務(wù)決策支持體系

充分利用管理會計理論及工具等，為業(yè)務(wù)決策提供財務(wù)支持，如銷售報價決策、采購?fù)鈪f(xié)決策、新產(chǎn)品立項決策、項目投資決策等。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力的目標(biāo)，確定具有一定前瞻性、針對性的財務(wù)研究課題，組建專家財務(wù)團(tuán)隊專項研究并實施。

XX 公司經(jīng)過四年多的實踐探索，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型取得了一定實效，公司的運營質(zhì)量和員工的經(jīng)營意識明顯提升。但是業(yè)財融合深度不夠、財務(wù)決策支持能力不足、業(yè)財方面人才缺乏等問題仍需要我們高度重視和進(jìn)一步解決。

（三）公司在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題

1.財務(wù)工作仍偏重于核算

目前，公司財務(wù)工作的重心依然是傳統(tǒng)的核算，沒有真正發(fā)揮管理會計的效用。一方面，財務(wù)工作仍然處于業(yè)務(wù)鏈的末端，沒有深入到業(yè)務(wù)活動中，缺乏對業(yè)務(wù)鏈的事前和事中管理，對業(yè)務(wù)流程潛在風(fēng)險的把握不足，在業(yè)務(wù)決策中起到的作用有限；另一方面，由于財務(wù)工作沒有實現(xiàn)前移，導(dǎo)致業(yè)財融合尚處于初級階段，業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)的過程中，重點關(guān)注項目數(shù)量和業(yè)務(wù)范圍，對價值創(chuàng)造的整個過程和結(jié)果不夠關(guān)心，欠缺經(jīng)營思維和風(fēng)險意識。

2.信息共享與利用水平偏低

目前，公司已經(jīng)籌建了資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)等，但是還沒有構(gòu)建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)平臺，這些子系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通性不強(qiáng)。公司各部門的工作職能不同，應(yīng)用到的工作系統(tǒng)和軟件也不相同，存在信息不兼容的問題，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享。例如，業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)項目投資，商品上架毛利率，都需要與財務(wù)部門進(jìn)行信息交接，才能進(jìn)行科學(xué)的項目論證和風(fēng)險監(jiān)管。

3.財務(wù)管理缺乏前瞻性和全局性

目前，公司在新業(yè)務(wù)立項過程中，沒有建立財務(wù)參與機(jī)制，公司業(yè)務(wù)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃以開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場為目的，沒有財務(wù)管理的提前介入和審核，增大了決策風(fēng)險。財務(wù)部門無法及時收到業(yè)務(wù)部門的財務(wù)信息，難以對業(yè)務(wù)活動開展監(jiān)督、分析、評估和控制。業(yè)務(wù)部門也不重視財務(wù)部門的分析報告和預(yù)警信息，在這種情況下，盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，就會增大公司經(jīng)營風(fēng)險。

（四）財務(wù)管理缺乏業(yè)財融合人才

一方面，受傳統(tǒng)理念影響，部分財務(wù)人員對業(yè)財融合認(rèn)識不到位，認(rèn)為做好本職工作即可，沒有與業(yè)務(wù)部門建立太多聯(lián)系，缺乏業(yè)務(wù)相關(guān)知識，不能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行高效溝通，難以滿足業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理需要。另一方面，公司沒有建立完善的激勵制度和培訓(xùn)制度來培養(yǎng)專業(yè)人才，影響了公司業(yè)財融合和財務(wù)轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策建議

（一）基于業(yè)財融合優(yōu)化財務(wù)工作流程

首先，要明確財務(wù)管理在業(yè)財融合中的作用和工作內(nèi)容，并設(shè)置專門的控制節(jié)點來加強(qiáng)業(yè)財融合。在原有的財務(wù)工作流程中增加業(yè)務(wù)事前預(yù)測和事中控制工作內(nèi)容，確保財務(wù)管理前置。通過財務(wù)管理數(shù)據(jù)化的方式來為業(yè)務(wù)工作指明方向，明確目前市場供需關(guān)系和具有發(fā)展前景的行業(yè)和業(yè)務(wù)。其次，要明確企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)兩部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，確保兩部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的高效傳遞與共享，定期對財務(wù)管理流程進(jìn)行優(yōu)化，減少影響信息傳遞的環(huán)節(jié)，確保財務(wù)數(shù)據(jù)信息的高效傳遞與共享，對財務(wù)管理流程的可靠性進(jìn)行定期測評，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，充分發(fā)揮業(yè)財融合的效用。

（二）加強(qiáng)財務(wù)共享平臺體系的建設(shè)

首先，確定財務(wù)共享中心的職能定位、組織架構(gòu)和各層級權(quán)限，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流和資金流的三位一體，確保財務(wù)共享平臺的安全與穩(wěn)定運行。其次，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)、AI技術(shù)等，實現(xiàn)各個模塊和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以此來優(yōu)化財務(wù)共享平臺，提升操作的便捷性和規(guī)范性，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)等內(nèi)部信息的互聯(lián)互通。再次，根據(jù)財務(wù)共享平臺的操作需求，重新梳理業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，清除銜接補(bǔ)償和不必要的環(huán)節(jié)，確保組織架構(gòu)的簡潔高效，以提高信息傳遞效率。最后，注重資產(chǎn)系統(tǒng)和稅務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享平臺的聯(lián)接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)與稅務(wù)的數(shù)據(jù)信息互聯(lián)互通。這樣不僅能夠提高高質(zhì)量財務(wù)報告編制的效率，還能夠幫助企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展的過程中實現(xiàn)稅務(wù)遵從，提高企業(yè)整體化數(shù)字轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

（三）構(gòu)建財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)全景圖

要想基于業(yè)財融合實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就必須明確財務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和戰(zhàn)略來構(gòu)建業(yè)務(wù)全景圖。首先，要明確企業(yè)業(yè)務(wù)活動的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)管理制度及其數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制度來明確企業(yè)財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，同時進(jìn)行小范圍的試點數(shù)據(jù)信息管理，檢查該財務(wù)活動標(biāo)準(zhǔn)是否符合業(yè)財融合需要，形成完善的業(yè)財融合數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系和活動標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，要理清企業(yè)業(yè)財融合的場景，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)信息來構(gòu)建全面的業(yè)務(wù)全景圖，業(yè)務(wù)全景圖包括業(yè)財融合全景圖和財務(wù)交互數(shù)字化全景圖等，根據(jù)這些全景圖來確定業(yè)財融合的場景、模式、方案，為業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)報表的自動生成、管理會計的遠(yuǎn)程操作和財務(wù)機(jī)器人的智能操作等來實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化、自動化和智能化。

（四）引入和培養(yǎng)業(yè)財融合方面的專業(yè)人才

《管理會計基本指引》明確指出，要大力培養(yǎng)具有決策和管理能力的管理會計人才，大力促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合，提高競爭力。針對目前業(yè)財融合人才缺乏的現(xiàn)狀，企業(yè)需要加大對這方面人才的培養(yǎng)。首先，加強(qiáng)專業(yè)人才的招聘，向社會高薪招聘具有業(yè)財融合能力和經(jīng)驗的人才，在面試過程中不僅要考察面試者的學(xué)歷和專業(yè)，還要考察面試者的業(yè)財融合能力，優(yōu)先錄用具有豐富業(yè)財融合能力和工作經(jīng)驗的面試者。其次，要加強(qiáng)財務(wù)管理人員的培訓(xùn)教育，培訓(xùn)財務(wù)管理人員的溝通合作能力、業(yè)務(wù)處理能力和市場洞察力，只有具備這些素質(zhì)與能力，才能真正做好與業(yè)務(wù)部門的合作交流，才能真正促進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)。為了激勵員工努力提升自己的業(yè)務(wù)方面的知識與技能，企業(yè)可以建立激勵機(jī)制。例如，培訓(xùn)考核后，成績優(yōu)異者發(fā)放獎金或者給予晉升機(jī)會。這樣可以調(diào)動財務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)財融合知識與能力的積極性，有利于企業(yè)培養(yǎng)業(yè)財融合的復(fù)合型人才。

結(jié)語

業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型需要建立業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的高效溝通。財務(wù)管理人員要改變傳統(tǒng)的工作模式，加強(qiáng)對管理會計工具和方法的實踐應(yīng)用。通過優(yōu)化財務(wù)工作流程，加強(qiáng)財務(wù)共享平臺體系建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)全景圖，引入和培養(yǎng)業(yè)財融合方面的專業(yè)人才，來促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。