阿里“后合伙人時(shí)代”的變革與挑戰(zhàn)

作為高管內(nèi)部管理協(xié)定，阿里合伙人制度依然在公司治理層面發(fā)揮著重要作用。圖/視覺(jué)中國(guó)

阿里巴巴是我十分尊重的企業(yè)之一。這份尊重，倒不完全是因?yàn)榘⒗镱愃朴诿髑鍟r(shí)期成就輝煌的旅蒙晉商，以一己之力改變了很多企業(yè)的生產(chǎn)方式和很多居民的消費(fèi)習(xí)慣。如果說(shuō)旅蒙晉商一方面讓磚茶成為蒙古牧民必不可少的日常生活用品之一，另一方面幫助引入福建的茶葉種植加工工藝，使湖北、湖南（羊樓司、羊樓洞）一帶成為磚茶的主要生產(chǎn)基地，則阿里與其他電商一道，使很多人足不出戶就能買到全國(guó)各地的名優(yōu)產(chǎn)品，原本被稱為“光棍節(jié)”的“雙11”硬是被打造成一個(gè)享譽(yù)全球的國(guó)際網(wǎng)購(gòu)節(jié)。

作為公司治理的研究者，我的尊重，更多是出于阿里似乎在不經(jīng)意間完成了公司治理制度設(shè)計(jì)的重大創(chuàng)新。這項(xiàng)創(chuàng)新就是本文討論的主題——阿里的合伙人制度。

阿里合伙人制度來(lái)之不易

我們知道，在人類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的20多年間，為了確保業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)始終把握在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)手中，一百多年前就在美國(guó)資本市場(chǎng)出現(xiàn)的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票發(fā)行，經(jīng)過(guò)引入日落條款改良后，重新成為創(chuàng)新導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)流行的股權(quán)設(shè)計(jì)模式。Google、Meta（原Facebook）、Snap等美國(guó)知名的高科技企業(yè)和京東、百度、小米等國(guó)內(nèi)知名的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)無(wú)一例外地通過(guò)發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票（Snap甚至發(fā)行的是ABC三重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票），實(shí)現(xiàn)投票權(quán)配置權(quán)重向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的傾斜。

阿里無(wú)疑希望像這些企業(yè)一樣，在引入社會(huì)資本上市后，投票權(quán)配置權(quán)重能夠向馬云為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜。但不同于京東和百度直接選擇包容接納同股不同權(quán)的美國(guó)資本市場(chǎng)上市，阿里最初的上市目的地是它的B2B業(yè)務(wù)曾經(jīng)上過(guò)，當(dāng)時(shí)尚不能接受類別股發(fā)行的港交所，因此只打算發(fā)行一類股票。

為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)阿里更大的影響力和話語(yǔ)權(quán)，馬云試圖說(shuō)服主要股東軟銀和雅虎讓渡部分控制權(quán)。其中一個(gè)十分重要的理由是，阿里從1999年創(chuàng)立開(kāi)始，逐步形成了一個(gè)十分獨(dú)特的內(nèi)部管理制度，這就是合伙人制度。如果軟銀同意與阿里合作，那么，就意味著這不僅僅是軟銀與馬云一個(gè)人的合作，而是與馬云及其創(chuàng)業(yè)伙伴集體的合作；軟銀讓渡的部分控制權(quán)不是單獨(dú)讓渡給馬云的，而是由阿里合伙人集體分享的。

我理解，除了阿里當(dāng)時(shí)已經(jīng)在電商界聲名鵲起的事實(shí)，能夠打動(dòng)和說(shuō)服主要股東的，就是這個(gè)合伙人制度了。軟銀和雅虎最終與阿里簽署了支持合伙人制度的股權(quán)協(xié)議，并體現(xiàn)在大股東支持通過(guò)的公司章程。這一股權(quán)協(xié)議的實(shí)質(zhì)是，軟銀和雅虎同意把原本主要由大股東享有的委派董事的權(quán)利讓渡給阿里合伙人，從而使得合伙人有權(quán)委派董事會(huì)的主要董事和高管，由此集體成為阿里在中國(guó)資本市場(chǎng)意義上所謂的“實(shí)際控制人”。

如果說(shuō)京東和百度從一開(kāi)始發(fā)行的就是AB兩類股票，最終形成投票權(quán)配置權(quán)重傾斜的“同股不同權(quán)”構(gòu)架，我們看到，阿里通過(guò)大股東股權(quán)協(xié)議和公司章程背書下的合伙人制度，變相形成了投票權(quán)配置權(quán)重向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜的“同股不同權(quán)”構(gòu)架，盡管阿里在美國(guó)紐交所上市時(shí)只發(fā)行了一類股票。一個(gè)明證是，當(dāng)阿里最初申請(qǐng)?jiān)谥袊?guó)香港上市時(shí)，被當(dāng)時(shí)仍然奉行“同股同權(quán)”原則的港交所拒絕，因此被迫遠(yuǎn)赴美國(guó)紐交所，而紐交所很早即開(kāi)始接納“同股不同權(quán)”構(gòu)架。

阿里在紐交所上市后不久，我和我的團(tuán)隊(duì)完成了關(guān)于阿里股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一篇案例研究（參見(jiàn)鄭志剛、鄒宇和崔麗，“合伙人制度與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)控制權(quán)安排模式選擇—基于阿里巴巴的案例研究”，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2016年第10期）。在這篇文章中，我們認(rèn)為，阿里合伙人制度不僅解決了內(nèi)部合伙人之間的合作問(wèn)題，而且確立了合伙人與主要股東軟銀和雅虎之間合作的基礎(chǔ)。因此，阿里合伙人制度既是馬云和他創(chuàng)業(yè)伙伴的“合伙”，也是阿里團(tuán)隊(duì)與軟銀雅虎這些主要股東之間的“合伙”。我們的結(jié)論是，雖然阿里只發(fā)行一類股票，但變相形成“同股不同權(quán)”構(gòu)架，因而，合伙人制度已成為新經(jīng)濟(jì)企業(yè)公司治理制度設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重大創(chuàng)新。

為什么說(shuō)這是一項(xiàng)重大制度創(chuàng)新？需要更深入地剖析。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一方面，它迎合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，因而投票權(quán)配置權(quán)重需要向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜；另一方面，它以投資者更加程序習(xí)慣和心理認(rèn)同的“同股同權(quán)”方式和現(xiàn)有公司治理構(gòu)架開(kāi)展股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，避免了AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票設(shè)計(jì)需要引入的日落條款和控制權(quán)狀態(tài)依存等復(fù)雜設(shè)計(jì)，最終使得一家新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的公司治理成本大為降低。

最后來(lái)看結(jié)果，受到阿里股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新理念的影響，合伙人制度成為很多新經(jīng)濟(jì)企業(yè)上市時(shí)的標(biāo)配，例如滴滴和拼多多等。

從另一方面看，阿里實(shí)現(xiàn)這樣的公司治理架構(gòu)并不容易。

如果只是一家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)宣稱，創(chuàng)立了一項(xiàng)被稱為“合伙人制度”的主要高管團(tuán)隊(duì)成員權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任分享邊界的內(nèi)部管理制度，對(duì)于很多新經(jīng)濟(jì)企業(yè)而言，做到這點(diǎn)也許并不難。那么，難在哪里？難就難在當(dāng)企業(yè)希望只發(fā)行一類股票上市時(shí)，主要股東，尤其是持股比例可能超過(guò)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的主要股東，能夠認(rèn)同合伙人，同意讓渡原本應(yīng)該由這些大股東享有的委派董事和管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，通過(guò)股權(quán)協(xié)議和公司章程，承認(rèn)合伙人集體作為公司實(shí)際控制人。例如，阿里2014年在紐交所上市時(shí)，第一大股東軟銀（32%）和第二大股東雅虎（15%）的持股比例遠(yuǎn)超阿里合伙人合計(jì)所持的13%。

因而，合伙人制度變相形成“同股不同權(quán)構(gòu)架”的一個(gè)必不可少的前提是，大股東通過(guò)股東協(xié)議和公司章程的背書。換句話說(shuō)，如果主要股東沒(méi)有簽署這樣的股權(quán)協(xié)議，并最終體現(xiàn)在公司章程中，合伙人制度只能是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的一個(gè)管理協(xié)定?；氐桨⒗锏那樾危绻麤](méi)有主要股東軟銀和雅虎為合伙人制度背書，阿里是無(wú)法在只發(fā)行一類股票的情形下變相形成“同股不同權(quán)構(gòu)架”的，阿里之后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)制度創(chuàng)新將無(wú)從談起。

如今的合伙人制度已經(jīng)改變

近年來(lái)，阿里大股東軟銀受一些項(xiàng)目投資失敗影響，不得不持續(xù)通過(guò)減持阿里股份套現(xiàn)以彌補(bǔ)虧損。7月20日發(fā)布的阿里2023財(cái)年的會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，盡管依然是阿里的第一大股東，但軟銀所持的阿里股票已從上年的23.9%下降為13.9%。而按照軟銀之前發(fā)布的公告，軟銀將繼續(xù)通過(guò)遠(yuǎn)期合約清算所持阿里股票，并最終全面退出阿里。這一事實(shí)意味著，支持阿里變相形成“同股不同權(quán)”構(gòu)架合伙人制度的前提條件在不久的將來(lái)不再滿足。

為此，我曾寫了一篇題為“阿里的分拆與合伙人制度時(shí)代的終結(jié)”的文章，以紀(jì)念那個(gè)創(chuàng)業(yè)和投資激情燃燒的歲月（參見(jiàn)“阿里的分拆與‘合伙人制度時(shí)代的終結(jié)”，F(xiàn)T中文網(wǎng)，2023年5月）。

那是怎樣一個(gè)激情燃燒的歲月？一群懷揣著夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者，在自己拿不出太多的資本，因而無(wú)法成為控股大股東的情形下，希望繼續(xù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，但十分幸運(yùn)的是，他們遇到了一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，堅(jiān)信這伙年輕人終將為其帶來(lái)豐厚的投資回報(bào)，因而愿意讓渡和放棄控制權(quán)的孫正義。雙方一拍即合，從此演繹了一個(gè)新版的資本市場(chǎng)神話：馬云由于阿里的創(chuàng)業(yè)成功一度成為中國(guó)的首富，而孫正義由于投資阿里一度成為日本的首富。

伴隨著阿里合伙人和軟銀、雅虎等那段創(chuàng)業(yè)和投資激情燃燒歲月的結(jié)束，值得創(chuàng)業(yè)史和資本市場(chǎng)發(fā)展史大書一筆的合伙人制度時(shí)代就此徐徐落幕。從此，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難像阿里合伙人一樣，在上市只發(fā)行一類股票的情形下，再遇到像軟銀這樣的投資者，在該企業(yè)上市后長(zhǎng)期心甘情愿地讓渡和放棄原本屬于自己的控制權(quán)。

未來(lái)，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的公司治理制度設(shè)計(jì)更多面臨的局面是：如果業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新確實(shí)需要投票權(quán)配置權(quán)重向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或者在發(fā)行一類股票的前提下通過(guò)簽署一致行動(dòng)協(xié)議集中更多持股比例，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的控制；或者通過(guò)發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票這一成熟的公司治理制度設(shè)計(jì)直接形成“同股不同權(quán)”構(gòu)架。

正是基于上述認(rèn)識(shí)和判斷，我曾經(jīng)感慨，類似馬云遇到孫正義這樣的所謂的“合伙人制度時(shí)代”，也許永遠(yuǎn)地留在了中國(guó)新經(jīng)濟(jì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的歷史記憶中，人們很難再回到那個(gè)創(chuàng)業(yè)和投資激情燃燒的歲月了。

事實(shí)上，滴滴和拼多多雖然在上市時(shí)同步推出了合伙人制度，但它們更多是依靠選擇直接發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票，形成“同股不同權(quán)”構(gòu)架的，而合伙人制度很大程度已經(jīng)還原到這些企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理協(xié)定。

雖然說(shuō)，隨著未來(lái)軟銀從阿里的不斷減持和最終退出，我所謂的表征變相形成同股不同權(quán)構(gòu)架這一公司治理制度設(shè)計(jì)重大創(chuàng)新的“合伙人制度時(shí)代”終結(jié)了，但這并不意味著，作為一種企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或高層管理人員的內(nèi)部管理協(xié)定的合伙人制度從此消失。

這里的一個(gè)明證是，阿里最近更新了合伙人名單。7月21日阿里發(fā)布的最新年報(bào)顯示，菜鳥集團(tuán)CEO（首席執(zhí)行官）萬(wàn)霖、國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO蔣凡，成為新晉阿里合伙人，王堅(jiān)則因?yàn)槟挲g原因退出合伙人。

后合伙人時(shí)代的意義

應(yīng)該如何理解阿里如今的合伙人制度呢？

概括而言，合伙人制度將從新經(jīng)濟(jì)企業(yè)變相實(shí)現(xiàn)“同股不同權(quán)構(gòu)架”的公司治理制度創(chuàng)新，還原為企業(yè)高管內(nèi)部的管理協(xié)定。作為高管內(nèi)部管理協(xié)定，阿里合伙人制度依然在以下幾個(gè)方面發(fā)揮著重要作用。

第一，以合伙人集體，而不是創(chuàng)始人個(gè)人的力量來(lái)推動(dòng)企業(yè)變革和企業(yè)文化的培育。如果說(shuō)在阿里創(chuàng)業(yè)早期，合伙人制度成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與主要股東之間合作的制度基礎(chǔ)，那么，今天的合伙人制度對(duì)于業(yè)務(wù)分拆后多元化經(jīng)營(yíng)的阿里形成凝聚力，具有特殊作用。

二十年來(lái)的快速發(fā)展，阿里在不知不覺(jué)中在多元化道路上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)，不得不像任何多元化組織發(fā)展到一定階段時(shí)最終采取的解決方案那樣，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆。對(duì)阿里的“一拆六”的組織構(gòu)架調(diào)整，我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章來(lái)評(píng)論（參見(jiàn)“阿里組織架構(gòu)調(diào)整的治理邏輯”，F(xiàn)T中文網(wǎng)，2023年3月）。

在這篇文章中，我寫道：阿里此次組織構(gòu)架的調(diào)整在規(guī)范企業(yè)集團(tuán)公司治理方面邁出了堅(jiān)實(shí)和重要的一步，相信為保障阿里未來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了好的公司治理制度基礎(chǔ)。這事實(shí)上是任何企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展到一定階段開(kāi)啟新的發(fā)展模式的必由之路。而合伙人制度將成為一種凝聚分拆后的阿里不同業(yè)務(wù)集團(tuán)的制度力量和精神紐帶。

合伙人身份，無(wú)疑是阿里雇員的最高榮譽(yù)。成為阿里合伙人，將成為各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)成員未來(lái)無(wú)形的奮斗目標(biāo)和努力方向。這些對(duì)于繼續(xù)維系和塑造阿里這么多年來(lái)形成的十分獨(dú)特的企業(yè)文化將發(fā)揮著十分重要的作用。

事實(shí)上，合伙人制度建立之初的一個(gè)重要的考量就是，避免阿里像任何組織那樣不可避免地走向科層化，形成內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)和成員之間地位的不平等，希望至少在合伙人之間像最初創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣彼此真誠(chéng)平等面對(duì)，保持長(zhǎng)久合作伙伴關(guān)系。換句話說(shuō)，希望阿里合伙人借助集體的力量來(lái)彌補(bǔ)創(chuàng)始人個(gè)人的不足，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青（企業(yè)生命超過(guò)102年）的愿景。

第二，阿里合伙人制度依然發(fā)揮著人才儲(chǔ)備庫(kù)和公司治理機(jī)制前置的作用。

在我和我的團(tuán)隊(duì)完成的阿里股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)制度創(chuàng)新的那篇案例研究中，通過(guò)與直接發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票形成的“同股不同權(quán)構(gòu)架”相比，我們看到了變相形成“同股不同權(quán)構(gòu)架”的阿里合伙人制度的一些獨(dú)特之處。其中一個(gè)特點(diǎn)就是，合伙人制度建立了阿里董事會(huì)組織和高管團(tuán)隊(duì)委派的天然人才儲(chǔ)備庫(kù)。與很多新上市企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)組建時(shí)，甚至需要通過(guò)獵頭公司大規(guī)模招兵買馬不同，合伙人為阿里的董事會(huì)組織和高管團(tuán)隊(duì)成員的委派提供了天然的人才儲(chǔ)備庫(kù)，可謂是“要兵有兵，要將有將”。相信讀者和我一樣已經(jīng)注意到，在阿里這次分拆過(guò)程中，各業(yè)務(wù)集團(tuán)包括董事長(zhǎng)、CEO和部分董事都是由阿里原來(lái)和新加入的合伙人出任的。這表明，合伙人制度的人才儲(chǔ)備庫(kù)的功能依然在發(fā)揮著作用。

在阿里“一拆六”后，新組建的各大業(yè)務(wù)集團(tuán)將面臨共同的公司治理問(wèn)題，這是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代股份公司都無(wú)法回避的。也即，如何約束掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)的管理團(tuán)隊(duì)追求私人利益、損害股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)傾向。我們看到，除了來(lái)自股東所聘請(qǐng)的董事會(huì)（包括獨(dú)立董事）的監(jiān)督，合伙人制度事實(shí)上形成的公司文化和隱性榮譽(yù)激勵(lì)也將成為約束管理團(tuán)隊(duì)行為的一股重要力量。因而，在那篇文章中提到的合伙人制度作為“公司治理的前置機(jī)制”也依然在發(fā)揮著作用。

蔡崇信面臨的挑戰(zhàn)

在“合伙人制度時(shí)代”那個(gè)創(chuàng)業(yè)和投資激情燃燒的歲月結(jié)束后，依然在奉行的阿里合伙人制度將不可避免地面對(duì)以下挑戰(zhàn)。作為阿里公司治理實(shí)踐的長(zhǎng)期觀察者和出于對(duì)阿里作為公司治理制度創(chuàng)新者的尊重，在這里，我愿意毫無(wú)保留地分享以下兩點(diǎn)擔(dān)憂。

第一，沒(méi)有友好大股東自愿讓渡控制權(quán)，只發(fā)行一類股票的阿里未來(lái)將面臨外部接管威脅，甚至“野蠻人入侵”。

在中國(guó)上市公司2015年第一大股東平均持股比例低于三分之一，中國(guó)資本市場(chǎng)進(jìn)入分散股權(quán)時(shí)代之際，我曾經(jīng)寫過(guò)一本書《從萬(wàn)科到阿里：分散股權(quán)時(shí)代的來(lái)臨》（北大出版社）。我之所以把準(zhǔn)國(guó)企的萬(wàn)科和遠(yuǎn)在美國(guó)上市的阿里聯(lián)系在一起，是因?yàn)樵诜稚⒌墓蓹?quán)下，萬(wàn)科的時(shí)任董事長(zhǎng)王石和他的管理團(tuán)隊(duì)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，以應(yīng)對(duì)寶能舉牌的“野蠻人入侵”問(wèn)題。盡管持股比例同樣不高（阿里合伙人集體持股合計(jì)13%），但馬云和他的管理團(tuán)隊(duì)似乎并不需要擔(dān)心這些問(wèn)題。原因是阿里通過(guò)基于大股東背書的合伙人制度建立了與主要股東軟銀和雅虎的長(zhǎng)期合伙人關(guān)系。在上述變相形成的“同股不同權(quán)構(gòu)架”這一制度框架保障下，合伙人團(tuán)隊(duì)可以把全部精力心無(wú)旁騖地集中到業(yè)務(wù)創(chuàng)新中。

前面的討論已經(jīng)表明，隨著主要股東軟銀等未來(lái)的退出，阿里合伙人制度作為變相形成的“同股不同權(quán)構(gòu)架”的公司治理制度創(chuàng)新的前提條件將不再滿足，阿里重新回到直接的同股同權(quán)狀態(tài)。因而，合伙人持股比例并不高（新的年報(bào)顯示，阿里全體董事和高級(jí)管理人員合計(jì)持股2.2%）的阿里未來(lái)不可避免地如2015年前后的萬(wàn)科一樣，面對(duì)“野蠻人”對(duì)控制權(quán)的覬覦。因而阿里董事會(huì)將不得不在如何確保合伙人對(duì)公司實(shí)際控制上居安思危，未雨綢繆。我理解，這將成為即將在9月接替張勇出任阿里新一屆董事長(zhǎng)的蔡崇信所面臨的挑戰(zhàn)之一。

第二，分拆后阿里不同業(yè)務(wù)集團(tuán)面臨的問(wèn)題不同，阿里未來(lái)勢(shì)必要在維護(hù)合伙人制度的統(tǒng)一、權(quán)威與各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)獨(dú)立決策之間艱難地維持平衡。

在阿里“一拆六”后，我在評(píng)論文章中曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)比喻。分拆仿佛使各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司完成了從指哪兒打哪兒的“將”到統(tǒng)兵一方運(yùn)籌帷幄的“帥”的身份轉(zhuǎn)化。

在分拆前，阿里合伙人制度的令行禁止成為業(yè)務(wù)開(kāi)展的制度保障。而在分拆完成后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)將完成兩方面的身份轉(zhuǎn)化。一方面是業(yè)務(wù)集團(tuán)主體從原來(lái)的“將”變成現(xiàn)在的“帥”；另一方面是各業(yè)務(wù)集團(tuán)新設(shè)立的董事會(huì)將成為“帥”的“參謀本部”和“隨營(yíng)監(jiān)軍”，發(fā)揮戰(zhàn)略咨詢和代表股東監(jiān)督的職能。新的業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)由此可以根據(jù)市場(chǎng)的瞬息變化靈活做出決策。這意味著，在分拆和身份轉(zhuǎn)換完成后，即使對(duì)于阿里集團(tuán)總部而言，未來(lái)將把日常的經(jīng)營(yíng)管理決策交給一線的業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的董事會(huì)，而把有限的精力聚焦于投資組合管理和發(fā)展戰(zhàn)略制定，更別說(shuō)是作為阿里“董事會(huì)中的董事會(huì)”的阿里合伙人。

除非阿里僅僅把合伙人及其相應(yīng)的合伙人制度作為“顧得上問(wèn)，顧不上不問(wèn)”的戰(zhàn)略顧問(wèn)咨詢機(jī)構(gòu)，否則，阿里如果希望合伙人制度繼續(xù)扮演曾經(jīng)的發(fā)展戰(zhàn)略最高決策機(jī)構(gòu)的角色，則勢(shì)必會(huì)陷入維持合伙人制度的統(tǒng)一、權(quán)威與分拆后不同業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立決策之間的艱難平衡。我理解這是蔡崇信所面臨的另一大挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，蔡崇信面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止這些。作為曾經(jīng)推動(dòng)阿里上市，并在資本市場(chǎng)助力下使阿里快速且靈活務(wù)實(shí)發(fā)展的重要角色，他對(duì)這些挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備了嗎？

（作者為中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院金融學(xué)教授，楊宇對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)；作者感謝阿里公關(guān)部邱琪女士和程圣中先生的意見(jiàn)反饋，但文責(zé)自負(fù)；編輯：朱弢）