國有銀行呼叫中心員工績效考核方案優(yōu)化策略研究

楊文靜 陳培友

［摘 要］伴隨金融體系改革的不斷推進，國內(nèi)金融環(huán)境越來越復雜，如何從人力資源管理中尋找到新的突破口，全面提升內(nèi)部管理質(zhì)量，成為國有銀行發(fā)展的重點?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要內(nèi)容，能有效幫助國有銀行增強市場競爭優(yōu)勢。因此，國有銀行有必要根據(jù)市場變化趨勢，靈活調(diào)整員工績效考核方案，力求最大限度激發(fā)員工的工作潛能，為銀行創(chuàng)造更多價值。基于此，文章聚焦于國有銀行呼叫中心員工績效考核方案優(yōu)化，首先闡述國有銀行呼叫中心員工績效考核方案優(yōu)化的基本目標以及原則，然后重點提出相應的績效考核方案優(yōu)化策略，以期完善績效考核指標體系，提升員工工作效率。

［關(guān)鍵詞］國有銀行；銀行呼叫中心；員工績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.047

［中圖分類號］F272.92；F832.33［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0145-03

0 ? ? 引 言

我國國有銀行呼叫中心成立時間和績效管理實施較晚，在呼叫中心員工績效考核方案構(gòu)建、績效考核結(jié)果應用方面存在較多問題，導致難以激發(fā)員工工作積極性，無法使其有效服務于銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標?；诖?，國有銀行應該重新梳理績效考核方案優(yōu)化的基本目標，根據(jù)方案優(yōu)化的原則審慎優(yōu)化呼叫中心員工的績效考核方案。

1 ? ? 國有銀行呼叫中心員工績效考核方案優(yōu)化的基本目標

1.1 ? 留住高素質(zhì)人才

人才管理是商業(yè)銀行發(fā)展的重中之重，高素質(zhì)人才可以幫助銀行在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得核心競爭力。針對呼叫中心員工設置績效考核方案時，國有銀行不僅要重視調(diào)動員工工作的積極性，還應借助績效考核結(jié)果幫助員工客觀認識自身專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務能力方面存在的不足，進而在后續(xù)工作中有意識地提升自己。國有銀行在優(yōu)化員工績效考核方案時，要著重從財務、非財務兩個維度入手，幫助員工強化優(yōu)勢、補齊短板，進而提升銀行人力資源整體實力［1］。此外，公平公正的績效考核方案可以讓員工切實體會到一分耕耘一分收獲，在實際工作中更加努力地貢獻自己的能力與智慧，以此實現(xiàn)個人價值，也能讓員工擁有強烈的歸屬感，提升對銀行的忠誠度?？傮w來說，留住高素質(zhì)人才、提升人才隊伍穩(wěn)定性是國有銀行優(yōu)化績效考核方案的重要目標。

1.2 ? 提升銀行市場競爭力

國有銀行戰(zhàn)略目標的達成與績效考核的支持息息相關(guān)。銀行屬于服務類行業(yè)，人力資源是銀行的核心資源，只有依靠切實可行的績效考核方案，才能實現(xiàn)核心資源的優(yōu)化配置，促使銀行內(nèi)部運營效率顯著提升，大幅度降低運營成本，從而提升銀行的競爭力［2］。從金融行業(yè)角度來說，人力資源優(yōu)勢對于市場競爭力的影響會更加顯著，因此國有銀行要根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀、資源現(xiàn)狀，立足于戰(zhàn)略目標，優(yōu)化各崗位員工的績效考核方案，充分激發(fā)出呼叫中心員工的工作熱情，使人力資源管理與金融市場發(fā)展相適應，有效提升銀行的市場競爭力。

2 ? ? 國有銀行呼叫中心員工績效考核方案優(yōu)化的原則

第一，戰(zhàn)略導向原則。戰(zhàn)略目標逐步落地是銀行實現(xiàn)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展的先決條件。對此，國有銀行在優(yōu)化呼叫中心員工績效考核方案時需要將銀行戰(zhàn)略目標納入考慮范疇，以戰(zhàn)略目標為導向，確?？冃Э己朔桨缸罱K可以落實到位，所以呼叫中心員工績效考核方案設定及優(yōu)化，應將銀行發(fā)展戰(zhàn)略放在首位［3］。第二，前瞻性原則。通常情況下，銀行發(fā)展戰(zhàn)略由3～5年、10～50年不等，所以員工績效考核方案要從長遠角度出發(fā)，包括戰(zhàn)略目標執(zhí)行階段銀行所面臨的外部環(huán)境變化等，都需要制定處置預案。此外，績效考核方案不僅要促進銀行短期效益提升，更要能促進銀行獲得長期效益，所以績效考核方案必須要有前瞻性。第三，公平公正原則。公平公正是績效考核的基礎，不論是績效考核指標設計環(huán)節(jié)、績效考核方案制訂環(huán)節(jié)，還是績效考核方案優(yōu)化環(huán)節(jié)，都應該謹遵公平公正原則。只有確?？冃Э己朔桨腹焦?，才能讓員工享受到同等待遇，感受到來自銀行的關(guān)注，這對于激活員工工作積極性具有重要意義。需要強調(diào)的是，公平公正原則并非簡單地實現(xiàn)績效考核高度透明，更重要的是避免“一刀切”的現(xiàn)象。也就是說，銀行呼叫中心應根據(jù)市場變化、崗位情況靈活合理地分配工作內(nèi)容，動態(tài)調(diào)整績效考核指標及內(nèi)容，讓每一位員工都能獲得與工作業(yè)務能力相匹配的薪酬待遇、晉升機會、培訓機會等。

3 ? ? 國有銀行呼叫中心員工績效考核方案的優(yōu)化策略

3.1 ? 完善績效考核指標體系

國有銀行在完善績效考核指標體系的過程中，需要層層分解戰(zhàn)略目標，然后合理分配給每一位員工?？冃Э己酥笜舜_定需要從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個方面入手，對于銀行呼叫中心員工而言，其績效考核指標體系的完善可以按照如下方式進行。第一，合理選擇財務維度指標。在市場經(jīng)濟條件下，財務維度指標是績效考核指標體系的關(guān)鍵，需要基于銀行管理特點，著重考查評價流動能力與盈利能力，考核指標需要包括資產(chǎn)流動性比例、存貸款比率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率［4］。第二，合理選擇客戶維度指標。由于國內(nèi)金融市場改革逐漸深化，金融市場競爭越來越激烈，各商業(yè)銀行紛紛采取以客戶為導向的營銷理念，由此可見，客戶對銀行發(fā)展的重要性。國有銀行在設計客戶維度績效考核指標時，可以著重關(guān)注客戶滿意度、市場競爭力兩個方面，具體指標為客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增長率、市場占有率。第三，合理選擇內(nèi)部流程維度指標。國有銀行若要提升呼叫中心員工工作效率與服務水平，需要完善內(nèi)部流程，績效考核內(nèi)部流程維度指標設置需要從服務、工作能力、銀行形象、內(nèi)部控制4個方面入手，具體指標為服務質(zhì)量、品牌管理、內(nèi)控合規(guī)、工作差錯率。第四，合理設置學習與成長維度指標。人力資源是銀行一切工作的基礎，只有人力資源足夠優(yōu)質(zhì)，才能讓銀行在未來市場競爭中占據(jù)有利地位。國有銀行需要積極鼓勵呼叫中心員工參與業(yè)務能力、專業(yè)素質(zhì)相關(guān)的教育培訓，穩(wěn)步提升服務水平，實現(xiàn)高質(zhì)高效的工作。針對學習與成長維度的績效考核指標，應密切關(guān)注員工需求、員工培訓、員工能力等內(nèi)容，具體指標設置為員工滿意度、個人業(yè)務能力、培訓投入、培訓次數(shù)。

3.2 ? 重視績效考核結(jié)果的應用

績效考核結(jié)果客觀反映了呼叫中心員工在一定周期內(nèi)的工作表現(xiàn)、工作成效，應用績效考核結(jié)果是績效管理工作的重要內(nèi)容，直接關(guān)系員工的職業(yè)發(fā)展，同時影響績效考核方案后續(xù)的改進優(yōu)化。考核結(jié)果的應用，有利于促進銀行健康持續(xù)發(fā)展。

首先，將績效考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。國有銀行在將績效考核結(jié)果與績效獎金掛鉤時，需要有意識地拉開層次，即充分考慮員工的工作年限、職位、學歷、專業(yè)等級證書等因素，以此作為確定獎金額度的依據(jù)。具體到實踐中，銀行可以將績效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D共4個等級，在季度、年度考核中，當呼叫中心員工績效考核等級評定為A時，獎金則要發(fā)放標準獎金的1.2倍；績效考核結(jié)果為B時，獎金要按照標準獎金的1.1倍予以發(fā)放；績效考核結(jié)果為C時，獎金按照標準獎金予以發(fā)放；績效考核結(jié)果為D時，取消獎金。此外，對于績效考核評定結(jié)果為D的員工，呼叫中心的管理人員需要及時與之進行面對面溝通，與其共同分析根源，若連續(xù)3次績效考核結(jié)果沒有改變，則需要通知人力資源管理部門重新考慮員工留崗問題。

其次，將績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相關(guān)聯(lián)。國有銀行應該為呼叫中心員工建立專業(yè)序列，并且與管理序列并行，根據(jù)績效考核結(jié)果針對員工專業(yè)序列職位等級確定員工職位晉升、職位排序，給予員工職位晉升的希望，促使其在崗位工作中踏實鉆研、盡職盡責［5］。與此同時，通過調(diào)整崗位的方式，將員工配置到更加合適的崗位上，在銀行內(nèi)部樹立標桿，做到人盡其才、才盡其用，以員工隊伍建設助力銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。

3.3 ? 加強績效考核組織保障

國有銀行是金融市場的重要主體，在優(yōu)化呼叫中心員工績效考核方案的同時，有必要完善組織結(jié)構(gòu)、組織制度，為績效考核方案的優(yōu)化及落地提供保障。首先，建立績效考核工作例會制度。工作例會以季度為周期，會議內(nèi)容圍繞上一季度績效考核工作的開展情況進行客觀全面評價，并科學研判銀行未來的運營方向以及呼叫中心的運行情況，需要及時調(diào)整完善績效考核指標，使之與銀行整體形勢相適應，為員工接下來調(diào)整工作重點、目標提供參考依據(jù)，促進銀行戰(zhàn)略目標的達成［6］。其次，建立領(lǐng)導小組。銀行應盡快成立以呼叫中心主任為組長、副主任為副組長、職能部門負責人為成員的績效考核領(lǐng)導小組，負責基于銀行客觀情況，采取員工座談、個人訪談的方式了解員工的真實需求，進而編制可行性強的績效考核方案，組織執(zhí)行績效考核等工作，并在行長辦公會上反饋績效考核結(jié)果。

3.4 ? 建立績效考核執(zhí)行保障制度

制度的生命力在于執(zhí)行，執(zhí)行的基礎在于可行?？冃Э己朔桨竷?yōu)化是一項系統(tǒng)性工程，方案可以在執(zhí)行中不斷優(yōu)化調(diào)整。前提條件是要讓績效考核方案有效執(zhí)行，所以銀行可以建立績效考核執(zhí)行保障制度。該制度要能有效約束績效考核范圍內(nèi)的各個部門與員工，對于各部門的工作內(nèi)容、職責范疇作出詳盡說明，設定可量化的績效考核標準，重新梳理各項業(yè)務工作流程，明確短期工作任務與長期工作目標以及對應的工作執(zhí)行標準。依靠共同的目標、價值觀，引導銀行呼叫中心全體員工、齊心協(xié)力，將個人職業(yè)發(fā)展同銀行戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，激發(fā)員工的內(nèi)生動力與創(chuàng)造力［7］。如此一來，經(jīng)過長期積累，銀行呼叫中心內(nèi)部便能逐步形成富有特色的文化，同時也讓績效考核方案更具人性化、規(guī)范性、科學性。

3.5 ? 建立績效考核信息反饋機制

國有銀行應在統(tǒng)籌戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎上，將分解后的戰(zhàn)略任務合理分配給部門、個人，用績效考核指標體現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標，加強部門之間、崗位之間的信息交流［8］，建立績效考核信息反饋機制，以便及時發(fā)現(xiàn)績效考核方案實施階段遇到的各種問題，為方案優(yōu)化改進奠定基礎。完善的信息反饋機制有利于強化銀行的管理效能，也是有序落實績效考核方案的重要因素。銀行需要通過應用現(xiàn)代信息反饋機制，提升部門之間的溝通協(xié)作效率，實現(xiàn)對內(nèi)溝通、對外協(xié)調(diào)。對內(nèi)，可以廣泛收集員工意見，傾聽員工心聲，通過溝通獲得員工的意見［9］；對外，有利于銀行樹立良好的形象。此外，銀行方面需要開通“員工心聲”信箱，讓員工反饋績效考核執(zhí)行階段的意見或者建議，并陳述具體理由。同時，安排專門人員定期整理匯總意見，提煉出有探討價值的意見，在行長辦公會議上展開集體討論，大家協(xié)同規(guī)劃改進績效考核方案。除此之外，待績效考核結(jié)果出來后，要第一時間在銀行內(nèi)部宣傳板或者官方網(wǎng)站公布，采取不記名問卷調(diào)查的方式，了解員工對于績效考核結(jié)果的看法、反饋意見，用于后續(xù)績效考核方案優(yōu)化的參考［10-11］。

4 ? ? 結(jié)束語

面對金融市場的新挑戰(zhàn)，國有銀行呼叫中心需要通過科學的管理手段來增強銀行的競爭力，根據(jù)目前市場形勢精簡結(jié)構(gòu)、減少人員冗余、控制成本，打造高素質(zhì)員工隊伍，激發(fā)員工的工作積極性，以此達到提質(zhì)增效的目的。國有銀行應該高度重視呼叫中心員工績效考核方案的優(yōu)化設計，通過完善績效考核指標體系，重視績效考核結(jié)果的應用，加強績效考核組織保障，建立績效考核執(zhí)行保障制度，建立績效考核信息反饋機制等方式，努力提升呼叫中心員工的工作績效水平，為廣大客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

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