豐田的“諾基亞時刻”：向前一步“過三關”

文/楊繼剛

2023 年7 月4 日，一篇關于豐田固態(tài)電池開發(fā)的報道引發(fā)了業(yè)界熱議。據(jù)英國《金融時報》消息，全球汽車銷量“一哥”豐田表示，已經(jīng)在固態(tài)電池技術(shù)領域取得重大突破，能夠?qū)㈦姵刂亓?、體積和成本減半，并能提高電池耐久性，可以制造出續(xù)航里程為1200 公里的固態(tài)電池，而充電時間為10 分鐘或者更短。

一石激起千層浪。一方面，豐田在純電動領域“并不積極”，作為豐田汽車掌門的豐田章男，始終認為“純電動并非汽車行業(yè)的未來，應該鼓勵混動、氫燃料等多種路線協(xié)同發(fā)展”，甚至還牽頭日系車企構(gòu)建反對全面電動化陣營，認為“純電動汽車絕非實現(xiàn)碳中和的唯一途徑”；另一方面，豐田卻在固態(tài)電池研發(fā)領域狂飆猛進，充電10 分鐘續(xù)航1200 公里的技術(shù)突破，是業(yè)界的一個重要里程碑，預計將在2025 年實現(xiàn)小規(guī)模量產(chǎn)，搭載在混動車型上，2027 年開始為純電動汽車生產(chǎn)固態(tài)電池。在液態(tài)電池之外，給純電動汽車一個更具安全性、更具高能量密度、有更長循環(huán)壽命和更好低溫性能的動力解決方案。一邊高調(diào)反對，一邊加速開發(fā)；一邊公開質(zhì)疑，一邊官宣成果，豐田的這般操作，著實讓人摸不著北，這到底是唱的哪一出？

上篇：豐田換帥，迎戰(zhàn)“諾基亞時刻”

何謂“諾基亞時刻”

2008 年，功能手機時代的“絕對王者”諾基亞，年銷量達4.68億部，市場占有率高達38.6%。同期，剛剛上市半年的蘋果初代iPhone 銷量只有區(qū)區(qū)139 萬部，連諾基亞的零頭都不到。但到了2012 年，諾基亞智能手機出貨量降至3500 萬部，而同期蘋果iPhone 年銷量為1.25 億部，短短4 年時間，輪到了諾基亞“吃土”。2013 年9 月2 日，微軟宣布以37.9 億歐元（約合50 億美元）收購諾基亞旗下手機業(yè)務，再用16.5 億歐元（約合21.8 億美元）購買諾基亞專利許可證。就這樣，諾基亞“賣身”微軟，昔日王者謝幕，這被稱為智能手機行業(yè)的“諾基亞時刻”。再后來，凡是某行業(yè)出現(xiàn)新舊交替，尤其是后來者取代老巨頭的情形，都被稱為“諾基亞時刻”。

現(xiàn)如今，汽車行業(yè)迎來“諾基亞時刻”。事實上，在新能源汽車領域，豐田看似前后矛盾的行動，所透射出的恰恰是其在新能源路線選擇中的“愛恨交加”與左右手互搏。原因很簡單：作為燃油車時代的全球銷量“一哥”，既留戀舊時代的戰(zhàn)績斐然，又害怕錯過新時代的風口浪尖。畢竟，傳統(tǒng)汽車巨頭都不想成為下一個“諾基亞”，而迎戰(zhàn)“諾基亞時刻”，又是巨頭們不得不面對的戰(zhàn)略選擇。

迎戰(zhàn)“諾基亞時刻”

這要從豐田汽車社長、豐田家族第四代掌門人豐田章男說起。2008 年年底，豐田汽車首次超越通用汽車，以897 萬輛的年銷量正式成為全球最大的汽車制造商，這不僅終結(jié)了通用汽車保持77 年的全球銷冠地位，也成為豐田汽車全球化戰(zhàn)略的里程碑時刻。曾擔任北美和中國市場專務董事的豐田章男功不可沒。2009 年6 月，這位持有國際C 級賽車手資格，曾參加過紐博格林24 小時耐力賽的豐田汽車高管，正式升任新總裁，開啟了豐田汽車在全球快速增長的新時代。

接下來的10 年，豐田汽車一直保持全球汽車領先地位，并與大眾汽車開始了你方唱罷我登場的“輪流坐莊”。然而，就在豐田與大眾爭奪“一哥”地位的10年間，顛覆者特斯拉開啟了加速模式：2012 年，特斯拉發(fā)布純電動豪華轎車Model S；2015 年，特斯拉推出了鷹翼門的SUV 車型Model X；2017 年，價格更親民的Model 3 量產(chǎn)；2019 年，特斯拉發(fā)布Model Y 車型。自此，特斯拉完成了“SEXY”（3 為反寫的“E”，2013 年福特汽車注冊了“Model E”商標，特斯拉將字母“E”反向呈現(xiàn)為3）產(chǎn)品布局，成為全球純電動汽車領域的領跑者，更是于2022 年成為全球首個純電動汽車百萬銷量車企（2022 年，特斯拉全球總交付量為131 萬輛，同比增長40%，同期比亞迪純電動汽車銷量為91 萬輛）。

要知道，豐田早在1997 年就推出了全球首款商用化混合動力汽車Prius（普銳斯），將傳統(tǒng)的燃油發(fā)動機和電力驅(qū)動結(jié)合，實現(xiàn)了燃油經(jīng)濟性和環(huán)保性的雙重提升，并一度成為全球最暢銷的混動汽車品牌；2014 年，豐田推出全球首款商用化燃料電池汽車Mirai（未來），綜合續(xù)航里程約500 公里，可實現(xiàn)零排放、長續(xù)航、快充電。可以說，豐田在新能源汽車領域絕對是“起了個大早，趕了個晚集”。是豐田戰(zhàn)略眼光不足，還是技術(shù)研發(fā)實力不夠？是缺少上下游產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，還是關鍵零部件領域有短板？其實都不是，而是豐田割舍不下燃油車時代的“王者情結(jié)”，特別是銷量更大的燃油車的既得市場。背著巨大的名利包袱跑步，顯然步伐更慢，每走一步都會瞻前顧后、猶豫不決：是全力投入電動汽車，還是先以燃油車為主？是發(fā)展混動和氫能源，還是聚焦純電動？是做特斯拉的跟隨者，還是另辟蹊徑，在新領域再開拓一片疆土？

彷徨“諾基亞時刻”

正是這種左顧右盼的糾結(jié)，讓豐田章男的戰(zhàn)略決策充滿矛盾：一方面，豐田汽車于2012 年12月發(fā)布2030 電動汽車戰(zhàn)略，宣布將投資700 億美元用于電動汽車開發(fā)，而純電動汽車投資將占一半，預計到2030 年推出30 款電動汽車，全球電動汽車銷量達350萬輛（約占其2022 年全球銷量的33%），并一口氣發(fā)布了15 款全新電動車型；另一方面，豐田章男又多次發(fā)出質(zhì)疑，認為自己是“汽車行業(yè)沉默的大多數(shù)之一，不應該只追求電動汽車”。在他看來，“混合動力汽車才是目前更實用的解決方案，如果只推廣零排放汽車，那么數(shù)以百萬計的消費者將沒有合適的選擇——只要電池材料仍然稀缺，用于充電的電力還在向可再生資源轉(zhuǎn)變而非完全清潔能源，那么汽車業(yè)就需要多種動力系統(tǒng)和替代燃料來減少排放”。事實上，豐田并非不支持電動化，而是反對將“電動化=純電”，這種多方下注的方式，到底是“將雞蛋放在不同的籃子里”，還是一種“戰(zhàn)略騎墻”的表現(xiàn)？2023 年1 月26 日，豐田章男宣布，將從4 月1 日起正式卸任豐田汽車總裁和首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)而擔任董事長，由雷克薩斯品牌負責人佐藤恒治（Koji Sato）接任總裁兼首席執(zhí)行官。為新人讓路，這或許是豐田章男迎戰(zhàn)“諾基亞時刻”的戰(zhàn)略選擇吧。

然而，換帥果真能解決問題嗎？實際上，真正決定一家公司生死的，是天時地利人和。對豐田而言，天時地利不是問題，哪怕是被動接受天時（新能源時代），豐田依然占有地利（巨大的存量市場、豐田品牌在全球的號召力、技術(shù)儲備與科研硬實力等）優(yōu)勢。唯一的變量在人和：豐田內(nèi)部是否能達成新能源的戰(zhàn)略共識、是否能舉全公司之力加速轉(zhuǎn)向新能源、是否能克服燃油車時代的成功慣性、是否能將新能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決心轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)行力，等等。在這方面，佐藤恒治在接受媒體采訪時的表態(tài)耐人尋味：“如何布局純電動汽車只是方法層面的問題，豐田對純電動汽車的戰(zhàn)略會視情況而變化。從能源安全的角度出發(fā)，不會一舉將重心轉(zhuǎn)移到純電動汽車，而是同時提供混合動力車、燃料電池車等多種選項，采取全方位戰(zhàn)略。從中長期來看，豐田看好純電動汽車和儲氫性能卓越的氫能汽車，但眼下將尋求現(xiàn)實可行且過渡過程更順暢的方式?！边@番表態(tài)本身當然沒什么問題，但透過字面的意思，不難看出“既要、又要、還要、也要”的渴望，這或許才是豐田戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點所在。

下篇：豐田轉(zhuǎn)型，選擇全方位戰(zhàn)略

那么，豐田的全方位戰(zhàn)略到底是什么？

很多人將“多種能源技術(shù)解決方案”理解為豐田的全方位戰(zhàn)略，即豐田將采取包括油電混合、插電混合、純電動、氫電動等多種技術(shù)能源，在2025 年前推出40 款以上的電動和電氣化車型，以滿足不同用戶的需求。其實，這只是豐田全方位戰(zhàn)略中有關電氣化戰(zhàn)略的表述，完整的全方位戰(zhàn)略包括電氣化、智能化和多樣化。所謂智能化，指的是豐田汽車將智能化技術(shù)延展至汽車（打造智能車載系統(tǒng)，創(chuàng)造軟硬件更具駕駛樂趣的汽車）、服務（推出汽車與城市基礎設施連接的新服務）以及智慧城市（大力推動建設編織之城，連接人、車與社會的各種方式）三個層面；所謂多樣化，指的是豐田汽車將實現(xiàn)汽車產(chǎn)品多樣化（更多的產(chǎn)品陣容）、汽車市場多樣化（更多未開發(fā)的汽車消費人群）、汽車能源多樣化（更多能源選擇）。2023 年4 月7 日，佐藤恒治在宣布新的管理主題“繼承和進化”時，提到了豐田汽車的目標：成為一家移動出行公司——通過戰(zhàn)略目標的牽引，落實豐田的全方位戰(zhàn)略。具體分為三個階段：

第一階段：豐田汽車將在現(xiàn)有領域進行新技術(shù)的嘗試和靈活運用，圍繞BEV（純電動）展開體制與價值建設，為2026 年下一代純電動汽車產(chǎn)品打造基礎；

第二階段：豐田汽車針對移動出行未來發(fā)展的消費需要，擴展汽車尚未覆蓋的新興市場，利用低空展開新的移動出行可行性方案探討；

第三階段：豐田汽車將移動出行和社會系統(tǒng)進行整合，從2025 年起，將加快在城市清潔能源、智慧物流、立體出行方面的全面演示，為實現(xiàn)智慧城市建設提供藍圖。

從內(nèi)容看，這三個階段涵蓋了電氣化、智能化與多樣化，可視為豐田全方位戰(zhàn)略具體實施的路線圖。對豐田而言，有關電氣化與多樣化問題，不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點，反而是智能化層面，可能會成為豐田轉(zhuǎn)型的關鍵點。確切地說，如何從汽車公司向科技公司轉(zhuǎn)型，才是豐田全方位戰(zhàn)略落地的核心。有個數(shù)字很說明問題：2022 年豐田汽車全球銷量為1048.3 萬輛，特斯拉是131 萬輛，豐田銷量是特斯拉的8 倍，但市值卻一度只有特斯拉的1/3。原因何在？從資本市場的角度看，一家汽車公司到底是傳統(tǒng)車企的屬性，還是科技公司的屬性，估值邏輯和標準完全不同。這也是為什么包括比亞迪、理想、蔚來、小鵬等造車新勢力的估值遠超傳統(tǒng)車企巨頭的原因之一。

對于這一點，豐田章男有著清醒的認識，在談到豐田換帥的問題時，他說：“我已經(jīng)有些守舊，為了讓豐田進入未來移動出行的新篇章，現(xiàn)在我有必要從經(jīng)營一線退后一步。”退后一步能否解決豐田的問題并不確定，但唯一可以確定的是：包括豐田、大眾、福特、通用等在內(nèi)的燃油車巨頭，都要迎戰(zhàn)“諾基亞時刻”。其實，大家都明白，“諾基亞時刻”一定會來，但到底哪一家傳統(tǒng)車企巨頭能像當年的三星電子一樣，完成從功能手機時代向智能手機時代的轉(zhuǎn)型，而不是像諾基亞與摩托羅拉那樣，從高峰極速墜落，大家心里都沒底。向科技公司轉(zhuǎn)型，成為包括豐田、大眾、福特、通用等在內(nèi)的傳統(tǒng)車企巨頭的必修課。豐田如何向科技公司轉(zhuǎn)型？在筆者看來，它要過如下“三關”。

第一關：從TPS 到TTS

提到豐田，最為業(yè)界所津津 樂 道 的， 是TPS（Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式）。眾所周知，在及時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理方面，豐田是全球車企學習的典范。低成本高性能、低成本高質(zhì)量、低成本高效率，很多看起來相互對立的目標，豐田能很好地做到“對立統(tǒng)一”。事實上，無論是美系的通用、福特，還是德系的大眾、寶馬、奔馳，在生產(chǎn)制造層面，都很難卷過豐田。

不過，縱觀特斯拉、比亞迪，或者包括理想、蔚來、小鵬在內(nèi)的造車新勢力，還有華為、小米、百度、蘋果等陸續(xù)進場的科技企業(yè)，為何能跨界造車？甚至很多新勢力車企的生產(chǎn)制造，都是委托其他廠家代工生產(chǎn)。核心在于科技，在于包括自動駕駛、智能座艙、車機系統(tǒng)等在內(nèi)的用戶體驗。通勤與出行，當然還會是汽車產(chǎn)品的基本屬性，但用戶所看重的科技體驗越來越成為購車的關鍵理由。

這樣看來，至少在新能源汽車發(fā)展初期，基于生產(chǎn)制造的精益化水平并非競爭的關鍵，能否切合市場需求，能否提升科技體驗，打造T T S（Toyot a Te ch n ol o g y System，豐田科技方式），能否取得消費者的認同，才是豐田當下的戰(zhàn)略重點。

第二關：從制造優(yōu)勢到全面2C

對車企而言，過去是通過4S店（4S 指的是：Sale，整車銷售；Sparepart，零 配 件；Service，售后服務；Survey，信息反饋）與客戶進行交互，每年還要通過專業(yè)第三方機構(gòu)進行滿意度調(diào)查，傾聽用戶的聲音，并不斷改進產(chǎn)品和服務。

但是，包括特斯拉與造車新勢力在內(nèi)，他們不再選擇傳統(tǒng)的4S 店模式，而是通過直營的方式與客戶直接對話?？蛻舻臄?shù)據(jù)信息、行為偏好、車況情況、用車出行、性能問題等，都會第一時間與廠商無縫連接。而包括新車型設計、銷售流程再造、服務網(wǎng)點和人效的提升等問題，也可以第一時間傾聽客戶的聲音，不斷優(yōu)化提升自身的研發(fā)與制造水平。

這種全面2C（面向客戶、用戶）的模式，可不僅僅是取消4S 店那么簡單，而是需要豐田在大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等層面實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，并通過包括IPD（Integrated Product Developmen，集成產(chǎn)品開發(fā)）、LTC（Leads To Cash，從接觸到收款）、ITR（Issue to Resolved，從問題到解決）將全面2C 落地生根。這背后還涉及豐田的組織架構(gòu)調(diào)整與文化變革問題。

第三關：從領先者到追隨者

事實上，如果從1997 年豐田推出第一代混動車型普銳斯開始，豐田已累計實現(xiàn)超過2000 萬輛的混動汽車銷量，位列全球首位。但相比較而言，2022 年豐田純電動汽車銷量只有2.44 萬輛，不僅與特斯拉、比亞迪等新能源巨頭相去甚遠，與大眾汽車純電動汽車57萬輛的銷量相比，豐田也是相形見絀。不過，豐田在電氣化層面積累的家底厚實，有很強的技術(shù)底色：全固態(tài)電池、一體化壓鑄、超音速技術(shù)、自移動組裝、次世代氫燃料電池、馬鞍形和平板形儲氫罐等。

但是，豐田要明白，技術(shù)底色不等于客戶買單，更不等于市場領先。以特斯拉與比亞迪為例，前者是科技造車的標桿，在車機系統(tǒng)、自動駕駛、智能座艙等方面遙遙領先；后者是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的典范，打通上下游價值鏈并實現(xiàn)縱向垂直，擁有全品類、全價位、全覆蓋的產(chǎn)品布局。

就這個角度而言，豐田如何向特斯拉和比亞迪學習，通過交朋友、建同盟、強強聯(lián)合等方式，實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、自我革命，才是問題的關鍵。當年的三星電子，以及今天的廣汽埃安，都在穿越行業(yè)周期，都在想辦法讓自己活下來、活得好，這比過去的輝煌歷史和品牌包袱更重要。

正所謂，豐田須進化，轉(zhuǎn)型剛剛好。