中小企業(yè)之困：增長與成長

近年，我們服務(wù)過許多中小企業(yè)，無論是疫情之前，還是疫情之中，企業(yè)面臨的問題都有相同性，一方面是業(yè)績增長乏力，另一方面是核心團隊難打造，這兩大問題交織在一起，讓企業(yè)的業(yè)績始終處于徘徊狀態(tài)。事實上，企業(yè)系統(tǒng)是一個整體，業(yè)績問題只是一種表現(xiàn)形式，其背后的原因還在于創(chuàng)業(yè)者的方向感、節(jié)奏感與方法論的實踐。方向感是創(chuàng)業(yè)者持續(xù)奮斗的信念與定力，節(jié)奏感是處理市場問題與組織問題分寸與時機的把控，方法論是在實踐中不斷探索出適合自身企業(yè)生存與發(fā)展的路徑。

增長與成長是一對天然的矛盾，又是一對密不可分的統(tǒng)一體。增長可能是企業(yè)短期、局部與偶然的業(yè)績突破，而成長則是企業(yè)長期、整體與必然的團隊打造的選擇。增長受阻背后一定有團隊能力的問題，而團隊能力的歷練與強化，又需要增長機會的驅(qū)動與牽引，兩者是一種辯證的對立統(tǒng)一體。一家?guī)浊f元體量的企業(yè)如何才能增長到1億—2億元？這背后就是“點線面”的方法論，“點”就是找到稍縱即逝的市場機會，聚焦客戶需求與痛點；“線”就是通過典型項目（品類）的產(chǎn)研銷的高效協(xié)同，取得典型績效與成果；“面”就是通過核心團隊的默契配合，萃取與迭代最佳經(jīng)驗，持續(xù)復(fù)制與擴張。點線面的反復(fù)切換、有效融合，使得增長拉動成長，成長推動增長，讓企業(yè)前端市場持續(xù)突破，后端組織持續(xù)成長，形成良性循環(huán)，企業(yè)就可以走上增長的快車道。

第一阻力：經(jīng)驗性干部不會轉(zhuǎn)身

10年來，我所在的團隊走訪過幾百家企業(yè)，中小企業(yè)為何增長緩、成長慢？我認(rèn)為第一個原因是核心干部問題。一家企業(yè)之所以只能從一兩千萬元增長到五六千萬元，或增長到一兩億元，看一下這家企業(yè)的核心干部就會發(fā)現(xiàn)問題，他們大都是經(jīng)驗類的高手、某一專業(yè)的精英。業(yè)務(wù)出身的，搞定單個客戶沒有問題；技術(shù)出身的，對產(chǎn)品的工藝與性能津津樂道；生產(chǎn)出身的，對制造與加工流程了如指掌。但他們做了經(jīng)理或總監(jiān)之后，沒有盡快完成管理者角色的轉(zhuǎn)型，對公司經(jīng)營的高中低（戰(zhàn)略、策略與執(zhí)行）、前中后（營銷、研發(fā)與生產(chǎn)）的協(xié)同機制缺少理解，對自身做規(guī)劃、決策與教練的角色認(rèn)識不清，對自身要帶團隊、做協(xié)同與建文化的任務(wù)缺少方法。核心班子不能圍繞企業(yè)階段性的核心機會與關(guān)鍵硬仗形成組織共識與心理契約，組織呈現(xiàn)出“土匪型”的自由發(fā)揮狀態(tài)，前面說的“點—線—面”成長路徑就無法實現(xiàn)。

改進策略需要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)場景與組織狀態(tài)，綜合辨證施治，基本思路是：西醫(yī)與中醫(yī)、藥療與食療、體療與心療相互結(jié)合，一企一策，幫助企業(yè)核心干部轉(zhuǎn)換身份，勝任管理者的職責(zé)。方法論是通過月度經(jīng)營會、市場策略分析會、關(guān)鍵案例復(fù)盤會、典型客戶隨訪、經(jīng)理人深度交流等方式，或借助報表、約談、述職、案例分析與培訓(xùn)等，讓核心干部完成角色的轉(zhuǎn)型，從一名專業(yè)性、經(jīng)驗性的高手成長為一名有組織屬性的經(jīng)營者、一名卓有成效的管理者。

第二阻力：營銷的龍頭沒有拉起來

我認(rèn)為中小企業(yè)起不來的第二個原因是營銷龍頭沒有拉起來，營銷力量被大大低估，營銷的戰(zhàn)略價值沒有發(fā)揮出來。從我所在團隊服務(wù)過的幾十個行業(yè)來看，其實行業(yè)內(nèi)沒有什么高手，競爭對手大都很弱，中國市場仍有很多機會，大多數(shù)企業(yè)的營銷之刀“太鈍、太低、太柔”，距離“快、高、狠”的成熟標(biāo)準(zhǔn)相差太遠(yuǎn)。營銷之力發(fā)揮不出來，整個企業(yè)的生存機會與發(fā)展空間就不大。

營銷之刀要快，就是要有猛將，也就是“搶口糧”的團隊，要有“兇狼、餓狼、猛狼”。有了這些“狼”，企業(yè)才能在點上形成持續(xù)突破，撕開市場的口子，打爆、打穿與打透一個機會點，才能給研發(fā)與生產(chǎn)帶來驚喜與希望。營銷之刀要高，就是企業(yè)要有行業(yè)視野與勢能的較高站位，了解本行業(yè)趨勢與深度經(jīng)營痛點。近期筆者走訪的幾家國內(nèi)企業(yè)，銷售體量在幾億元到十幾億元不等，它們都是在“銷”上持續(xù)透支，疲憊用力，而在“營”上沒有規(guī)劃力與前瞻性，營銷模式亟待升級，策略亟待創(chuàng)新。由于營銷的視野太低，企業(yè)經(jīng)營的利潤率在逐漸降低。營銷之刀要狠，是指當(dāng)戰(zhàn)略性客戶、戰(zhàn)略性訂單來臨時，產(chǎn)研銷的協(xié)同力不夠高效，不能在有戰(zhàn)略價值的細(xì)分市場打出“殲滅戰(zhàn)”，企業(yè)的核心能力無法在“苦仗、惡仗、硬仗”中得到錘煉與提升，這是企業(yè)成長中最大的煩惱。以我所在團隊服務(wù)的一家企業(yè)為例，通過調(diào)研認(rèn)清了企業(yè)在行業(yè)、區(qū)域、客戶群、競爭、產(chǎn)品多個維度的機會點，通過一系列方法進一步凝聚了核心班子與營銷團隊，通過排兵布陣實現(xiàn)了市場上的多點突破，通過萃取經(jīng)驗與梳理策略升級了營銷模式。這家企業(yè)即使在疫情期間，年度業(yè)績也實現(xiàn)了40%以上的增長。

第三阻力：人才厚度阻礙業(yè)務(wù)擴張

有許多企業(yè)經(jīng)過5—10年的發(fā)展，老業(yè)務(wù)有了一定規(guī)模，但新業(yè)務(wù)總是發(fā)育不起來，總結(jié)起來就是核心班子沒有復(fù)制能力，人才沒有厚度，干部沒有形成梯隊，企業(yè)還是靠幾條“老槍”與幾個“老人”，當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，用新人突破的成功率極低。新業(yè)務(wù)就是第二次創(chuàng)業(yè)，需要有突破力的老手，但如果用老手做新業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)又塌陷了，顧此失彼，企業(yè)總是無法兼顧。在這種情況下，新業(yè)務(wù)經(jīng)營總是淺嘗輒止。有創(chuàng)業(yè)基因的優(yōu)秀經(jīng)理人是企業(yè)的核心資源，許多企業(yè)在新業(yè)務(wù)拓展時，由于沒有優(yōu)秀的操盤手，企業(yè)投入再多資源也意義不大。

如何才能不斷增強企業(yè)的人才厚度？許多企業(yè)雖然具備產(chǎn)研銷的干部人才，但對于人力資源負(fù)責(zé)人的選拔與培養(yǎng)不夠重視，人力資源總監(jiān)（或經(jīng)理）恰恰是人才厚度增強的關(guān)鍵支點與杠桿。有了優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理人，企業(yè)的干部才能形成體系，對人才的選、用、育、留、淘才能逐漸適應(yīng)企業(yè)的增長，干部梯隊的構(gòu)建才能逐漸走上正軌。人力資源負(fù)責(zé)人要對企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)有整體意識，對干部的歷練、選用、評估與選拔要有戰(zhàn)略視野與思維，與企業(yè)家的價值觀和企業(yè)文化要有契合度。值得注意的是，管理團隊不是培養(yǎng)出來的，而是業(yè)務(wù)與市場業(yè)績檢驗出來的，只有通過建立以成果為導(dǎo)向的激勵機制，才能力出一孔、人才輩出，人才厚度才能逐漸增強。只有人才厚度持續(xù)增強，才能支撐企業(yè)新業(yè)務(wù)的拓展，支撐業(yè)績的增長。

作者：吳越舟，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理。

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