洞察之眼

郭士納（IBM 公司前董事長兼總裁）：好戰(zhàn)略有時(shí)需要事無巨細(xì)

一個(gè)成功的企業(yè)，一定對客戶的需要、競爭環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀有著深刻的理解和周全的分析。而且這一周全的分析還能轉(zhuǎn)化成具體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。這聽起來很簡單，然而，真正去以一種現(xiàn)實(shí)和客觀的方式來做這些分析工作的公司并不多見；能夠?qū)⑦@些分析轉(zhuǎn)化成具體的、能夠逐月進(jìn)行跟蹤調(diào)查的行動(dòng)計(jì)劃的公司就更少見了。

好的戰(zhàn)略也是從大量的定量分析開始的。這種分析需要智慧、洞察力以及冒險(xiǎn)精神。一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由公司運(yùn)營單位在務(wù)實(shí)的分析基礎(chǔ)上制定出來的，而且確保這些戰(zhàn)略既具有遠(yuǎn)見卓識又具有可操作性。所有的關(guān)鍵性假說，例如價(jià)格和行業(yè)增長速度等，都需要嚴(yán)格而務(wù)實(shí)的審查分析。

為何這對于公司來說是十分重要的方面呢？因?yàn)檎嬲齻ゴ蟮墓緯贫ǔ隹尚藕涂刹僮鞯膽?zhàn)略。那些貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域和試圖通過并購而進(jìn)入一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司，則很少能夠?qū)ψ约含F(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略擁有信心。因?yàn)樗麄儧]有清晰地理解能夠使他們的基礎(chǔ)行業(yè)得以成功的5—6 個(gè)關(guān)鍵性因素。這5—6 個(gè)關(guān)鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進(jìn)行安排、衡量、調(diào)整以及重組的必備資源中的首要因素。

同樣，好戰(zhàn)略是事無巨細(xì)的，但在遠(yuǎn)景陳述上卻是十分簡潔的。這些好戰(zhàn)略會以一種非常具體的定量分析方式制訂出公司多年的發(fā)展計(jì)劃：公司所應(yīng)該追求的細(xì)分市場、必須獲取的市場份額、必須管理的開支水平，以及必須予以利用的資源。這些計(jì)劃將接受定期的審查，并在某種程度上成為公司所有活動(dòng)的推動(dòng)力。

所以，當(dāng)一個(gè)并購機(jī)會展示在你面前的時(shí)候，你所看到的那些分析數(shù)據(jù)可能并沒有經(jīng)過檢驗(yàn)，而你的任務(wù)就是對該并購計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略之間的融合情況做出具體而詳細(xì)的分析。實(shí)際上，好戰(zhàn)略總是能夠確認(rèn)出關(guān)鍵性的漏洞、競爭弱勢以及對它們進(jìn)行彌補(bǔ)的潛在可能性。

李東來（顧家家居股份有限公司總裁）：不要高估凝聚力和組織活力

所有組織都是如此，真正的凝聚力不是表面和諧，而是面對某個(gè)目標(biāo)時(shí)能夠相互補(bǔ)位、互相協(xié)同，能夠自我犧牲以成就大局。不打大勝仗，是不可能真正見到凝聚力的。

沒有勝仗一切都會逐漸消減。任何企業(yè)一旦不打勝仗就肯定會開始出問題。因此，我們把建立組織最重要的一個(gè)抓手定義為打勝仗。打勝仗就要求“沒事要找事”——當(dāng)某個(gè)部門一潭死水的時(shí)候，就要“激活”，哪怕拉出去團(tuán)建一下都行，哪怕沒有大活動(dòng)搞一場小活動(dòng)也行，哪怕沒有大生意促成一筆小單也行。因?yàn)椴贿@么做，凝聚力和組織活力就建立不起來。千萬不要以為領(lǐng)導(dǎo)登高振臂一呼，就立馬應(yīng)者云集，這是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)內(nèi)部討論員工忠誠、員工滿意、個(gè)體信任、部門重要性沒有意義，這樣只會把組織帶偏。

我們活在真實(shí)世界當(dāng)中，就是要接地氣，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。只有基本需求得到滿足才能談其他，古往今來都是如此。管理者應(yīng)該怎么看待人？總體上要把人看作這個(gè)體系中正常流動(dòng)的要素，那么人員有流動(dòng)就是正常的。

滿意度也是一樣，員工滿意沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以我們不要談員工滿意，而要談薪酬合理有競爭力，要談人崗匹配有發(fā)展機(jī)會，要談權(quán)責(zé)匹配有施展舞臺。我們也不能談個(gè)體的信任，要談對組織的信任，總之就是要把組織放在第一位。