公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本的控制研究

林文彬

我國(guó)醫(yī)療現(xiàn)狀用六字概括為“看病難”“看病貴”。如何解決上述問題？本文認(rèn)為，還需從醫(yī)療成本這一本源入手，妥善落實(shí)改革工作。新醫(yī)改政策要求公立醫(yī)院合理控費(fèi)，新醫(yī)院財(cái)會(huì)制度要求公立醫(yī)院的發(fā)展要追求收支平衡。讓利患者的空間如何爭(zhēng)??？唯有通過縮控運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最終低價(jià)高質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)輸出。本文認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制目標(biāo)的有效對(duì)策，在于妥善利用績(jī)效管理工具，提升醫(yī)院職工對(duì)待各項(xiàng)改革工作的依從性。以績(jī)效管理推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制，能夠較好地調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工對(duì)待相關(guān)工作的響應(yīng)度。本文基于筆者的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與文獻(xiàn)分析法，以“問題分析-對(duì)策思考”的行文結(jié)構(gòu)，闡述當(dāng)前時(shí)期公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本的控制策略，有助于推動(dòng)公立醫(yī)院上述工作更加高質(zhì)量地開展。

1 醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制的重要性

1.1 運(yùn)營(yíng)成本關(guān)乎患者最終付費(fèi)

新醫(yī)院財(cái)會(huì)制度中對(duì)醫(yī)院收入有著清晰的定義，其中醫(yī)療收入關(guān)乎患者的醫(yī)療支出，它包含了掛號(hào)與門診收入、診察收入、檢查收入、化驗(yàn)收入、治療收入、衛(wèi)生材料收入、藥品收入等。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制，恰是對(duì)上述各項(xiàng)醫(yī)院收入分支中所涉及成本的控制，與患者最終醫(yī)療付費(fèi)息息相關(guān)。

1.2 追求成本控制就是響應(yīng)國(guó)家相關(guān)政策

控制公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，有利于減少患者醫(yī)療經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，這恰好響應(yīng)了新醫(yī)改“有效減輕居民就醫(yī)費(fèi)用負(fù)擔(dān)，切實(shí)緩解‘看病難、看病貴’問題”的要求。《廈門市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)實(shí)施方案（2015年）》要求“到2017年，公立醫(yī)院綜合改革成效進(jìn)一步顯現(xiàn)，以藥補(bǔ)醫(yī)機(jī)制徹底破除”，這是對(duì)響應(yīng)醫(yī)改政策的正面有力回應(yīng)，同時(shí)也給出了限定時(shí)間，打破醫(yī)療現(xiàn)狀中的不足，讓患者看得起病，成為醫(yī)改的燃眉之急[1]。2017年廈門市政府針對(duì)后續(xù)醫(yī)改進(jìn)一步對(duì)外發(fā)布了《廈門市2017年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革主要工作安排》，其中對(duì)推進(jìn)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)方式提出了意見，并表明在后續(xù)工作中要“通過規(guī)范診療行為、降低藥品和耗材費(fèi)用等騰出空間，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，進(jìn)一步理順醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和不同等級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的比價(jià)關(guān)系。醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整小步快走，不停步，逐步建立以成本和收入結(jié)構(gòu)變化為基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制”，這為廈門市公立醫(yī)院在未來如何追求運(yùn)營(yíng)成本控制進(jìn)一步指明了方向[2]。

1.3 績(jī)效管理對(duì)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制有直接幫助

《廈門市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)實(shí)施方案（2015年）》中不止一次強(qiáng)調(diào)醫(yī)療系統(tǒng)績(jī)效管理改革與發(fā)展的重要性，并提出要“建立健全公立醫(yī)院績(jī)效考核制度和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度”?？梢娡苿?dòng)醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新發(fā)展，也是廈門市公立醫(yī)院綜合改革的重點(diǎn)工作。以績(jī)效管理帶動(dòng)公立醫(yī)院職工追求成本控制的積極性，雙雙契合當(dāng)下醫(yī)改的政策要求。

2 公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制工作開展面臨的問題

2.1 未能透徹理解公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制的現(xiàn)實(shí)含義

國(guó)內(nèi)部分地區(qū)的公立醫(yī)院，內(nèi)部職工對(duì)待績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制工作認(rèn)識(shí)不足，對(duì)此項(xiàng)工作不夠重視，淺表地認(rèn)為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制就是盡可能地縮控醫(yī)療成本，績(jī)效管理就是通過物質(zhì)激勵(lì)醫(yī)院職工不斷工作；通過控制成本與加強(qiáng)產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)盈利，最終謀求醫(yī)院發(fā)展[3]。長(zhǎng)期的固有印象，使醫(yī)院職工對(duì)待績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制理解片面與狹隘，反而使上述兩項(xiàng)工作的開展脫離預(yù)期目標(biāo)，工作欠規(guī)范，最終導(dǎo)致各項(xiàng)工作流于形式。若無法正確看待公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本含義，不能意識(shí)到公立醫(yī)院加強(qiáng)績(jī)效管理、尋求運(yùn)營(yíng)成本控制的內(nèi)涵，則上述工作的開展質(zhì)量恐難令人滿意[4]。

2.2 部分醫(yī)院仍存在重盈利、輕公益的情況

成本核算工作的推進(jìn)，在極大程度上提高了醫(yī)院職工開源節(jié)流的節(jié)約意識(shí)，有效降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本。但在一些地區(qū)，由于人員認(rèn)識(shí)、政策解讀與引領(lǐng)方面的欠缺，這些地區(qū)的公立醫(yī)院受既往醫(yī)療改革市場(chǎng)化影響，仍存在重盈利、輕公益的現(xiàn)象[5]。

在醫(yī)院績(jī)效管理方面，雖然突出公益性指標(biāo)，但仍存在一些營(yíng)利性指標(biāo)。這些指標(biāo)若不予以去除，可能導(dǎo)致醫(yī)院職工繼續(xù)沿用既往工作模式，導(dǎo)致各類誘導(dǎo)消費(fèi)的情況出現(xiàn)，不僅過度使用醫(yī)療資源，造成醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本提升，同時(shí)還增加患者治療負(fù)擔(dān)。盲目逐利已不再適合新時(shí)期公立醫(yī)院的發(fā)展，只有強(qiáng)調(diào)醫(yī)院公益屬性，并從績(jī)效管理層面出發(fā)，摒棄以往的營(yíng)利性指標(biāo)，才能使醫(yī)院更好地響應(yīng)新醫(yī)改政策，完成公益性過渡[6]。

2.3 激勵(lì)手段與評(píng)估機(jī)制欠科學(xué)

我國(guó)公立醫(yī)院對(duì)內(nèi)部職工的薪酬規(guī)劃，主要是根據(jù)崗位對(duì)醫(yī)院發(fā)展的重要性，以及崗位員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行的一種劃分。但這種薪酬劃分機(jī)制由于摻雜部分主觀性，因此存在一定的不合理問題。這種薪酬激勵(lì)方式，無法客觀地反映不同崗位在考評(píng)周期的具體工作表現(xiàn)。另外，既往公立醫(yī)院在績(jī)效管理方面，未能夠清晰量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，使績(jī)效考評(píng)主觀性較大，客觀性欠缺。最后，受長(zhǎng)期市場(chǎng)化的影響，公立醫(yī)院在既往時(shí)期重盈利、輕公益，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)建也多偏向于營(yíng)利性指標(biāo)，缺乏公益性指標(biāo)。在當(dāng)前時(shí)期，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度，會(huì)脫離新醫(yī)改要求[7]。從歷年的二三級(jí)公立醫(yī)院“國(guó)考”成績(jī)單上，也能得出一些結(jié)論。以2019年國(guó)考為例，該年度醫(yī)務(wù)人員滿意度分別為76.48、78.76 分，醫(yī)務(wù)人員積極性有待進(jìn)一步調(diào)動(dòng)[8]。這從側(cè)面反映出我國(guó)公立醫(yī)院在績(jī)效激勵(lì)管理上存在缺陷。

2.4 績(jī)效管理工作開展不善，未能通過人力資源實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制

公立醫(yī)院績(jī)效管理一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，未能開發(fā)繼續(xù)教育方面的激勵(lì)，無法契合高層次醫(yī)療人才的實(shí)際需求，容易導(dǎo)致激勵(lì)工作開展效能欠理想，從而使醫(yī)院內(nèi)部高層次人才流失，醫(yī)院在疑難雜癥及其他高專業(yè)性的管理問題上，需要投入更多資本進(jìn)行工作試錯(cuò)，或聘請(qǐng)兼職專家負(fù)責(zé)工作應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本提升。另外，績(jī)效管理工作開展質(zhì)量不高，導(dǎo)致其對(duì)基層人力資源潛力挖掘不力，醫(yī)院各項(xiàng)工作的開展仍舊未能達(dá)到理想的提質(zhì)增效目的，會(huì)在一定程度上浪費(fèi)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本。最后，發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)成本控制的引領(lǐng)作用，有助于醫(yī)院成本控制工作更好地開展。

2.5 未能實(shí)現(xiàn)信息聯(lián)動(dòng)

醫(yī)院成本控制是多方面的工作，不應(yīng)僅局限于一科一人。一個(gè)醫(yī)療事件的成本控制，涉及的有關(guān)部門、有關(guān)人員眾多；但既往醫(yī)院在執(zhí)行成本控制的過程中，各部門與科室間的信息聯(lián)動(dòng)能力差，溝通效率低，成本控制信息反饋無法做到準(zhǔn)確、及時(shí)、有效，影響成本控制時(shí)效性，甚至準(zhǔn)確性，導(dǎo)致相關(guān)工作的開展存在紕漏，制約醫(yī)院寶貴醫(yī)療資源的配置合理性。

3 公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制的發(fā)展對(duì)策

3.1 正確看待公立醫(yī)院績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制工作

從“期望不一致”理論進(jìn)行分析，職工付出大量精力，超預(yù)期完成本職工作，其自然會(huì)對(duì)未來自身所獲得的收益產(chǎn)生高期望?？?jī)效是用于彌補(bǔ)職工實(shí)際工作報(bào)酬與預(yù)計(jì)期望間差值的一種補(bǔ)償方案，其能夠持平職工對(duì)獲得收益的預(yù)計(jì)期望與實(shí)際期望，使職工產(chǎn)生滿足感，進(jìn)而提高其崗位依從性與組織歸屬感?？?jī)效管理是十分必要的人力資源管理對(duì)策，醫(yī)院管理必須基于績(jī)效管理的基礎(chǔ)上開展工作。另外，醫(yī)院績(jī)效管理能夠刺激運(yùn)營(yíng)成本控制工作的開展。所謂運(yùn)營(yíng)成本控制，其出發(fā)點(diǎn)在于緩解患者醫(yī)療負(fù)擔(dān)，而非是醫(yī)院追求盈利目標(biāo)而開展的工作。基于上述科學(xué)認(rèn)識(shí)，才能保障醫(yī)院內(nèi)部職工在參與績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成本控制工作時(shí)，擺正自身位置，規(guī)范各項(xiàng)工作，確保上述兩項(xiàng)管理能夠科學(xué)落地。

3.2 改善重營(yíng)利、輕公益現(xiàn)象

醫(yī)院績(jī)效管理改革的首要工作，是摒棄營(yíng)利性指標(biāo)，將大處方、過度診療等營(yíng)利性指標(biāo)去除，轉(zhuǎn)而多納入以患者滿意度為典型的公益性指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)本身具備引領(lǐng)對(duì)應(yīng)崗位工作開展規(guī)范的作用，內(nèi)部指標(biāo)的去營(yíng)利性、重公益性，有助于引領(lǐng)醫(yī)院各項(xiàng)診療活動(dòng)趨于規(guī)范，響應(yīng)新醫(yī)改號(hào)召，同時(shí)基于新醫(yī)改政策、新醫(yī)院財(cái)會(huì)制度等各項(xiàng)政策要求，不斷優(yōu)化公益性指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)成本核算、預(yù)算編制等各項(xiàng)工作的重要性，并將這些工作要求納入績(jī)效指標(biāo)中，有助于醫(yī)院營(yíng)造良好的運(yùn)營(yíng)成本控制環(huán)境。

3.3 完善績(jī)效考核與評(píng)估機(jī)制

2017年發(fā)布的《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》中提出要“健全以公益性為導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)機(jī)制”[9]。在該政策引領(lǐng)下，公立醫(yī)院績(jī)效考核工作要積極改革，如在強(qiáng)調(diào)職工工作表現(xiàn)與業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步追求職業(yè)道德、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等層面的績(jī)效引領(lǐng)工作。另外，還要確保績(jī)效考核指標(biāo)可量化，避免主觀性過強(qiáng)的指標(biāo)影響績(jī)效考核結(jié)果的公平性。在績(jī)效考核時(shí)，不僅需要根據(jù)職工工作情況進(jìn)行回顧，還可通過詢問被考評(píng)者同事等方式，評(píng)估其在上個(gè)考評(píng)周期的具體工作表現(xiàn)，從而確?？荚u(píng)結(jié)果的客觀與公正。新醫(yī)改制度下，公立醫(yī)院要強(qiáng)調(diào)自身公益屬性，因此在績(jī)效考評(píng)時(shí)，還要重點(diǎn)納入患者滿意度、藥占比、感染率、醫(yī)風(fēng)醫(yī)德、平均住院日等各項(xiàng)公益性指標(biāo)。評(píng)估機(jī)制上，要成立專門的績(jī)效考評(píng)小組，保障該項(xiàng)工作專人專管。小組僅對(duì)接院辦領(lǐng)導(dǎo)，從而保障小組工作的規(guī)范性，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。

關(guān)于考核機(jī)制的創(chuàng)新十分重要，建議國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)依照自身?xiàng)l件，引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考核模型。以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率（resource-based relative value scale，RBRVS）績(jī)效考核模型于1979年由哈佛大學(xué)蕭慶倫團(tuán)隊(duì)提出，并在1992年被美國(guó)國(guó)會(huì)獲準(zhǔn)用于結(jié)算醫(yī)生薪酬[10]。中國(guó)臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院同年引進(jìn)該績(jī)效考核模型，用于醫(yī)技部門的績(jī)效考核。內(nèi)地最早由四川華西醫(yī)院引進(jìn)，取得效果后逐漸被推廣開來。該績(jī)效考核模型是指以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來支付醫(yī)師費(fèi)的方法；基于醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)中消耗的資源成本對(duì)其勞務(wù)費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)測(cè)算[11-12]。本單位近2年初試RBRVS 績(jī)效考核模式，基于醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況，結(jié)合醫(yī)院信息系統(tǒng)（hospital information system，HIS）內(nèi)的記賬收費(fèi)模塊進(jìn)行梳理；在醫(yī)務(wù)人員績(jī)效核算基礎(chǔ)上，對(duì)其依規(guī)服務(wù)后的各項(xiàng)收費(fèi)進(jìn)行梳理，結(jié)合現(xiàn)有醫(yī)療政策，制訂各項(xiàng)工作統(tǒng)一的服務(wù)點(diǎn)值，核算科室、個(gè)人績(jī)效情況?？偨Y(jié)開展RBRVS 績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)，首先是成立相關(guān)項(xiàng)目組，其次是確定評(píng)價(jià)范圍與項(xiàng)目、對(duì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目賦相對(duì)值單位（relative value units，RVU），并適當(dāng)調(diào)整、計(jì)算點(diǎn)單價(jià)，最后是核算當(dāng)期績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效反饋與發(fā)放。RBRVS 的優(yōu)勢(shì)在于公平公正地貫徹了按勞分配原則，賦予醫(yī)院績(jī)效考核創(chuàng)新性，同時(shí)一定程度上避免醫(yī)院人力資本浪費(fèi)問題。

3.4 健全激勵(lì)形式，加強(qiáng)人力資源管理，促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制

針對(duì)達(dá)成績(jī)效指標(biāo)的醫(yī)務(wù)人員，除給予經(jīng)濟(jì)激勵(lì)外，還可通過予以繼續(xù)教育激勵(lì)的方式，提高其業(yè)務(wù)能力。還可通過優(yōu)先考慮晉升名額的方式予以激勵(lì)，提高績(jī)效管理的影響力。醫(yī)院職工多數(shù)為高知人群，他們對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的需求普遍低于對(duì)教育激勵(lì)的追求，通過加強(qiáng)教育激勵(lì)的方式，培養(yǎng)高層次人才，可有效確保醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療活動(dòng)開展的規(guī)范性，有助于醫(yī)院更好地落實(shí)運(yùn)營(yíng)成本控制工作。建議醫(yī)院在現(xiàn)有制度內(nèi)容上進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效管理指標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效管理對(duì)運(yùn)營(yíng)成本控制的約束，如將耗材利用率、耗材浪費(fèi)情況等指標(biāo)納入績(jī)效管理中，約束臨床節(jié)約耗材，營(yíng)造節(jié)約的工作氛圍，推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制工作開展。

3.5 借助信息化平臺(tái)，加強(qiáng)各部門科室間的信息聯(lián)動(dòng)

加強(qiáng)信息聯(lián)動(dòng)是提升醫(yī)院成本控制效率與準(zhǔn)確性、提升績(jī)效管理實(shí)效性的關(guān)鍵性工作；是成本控制背景下，醫(yī)院各部門、科室團(tuán)結(jié)凝聚的具體體現(xiàn)。趙道致等[13]學(xué)者推算出1 家醫(yī)院平均20～35 d 后，醫(yī)院病床成本會(huì)顯著增加。在這一過程中，針對(duì)醫(yī)院病床成本的管理，涉及的部門有醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、后勤部等眾多部門。醫(yī)務(wù)部與護(hù)理部的工作決定了患者康復(fù)效率，后勤部工作決定了患者離院后的病床再次投入使用效率。若這些部門、有關(guān)科室間信息互不相通，必將影響病床的使用效率，如新病床已騰出而住院醫(yī)師因信息閉塞無法及時(shí)收治患者、患者實(shí)際出院而病床后勤管理無法第一時(shí)間對(duì)接等問題，使醫(yī)院的病床成本提升。對(duì)此本文提出，要打造專門的線上信息交互平臺(tái)，各部門之間明確自身成本控制責(zé)任，梳理工作對(duì)接關(guān)系，醫(yī)務(wù)部與護(hù)理部打造優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，幫助患者盡快出院，隨后在平臺(tái)提交病床管理申請(qǐng)，再由后勤部門負(fù)責(zé)后續(xù)相關(guān)事宜，病床可投入使用后再次在線上平臺(tái)發(fā)起通知，便于住院部收治患者，及時(shí)開展床位管理工作。在此過程中，病床利用效率得到提升，醫(yī)院床位成本進(jìn)一步得到控制；各部門、科室在成本管理中承擔(dān)著不同角色，負(fù)責(zé)不同職業(yè)，應(yīng)當(dāng)制訂不同的績(jī)效考核指標(biāo)，用績(jī)效激勵(lì)提升人員配合工作的積極性。最后，信息平臺(tái)要加強(qiáng)安全防護(hù)，醫(yī)院要負(fù)責(zé)平臺(tái)使用培訓(xùn)。為提升各部門、科室間在病床周轉(zhuǎn)方面的溝通效率，建議執(zhí)行二維碼信息交互機(jī)制，通過掃描特定二維碼實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的固定信息傳播，更加方便快捷。

3.6 其他具體做法

（1）績(jī)效指標(biāo)需要進(jìn)一步歸類，保證績(jī)效考核的多元性。大體上需包含主觀性指標(biāo)、客觀性指標(biāo)與關(guān)鍵性指標(biāo)，可進(jìn)一步細(xì)分為質(zhì)量、效率、財(cái)務(wù)、服務(wù)等指標(biāo)。針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)不同考核標(biāo)準(zhǔn)，才能提升績(jī)效管理的時(shí)效性。

（2）細(xì)化績(jī)效考核，堅(jiān)決執(zhí)行年度大考核，堅(jiān)持執(zhí)行月度與季度周期性考核，同時(shí)引入“均次考核”概念。即針對(duì)不同考核對(duì)象，根據(jù)其主要職能范圍，設(shè)定“均次考核”指標(biāo)，如住院醫(yī)師追求“平均住院時(shí)間”均次考核目標(biāo)、手術(shù)醫(yī)師追求“平均手術(shù)費(fèi)用”均次考核目標(biāo)等，將績(jī)效考核與成本控制有機(jī)融合，且更加細(xì)密地執(zhí)行[14]。

（3）完善制度約束，將績(jī)效管理與崗位考核制度相關(guān)聯(lián)，若管理者在一個(gè)周期內(nèi)出現(xiàn)績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)的情況，予以調(diào)職、降職處理等?？剖夜芾碚?、醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)對(duì)應(yīng)成本控制責(zé)任，如手術(shù)科室承擔(dān)手術(shù)費(fèi)用、患者周轉(zhuǎn)效率責(zé)任，約束領(lǐng)導(dǎo)者有目標(biāo)地進(jìn)行管理。

（4）加強(qiáng)成本核算，加大醫(yī)院會(huì)計(jì)人才梯隊(duì)建設(shè)，保障管理會(huì)計(jì)能夠基于財(cái)務(wù)審計(jì)信息，指明醫(yī)院成本控制方向與風(fēng)險(xiǎn)，配合醫(yī)院管理者制訂、完善成本控制方案。當(dāng)然，為實(shí)現(xiàn)成本核算，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)價(jià)值，就要提前制訂規(guī)范、合理的醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，合理利用信息化平臺(tái)的大數(shù)據(jù)自動(dòng)運(yùn)算功能，得出準(zhǔn)確的核算結(jié)果，保障后續(xù)財(cái)務(wù)指導(dǎo)意見有價(jià)值[15]。

（5）加大監(jiān)察與懲罰力度，針對(duì)出現(xiàn)惡意浪費(fèi)的行為，依照專門的制度予以嚴(yán)懲，甚至降職、辭退處理。當(dāng)然，任何監(jiān)督行為需要證據(jù)支持，懲罰決策也需依制而行，不建議參照“自由裁量”的方式進(jìn)行懲罰管理。

（6）通過加大福利待遇的方式，招聘專門的成本控制、績(jī)效考核專家任職，或兼職并參謀各項(xiàng)工作的提出與具體開展細(xì)節(jié)，提升醫(yī)院成本控制、績(jī)效管理水平。

綜上所述，本研究探討公立醫(yī)院績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)成本控制工作的開展，分析現(xiàn)狀中存在的問題，并提出解決對(duì)策。認(rèn)為公立醫(yī)院績(jī)效管理有助于促成醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制工作。未來，筆者還將進(jìn)一步關(guān)注該領(lǐng)域的研究動(dòng)態(tài)，積極分析新時(shí)期下可能暴露的新問題，思考新的解決對(duì)策，推動(dòng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制與績(jī)效管理工作的發(fā)展。