也談集團(tuán)化辦學(xué)

幾次想寫寫集團(tuán)化辦學(xué)的事兒，一直未敢動筆。某地召開集團(tuán)化辦學(xué)交流會，幾個縣（區(qū)）教體局和教育集團(tuán)邀我到會做“點(diǎn)評”，也未敢應(yīng)允，因為一未經(jīng)歷，二無研究。近日考慮再三，決定還是寫點(diǎn)小東西，站在“旁觀者”的視角談?wù)勛约簩瘓F(tuán)化辦學(xué)的點(diǎn)滴理解，雖不能說“旁觀者清”，但希望這些意見對有關(guān)部門優(yōu)化集團(tuán)化辦學(xué)能有所助益。凡談及兩兩關(guān)系，人們很容易習(xí)慣性地陷入“鐘擺思維”：非左即右，非右即左，經(jīng)常“走極端”。如何以辯證思維看問題，是分析集團(tuán)化辦學(xué)應(yīng)有的一種態(tài)度和方法。

收與放的關(guān)系。一般來說，單一法人的教育集團(tuán)多為“父子兵”，故而容易集權(quán)，所以對這一類集團(tuán)我們提倡適當(dāng)放權(quán)。把人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)高度集中到總校，校區(qū)很難做事。管理講究“責(zé)權(quán)利一致”原則，有責(zé)無權(quán)，權(quán)也就很難履行好，要么辦事拖拉，事事請示，徒費(fèi)時日；要么逐層衰減，效果打折，犧牲質(zhì)量。多法人的教育集團(tuán)多為“兄弟連”，故而容易分權(quán)，各路“諸侯”，自行其是，集團(tuán)便可能有名無實，所以對這一類集團(tuán)我們建議適當(dāng)收權(quán)，特別是在集團(tuán)成立的初期。當(dāng)然，“收”是一種利益的調(diào)整，一定要注意方式方法，收什么、怎么收、收到什么程度，要合情合理合度。但不管是“收”還是“放”，一個集團(tuán)應(yīng)建立健全黨組織、校務(wù)委員會、教職工代表大會、學(xué)術(shù)委員會、學(xué)生委員會、家長委員會等六大治理主體，完善黨組織領(lǐng)導(dǎo)、校長負(fù)責(zé)、民主參與、多重監(jiān)督、分權(quán)制衡的內(nèi)部治理體系，形成權(quán)力的約束和制衡機(jī)制，避免某一主體過于膨脹而導(dǎo)致治理體系失衡。

入與退的關(guān)系。教育集團(tuán)應(yīng)建立準(zhǔn)入和退出機(jī)制，有進(jìn)有出，動態(tài)平衡?！凹尤搿毕鄬棉k，特別是在薄弱學(xué)校人心思變的情況下，政府主導(dǎo)，順勢而為，很容易“加入”。問題是“退出”，至少是到現(xiàn)在為止，普遍缺乏一個清晰、成熟的機(jī)制，容易陷入“走一步算一步”而不是“走一步往前再看一步”的思維，甚至根本就沒有考慮過“退出”的問題。華東師范大學(xué)教師教育學(xué)院教授、第二附屬中學(xué)校長周彬發(fā)出了一個靈魂考問：集團(tuán)化辦學(xué)“是把教育集團(tuán)越辦越好，還是通過集團(tuán)化辦學(xué)促進(jìn)加盟校辦學(xué)能力的提升，最終實現(xiàn)加盟校能夠在脫離教育集團(tuán)的情況下再次自主辦學(xué)并不斷提升辦學(xué)品質(zhì)”？他認(rèn)為，評價集團(tuán)化辦學(xué)成效應(yīng)該“關(guān)注它們是否因為集團(tuán)化辦學(xué)而讓自己具備了獨(dú)立自主的辦學(xué)能力”，而不是“讓加盟校對核心校更加依賴”?？梢哉f，集團(tuán)化辦學(xué)最終回避不了“退出”的問題，成員校自身強(qiáng)大了，有“造血功能”了，具備了“再次自主辦學(xué)能力”的時候就應(yīng)該“退出”。談起“退出”，極有可能會面臨一個很現(xiàn)實也很棘手的問題，那就是家長不理解、不配合、不樂意，覺得“怎么從名校集團(tuán)退出來了？那我孩子上的學(xué)校就不是名校了”，于是便群體上訪，找學(xué)校不行就找教育局，找教育局不行就找當(dāng)?shù)卣?。所以，我們相?yīng)地要做好輿論引導(dǎo)工作，將“為什么”（建立正常的退出機(jī)制的必要性）、“什么樣”（成員?，F(xiàn)有的辦學(xué)質(zhì)量和水平情況）等提前知會家長，爭取家長的理解和支持，使“退出”機(jī)制能夠平穩(wěn)、順利實現(xiàn)。

多與少的關(guān)系。集團(tuán)成員校的數(shù)量多少、跨度多大，是“一拖三”還是“一拖五”“一拖十”乃至更多，難以一概而論，應(yīng)視集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)的能力、魄力，集團(tuán)化運(yùn)作機(jī)制的有效性而定，但原則上講，肯定不是“拖”得越多越好。“拖”多了，干部培養(yǎng)跟不上，優(yōu)秀師資供給不上，核心校容易出現(xiàn)資源稀釋的問題，如果自己被掏空了，就缺乏發(fā)展的可持續(xù)性。如同一壺茶，面前有三只杯子，每只杯子都可以沖得又滿又濃；要是沖十杯，只有兩個辦法，要么每只茶杯沖半杯，要么加水稀釋。我印象最為深刻的就是當(dāng)年的“鳳凰”牌、“永久”牌自行車，20世紀(jì)七八十年代這兩個品牌的自行車都是憑票供應(yīng)，一票難求；到了九十年代后，搞“聯(lián)營”，很快就不行了，逐漸在消費(fèi)者的視野中消失了。這就涉及上述“退出”機(jī)制問題，不能一味做加法，要加減平衡，在多與少之間找到一個最合適的值。

尊與鄙的關(guān)系。核心校干部教師要擺正位置，端正心態(tài)，真正以平等、尊重、悅納的態(tài)度對待成員校。說句實在話，你的學(xué)校今天優(yōu)質(zhì)了，成名了，財大氣粗了，能成為牽頭校了，不排除有你們主觀努力的因素，但肯定還有長期以來的政策傾斜、經(jīng)費(fèi)投入、優(yōu)秀生源、區(qū)位優(yōu)勢等多種原因，天時地利人和共同發(fā)揮作用所致，不要錯把平臺當(dāng)本事。別的學(xué)校薄弱，人家可能同樣努力，甚至付出得更多，但因為沒有區(qū)位優(yōu)勢，難以吸引到優(yōu)質(zhì)生源和優(yōu)秀教師，教學(xué)質(zhì)量上不去，導(dǎo)致重視程度減弱、經(jīng)費(fèi)投入減少、生源流失，形成惡性循環(huán)。對此，一定要有正確的認(rèn)知、正確的態(tài)度。如果在合作中動輒以“我是老大”的優(yōu)越感、“救世主”的膨脹心、居高臨下的姿態(tài)、不屑一顧的眼神跟成員校交往，成員校干部教師心里肯定是不舒服的，合作的基礎(chǔ)就不牢固了。中國的詞語很有意思，心近了，天涯咫尺；心遠(yuǎn)了，咫尺天涯。雖在一個集團(tuán)之內(nèi)，但彼此隔膜，心存芥蒂，這樣的集團(tuán)是很難發(fā)展好的。

統(tǒng)與獨(dú)的關(guān)系。筆者看到很多教育集團(tuán)的宣傳材料或總結(jié)報告中都提到，集團(tuán)校要實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)了“五統(tǒng)一”“六統(tǒng)一”，如教育理念統(tǒng)一、管理模式統(tǒng)一、課程設(shè)置統(tǒng)一、師資配備統(tǒng)一、教研活動統(tǒng)一、校園文化統(tǒng)一，等等，雖然要實現(xiàn)“統(tǒng)一”的“個數(shù)”不等，但都強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一”。這沒有錯，不統(tǒng)一，集而不團(tuán)，就像綁在大樹上未必就是大樹。以教育理念為例，周彬認(rèn)為：“不管是通過什么方式組成的教育集團(tuán)，也不管教育集團(tuán)內(nèi)的成員學(xué)校是什么關(guān)系，只要有了教育集團(tuán)這樣一種形式，大家就需要有相對統(tǒng)一的教育理念?！庇辛斯餐慕逃枷牒娃k學(xué)理念及對這些思想、理念的高度認(rèn)同，才談得上是真正的集團(tuán)化辦學(xué)，因為統(tǒng)一的思想理念可以凝聚教育集團(tuán)全部成員校的力量，可以給所有成員校帶來方向的引領(lǐng)和精神的支撐。相反，沒有一個大家都認(rèn)同的思想理念，心就散了，靈魂都沒有了，價值追求紊亂了，就只能是集而不團(tuán)、一盤散沙了。但是，在遵循共同理念的前提下，各成員校應(yīng)該享有一定的辦學(xué)自主權(quán)，保有自主決策、自主思考的空間，在自主決策的過程中逐步提高對復(fù)雜情勢的應(yīng)對能力，在自主思考的過程中不斷提高辦學(xué)治校的規(guī)劃、設(shè)計、實施能力，甚至形成成員校自己的獨(dú)特品牌。各成員校的歷史積淀不一樣，文化基因不一樣，辦學(xué)基礎(chǔ)不一樣，資源優(yōu)勢不一樣，過于強(qiáng)調(diào)“一刀切”“齊步走”，過于強(qiáng)調(diào)管理的一致性與辦學(xué)的統(tǒng)一性，過于強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)核心校的管理職責(zé)與辦學(xué)權(quán)威，必然會以剝奪成員校的自主權(quán)力和自主思考為代價，成員校便極易失去自我、失去個性，淹沒在集團(tuán)中，這樣的成員校也是走不遠(yuǎn)的；相反，一旦讓他們退出教育集團(tuán)去自主辦學(xué)，他們甚至?xí)叩帽仍瓉砀悠D難。這一定不是當(dāng)初實行集團(tuán)化辦學(xué)的初衷，跟當(dāng)初的預(yù)期肯定是南轅北轍。

快與慢的關(guān)系。集團(tuán)化辦學(xué)是基礎(chǔ)教育發(fā)展的一個方向，自這種辦學(xué)形式出現(xiàn)后，便迅速在各地推行開來，成為“強(qiáng)校帶弱校，共同奔優(yōu)質(zhì)”、推動區(qū)域基礎(chǔ)教育水平整體躍升的重要法寶，也為政府、社會、學(xué)校、家長認(rèn)可和接受。但是，在實施的過程中要避免操之過急、“跑步邁向教育集團(tuán)化”的情況，不宜以“運(yùn)動”的方式推進(jìn)教育改革，要實事求是，既積極又穩(wěn)妥，成熟一個，推進(jìn)一個，適當(dāng)慢一點(diǎn)；也不能“一集了之”，“集”完了就不聞不問，似乎一“集”就是名校了。我們應(yīng)積極跟進(jìn)、持續(xù)關(guān)注集團(tuán)化辦學(xué)的過程，發(fā)現(xiàn)問題，研究對策，及時幫助解決。筆者散步時，看到馬路兩旁的行道樹，長得慢的樹往往結(jié)實、堅硬、有韌性，樹齡長；長得快的樹往往木質(zhì)疏松、脆弱易折，樹齡短，樹的生長并非越快越好。我無意于借此喻彼，只是想說，我們做事要盡可能經(jīng)得起實踐的檢驗，經(jīng)得起時間的檢驗，要避免“一哄而上，一哄而散”的結(jié)局發(fā)生?！簦ㄗ髡邌挝唬耗喜龓煼秾W(xué)院）

（作者簡介：葉存洪，二級教授，入選江西省新世紀(jì)百千萬人才工程，江西省教育學(xué)會副會長，江西省教育學(xué)會小學(xué)校長研究會會長）