Babycare：現(xiàn)象級(jí)品牌是怎樣煉成的？

增長(zhǎng)黑盒

據(jù) Babycare官方介紹，2020年其全渠道GMV（商品交易總額）已經(jīng)突破50億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過100%。這一指標(biāo)在2018年還僅為11億元，可見Babycare增長(zhǎng)勢(shì)頭之迅猛。

Babycare是怎樣通過單一的淘內(nèi)策略打出市場(chǎng)的？

堆疊爆款就能形成品牌嗎？

從眼下的時(shí)間節(jié)點(diǎn)往回看，Babycare已經(jīng)擁有了多款火爆過的單品。我們整理后發(fā)現(xiàn)，這些爆品雖同屬母嬰行列，但它們之間并沒有很強(qiáng)的品類上或者技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性，換句話說，Babycare這些年不僅能將品類拓得夠?qū)挘€能保證爆款率。

1.腰凳

Babycare最早打入市場(chǎng)的單品，是母嬰消費(fèi)品中相對(duì)不那么熱門的腰凳，許多還未生育寶寶的消費(fèi)者甚至都有可能沒聽說過這類產(chǎn)品。

Babycare選擇從腰凳入手，源于它有硬件和技術(shù)的壁壘，同時(shí)，彼時(shí)腰凳尚且不屬于較大的品類。于是，Babycare與實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作研究，通過對(duì)人體工程學(xué)痛點(diǎn)的解決，逐漸在這片小眾的市場(chǎng)里挖掘出更多的潛在用戶。

小眾市場(chǎng)意味著什么？一方面意味著有消費(fèi)者需求未被滿足，另一方面意味著產(chǎn)品一經(jīng)問世就已經(jīng)具備了差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

Babycare也正是利用了腰凳這一款產(chǎn)品，快速地切入市場(chǎng)，占領(lǐng)小眾分類的制高點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了Babycare這個(gè)品牌的首次亮相，以及對(duì)用戶心智的首次覆蓋。

2.啃咬類用品

Babycare進(jìn)軍的第二個(gè)品類是牙膏和奶嘴等嬰幼兒啃咬類產(chǎn)品，定位在保障產(chǎn)品安全的情況下所研發(fā)的高性價(jià)比產(chǎn)品。Babycare的產(chǎn)品使用中國臺(tái)灣工廠開發(fā)的銀離子基礎(chǔ)材質(zhì)，這種材質(zhì)抗菌性較強(qiáng)，市場(chǎng)認(rèn)可度很高，據(jù)說比硅膠貴50%。

3.母嬰電器

Babycare逐步向消費(fèi)者普及電器類產(chǎn)品，比如消毒柜、消毒鍋和輔食機(jī)，涉獵的第三個(gè)品類是母嬰電器。在Babycare推出相關(guān)產(chǎn)品之前，市場(chǎng)上的母嬰電器均為進(jìn)口品牌，價(jià)格在1000—8000元/個(gè)，普通消費(fèi)群體難以承擔(dān)。Babycare的母嬰電器價(jià)格定位在300—1000元/個(gè)，相當(dāng)于將一些原本不是該品類的目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化為了用戶。

4.喂養(yǎng)用品

Babycare推出的第四個(gè)品類是喂養(yǎng)用品，比如奶瓶、水杯、保溫杯等。奶瓶是母嬰用品行業(yè)的核心，是一個(gè)新品牌必須做好的單品，其技術(shù)含量在母嬰產(chǎn)品里排名第二，僅次于奶粉。

據(jù)說Babycare開發(fā)一款奶瓶耗時(shí)5年，其納米云概念的重力學(xué)奶瓶，目前技術(shù)含量在整個(gè)行業(yè)排名第二。納米云具有抑菌功能，重力學(xué)則降低了寶寶喝水時(shí)嗆水的風(fēng)險(xiǎn)。

5.濕紙巾產(chǎn)品

Babycare推出的第五個(gè)品類是濕紙巾產(chǎn)品。這個(gè)品類原本門檻并不高，但Babycare發(fā)現(xiàn)，市面上許多濕紙巾含有酒精、防腐劑等物質(zhì)，對(duì)寶寶的肌膚有所傷害，所以Babycare的濕紙巾采用錫紙包裝，不含任何添加劑，在安全性和防病菌等方面做到位。

同時(shí)，Babycare在渠道上聚焦對(duì)濕紙巾的投入，特別是2019年在濕紙巾的營銷廣告上投入了近30%的營銷費(fèi)用，從效果上看，這的確也帶來了跨越式的增長(zhǎng)。Babycare的濕巾類產(chǎn)品GMV從2017年的不到5000萬元，沖到2020年的近8億元。

6.紙尿褲

2018年下半年，Babycare切入紙尿褲賽道。推出紙尿褲，并決定將紙尿褲板塊作為未來的主要戰(zhàn)場(chǎng)，是因?yàn)锽abycare的紙品已經(jīng)成熟，全球供應(yīng)鏈也已經(jīng)完善。

Babycare的紙尿褲主打高端路線，花色多、較薄、舒適度高，還能保證吸尿量高、透氣性好，同時(shí)還添加銀離子，降低出現(xiàn)紅屁股的概率。

我們可以對(duì)Babycare起盤之初的產(chǎn)品迭代做一個(gè)小結(jié)：首先，在細(xì)分品類中，挖掘尚未被滿足的用戶痛點(diǎn)；其次，利用創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和高科技為產(chǎn)品賦能，以此來獲得母嬰用戶的信任感，實(shí)現(xiàn)第一波口碑發(fā)酵。從腰凳到喂養(yǎng)用品的轉(zhuǎn)變可以看出，Babycare的戰(zhàn)略從門檻產(chǎn)品轉(zhuǎn)向了擴(kuò)充品類，接著利用類目流量?jī)?yōu)勢(shì)帶入高頻復(fù)購產(chǎn)品濕紙巾。

從0到1不足為奇，品牌資產(chǎn)可跨品類才是真功夫

毋庸置疑，多品類布局是Baby-care彎道超車的一大利器。

作為一個(gè)多品類的品牌，我們用一句話高度概括Babycare的品類遷移之路：以小眾且高科技感的腰凳起盤，喂養(yǎng)用品打爆款，利用爆款流量帶入高頻產(chǎn)品濕紙巾，擴(kuò)充品類切入的是集中度低的紙尿褲賽道，最新的方向是童裝。

Babycare似乎做到了一件事：品牌資產(chǎn)的跨品類遷移。

通常來說，消費(fèi)品，尤其是快消品，其品牌資產(chǎn)只能覆蓋同一品類，比如提到可口可樂就想到可樂，提到農(nóng)夫山泉就想到天然飲用水，提到德芙就想到巧克力。而Babycare則在每一個(gè)投產(chǎn)的品類里，都找到了自身品牌的一席之地。

Babycare的SKU非常多。據(jù)我們得到的數(shù)據(jù)，2020年Babycare在天貓生態(tài)超34億元的GMV中，嬰幼兒用品占比8%，孕產(chǎn)用品占比6.1%，家庭清潔用品占比3%。其中，銷量Top3的產(chǎn)品為紙尿褲、濕紙巾和玩具。相關(guān)專家分析稱，Babycare所切入的細(xì)分賽道都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是集中度不太高。因此，Babycare的發(fā)展空間在于整合雜牌以及淘汰不給力的競(jìng)品。具體到各細(xì)分賽道，情況有細(xì)微區(qū)別。早期針對(duì)出行場(chǎng)景，Babycare的打法是用腰凳開拓全新需求，在紅海中造藍(lán)海。2016年，相較于推車等傳統(tǒng)品類的高集中度，腰凳品類的體量和CR5（市場(chǎng)占有率排前5名的公司的市場(chǎng)占有率之和）都是相對(duì)較低的，Babycare在2017年洞察到了市場(chǎng)需求，甫一入局就占據(jù)了細(xì)分賽道的頭名。在小眾賽道樹立起品牌聲量后，Babycare自然想要入局母嬰用品中市場(chǎng)需求最大的賽道——紙尿褲。

國內(nèi)的紙尿褲賽道常年被幫寶適、好奇、花王占據(jù)，這三家之外的品牌無明顯競(jìng)爭(zhēng)力。但這并非意味著國內(nèi)紙尿褲市場(chǎng)集中度高，國內(nèi)紙尿褲市場(chǎng)集中度實(shí)則仍然處于一個(gè)相對(duì)較低的水平，畢竟放眼他國市場(chǎng)，2019年美國的紙尿褲CR3達(dá)到72.4%以上，日本的紙尿褲CR3更是接近75.6%。

整體來看，目前我國紙尿褲市場(chǎng)仍由外資企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，國內(nèi)紙尿褲生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量雖然較多，但大部分為中小型企業(yè)，產(chǎn)品多集中在中低端市場(chǎng)。因而，Babycare從2018年起切入紙尿褲賽道，迅速搶占這三強(qiáng)之外的市場(chǎng)。到2020年，Babycare在拉拉褲與紙尿褲兩個(gè)細(xì)分品類合計(jì)實(shí)現(xiàn)營收8.8億元。

據(jù)說，Babycare在美國凱迪亞研究中心定期會(huì)產(chǎn)出一些實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，一方面可以幫助Babycare挑選尚未飽和且有商機(jī)的賽道，另一方面可以幫助Babycare建立一定的門檻。

除占據(jù)這樣一個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)賽道之外，Babycare鋪品類的路徑有點(diǎn)類似于小米。

小米最初以手機(jī)品牌切入數(shù)碼電器賽道，與華為、vivo、OPPO等瓜分消費(fèi)市場(chǎng)。手機(jī)市場(chǎng)的廝殺十分激烈，小米直到后來確立了打造智能家居生態(tài)鏈的定位之后，才徹底與其他品牌區(qū)別開來，這是典型的實(shí)現(xiàn)了品牌資產(chǎn)跨品類遷移的案例。

母嬰產(chǎn)品與家居產(chǎn)品有一定程度上的類似，就是都比較容易做出一個(gè)生態(tài)來?；诙嗫畋返某晒?，Babycare有意覆蓋整個(gè)母嬰產(chǎn)品的生態(tài)鏈，不過區(qū)別在于，小米的全生態(tài)依靠科技來實(shí)現(xiàn)，而Babycare目前只是在設(shè)計(jì)外觀上做到了較高的一致性和識(shí)別度，相對(duì)而言，Babycare做全生態(tài)的護(hù)城河是比較淺的。

事實(shí)上，Babycare最初想要主打的利器，不僅僅是設(shè)計(jì)，還有研發(fā)，只是早期的研發(fā)水平曾遭遇過不少質(zhì)疑的聲音。

Babycare第一款爆品腰凳的宣傳點(diǎn)是：根據(jù)坎貝爾醫(yī)學(xué)中心對(duì)嬰兒骨骼和智力發(fā)育的各項(xiàng)研究成果，進(jìn)行嬰兒用品的人體工程學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)新，并且將研究成果轉(zhuǎn)化成Babycare這款腰凳，以符合中國寶寶的骨骼發(fā)育情況。

Babycare的一些擁躉，不乏因?yàn)槊绹难邪l(fā)買單的。國內(nèi)消費(fèi)者十分看重母嬰產(chǎn)品的安全性，但市場(chǎng)上的確又缺乏優(yōu)秀的國產(chǎn)品牌。根據(jù)町芒研究院統(tǒng)計(jì)，在國潮興起之前，國外品牌占據(jù)了一半以上的國內(nèi)市場(chǎng)份額。Babycare在國內(nèi)主打美國設(shè)計(jì)和研發(fā)，并且在官網(wǎng)上以美國設(shè)計(jì)師的短視頻作為主頁進(jìn)行宣傳，因而迅速獲得了一部分人的青睞。

然而，有人曾對(duì)坎貝爾醫(yī)學(xué)中心提出疑問，表示沒有搜到這個(gè)醫(yī)學(xué)中心。Babycare近兩年加足馬力提高產(chǎn)品研發(fā)能力。不過很多細(xì)分品類的市場(chǎng)份額仍然由領(lǐng)先企業(yè)占據(jù)，比如奶瓶領(lǐng)域的領(lǐng)先者貝親和新安怡。因此，在全品類的打法下，Babycare提高競(jìng)爭(zhēng)力的最大挑戰(zhàn)源于自己。

話說回來，在研發(fā)尚弱的階段，設(shè)計(jì)無疑成了Babycare快速出圈的“亮劍”之一。所以接下來，我們不妨探討一下，顏值究竟能夠如何作用于產(chǎn)品，乃至品牌。

母嬰行業(yè)里最會(huì)做設(shè)計(jì)的公司

拋開功能性不談，Babycare的產(chǎn)品顏值確實(shí)很高。公開信息顯示，Babycare網(wǎng)羅了來自美國、德國、日本等世界各地的工業(yè)設(shè)計(jì)師、平面設(shè)計(jì)師及插畫師，且Babycare在中國和美國都有設(shè)計(jì)中心，其美國的設(shè)計(jì)中心位于猶他州鹽湖城，中國的設(shè)計(jì)中心位于杭州。

Babycare的設(shè)計(jì)與其他品牌最大的不同在于，其他品牌只設(shè)計(jì)功能，而Babycare重視色彩設(shè)計(jì)，有幾個(gè)主色調(diào)，品牌形象高度一致。不少人可能會(huì)質(zhì)疑，消費(fèi)品不是花架子，最重要的難道不是功能和質(zhì)量嗎？蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量受到全球消費(fèi)者的高度認(rèn)可，但鮮有人知道的是，其實(shí)蘋果也把視覺擺在第一位，一切開發(fā)環(huán)節(jié)都以工業(yè)設(shè)計(jì)部門的方案為出發(fā)點(diǎn)。

倘若不以蘋果這類行業(yè)超頭部企業(yè)為例，對(duì)于一個(gè)普通規(guī)模的品牌來說，其產(chǎn)品的功能和質(zhì)量大多出自正常的供應(yīng)商，呈現(xiàn)出的是行業(yè)平均水平。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)時(shí)，往往好看為先。

一位工業(yè)設(shè)計(jì)專家表示，消費(fèi)者對(duì)于審美的追求其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們的認(rèn)知，畢竟，在人類的五官中，眼睛接收的信息量是占比最大的，高達(dá)83%。但國內(nèi)的絕大多數(shù)品牌并沒有意識(shí)到產(chǎn)品需要滿足消費(fèi)者審美，所以只把注意力集中在了滿足使用功能上。

我們?cè)谡{(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，Babycare在產(chǎn)品外觀的設(shè)計(jì)上，采用低飽和度的顏色，這樣的顏色看上去給人一種舒緩、平靜、淡定的感覺，對(duì)于孕產(chǎn)期和哺乳期的寶媽來說，可以緩解其焦慮的情緒。專家表示，品牌想要抓住消費(fèi)者的心智，要遵循視覺設(shè)計(jì)先行。

那么，這種以設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新路徑該如何良好運(yùn)作呢？著名的建筑與工業(yè)設(shè)計(jì)師黑川雅之曾經(jīng)說過，設(shè)計(jì)者需要與供應(yīng)鏈在一起，甚至于應(yīng)該讓設(shè)計(jì)師參股。與其他將設(shè)計(jì)工作外包的品牌不同，Babycare從一開始就建設(shè)了自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，起初的成本確實(shí)不低，但成本的邊際遞減效應(yīng)較為明顯。想要設(shè)計(jì)的獨(dú)特性得以保證和最大限度地被實(shí)施，Babycare著手將設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈有機(jī)結(jié)合起來。截至2019年年底，Babycare自有產(chǎn)能貢獻(xiàn)了營收的30%，它將營收的20%用于投資ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）的若干條生產(chǎn)線，持續(xù)合作的ODM數(shù)量為50個(gè)，而收入的50%被用于商務(wù)合作。

Babycare選擇的ODM基本上都不是小廠，收也不是國內(nèi)頂尖級(jí)別的，大多是中等偏上的類型，因?yàn)樾S產(chǎn)能不夠，頭部工廠又不允許注資。

目前，Babycare擁有不少生命周期1年以上的SKU，正是因?yàn)槠銸DM數(shù)量占比50%。不過，更多的是生命周期僅為1年的SKU，品控對(duì)于上新速度和翻單速度要求高，就只有自己的工廠才能跟得上節(jié)奏。

于是，Babycare正在計(jì)劃，以后會(huì)將代工廠全部轉(zhuǎn)化為自己的工廠，類似紙尿褲這種高復(fù)購率的品類，均由Babycare自己生產(chǎn)。

將設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈都掌握在自己手里，并將兩者深度結(jié)合之后，未來的Babycare才能擁有較高的品牌壁壘。

老品牌和新品牌終將走向統(tǒng)一

Babycare雖然起盤于線上渠道，但近兩年越來越重視線下渠道的鋪設(shè)。尤其對(duì)母嬰賽道來說，若只有線上渠道，線下沒有鋪貨和展示，難以提升用戶信任度，因此做好線上線下的配合尤為重要。

2018年，Babycare首次覆蓋了全國2000家母嬰店，母嬰店銷售占比10%。2020年，Babycare已進(jìn)入2萬家線下門店，布局KA和百貨商場(chǎng)，包括盒馬鮮生、永輝超市。

Babycare的銷售渠道分為直銷和分銷，直銷占比92%，分銷占比8%。也就是說，除了母嬰專賣店，Babycare還通過省級(jí)代理商供貨。

數(shù)據(jù)顯示，2019年Babycare在全國有30個(gè)省級(jí)代理商，Babycare的終端毛利率為30%，其省級(jí)代理商毛利率為15%，省級(jí)代理商的返點(diǎn)值為2%。沒有設(shè)置二級(jí)分銷，是因?yàn)闆]有給二級(jí)經(jīng)銷商留出毛利空間。

據(jù)了解，Babycare對(duì)省級(jí)代理商的服務(wù)較好，會(huì)派市場(chǎng)專員幫助省級(jí)代理商開拓終端商，甚至?xí)椭麄兣c終端商談合作，然后再將合作權(quán)轉(zhuǎn)交給省級(jí)代理商。省級(jí)代理商通常都能獲得費(fèi)用支持，該費(fèi)用占Babycare總費(fèi)用的5%，但這筆支持費(fèi)用不單獨(dú)計(jì)算，而是與毛利打包，這使得Babycare省級(jí)代理商的黏性很強(qiáng)。

Babycare支持終端貨架，但對(duì)終端商的選擇有一定要求，需要終端商保證銷量。Babycare同款產(chǎn)品的線下零售價(jià)會(huì)比線上的活動(dòng)價(jià)高，可以給終端商保留利潤(rùn)空間。

此外，Babycare也有自己的母嬰品牌店，數(shù)據(jù)顯示，Babycare2021年上半年開了17家新店，店鋪總數(shù)達(dá)到42家。

我們看到，Babycare鋪貨的線下渠道里，包括母嬰零售店的龍頭企業(yè)孩子王。孩子王以大店模式為主，選址高端，且注重單客經(jīng)濟(jì)。我們?cè)谘芯亢⒆油鯐r(shí)發(fā)現(xiàn)，它將母嬰零售做到第一之后，自身依然存在一定的增長(zhǎng)瓶頸。為了穩(wěn)固地位和保持增長(zhǎng)，孩子王正在從原先的集合售賣各品牌產(chǎn)品，向著研發(fā)自有品牌轉(zhuǎn)型，并不斷強(qiáng)化和擴(kuò)大自有品牌在店內(nèi)貨架上的占比。

而Babycare則正好相反，從單一爆品樹立起品牌，到做出品牌矩陣，再到建立線下門店，在門店中不僅售賣自己的產(chǎn)品，同時(shí)也售賣一定比例的其他品牌產(chǎn)品。

于是我們猜測(cè)：在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，新銳品牌發(fā)展到全渠道之后的形態(tài)，與老品牌進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)之后殊途同歸。

孩子王和Babycare的殊途，最后都將同歸——成為既有自有品牌產(chǎn)品，又有集合零售形態(tài)的母嬰品牌。我們認(rèn)為，Babycare未來對(duì)標(biāo)和需要競(jìng)爭(zhēng)的，并不是其他單一品類的母嬰品牌，而是掌握了高質(zhì)量零售終端，又大力發(fā)展自有品牌產(chǎn)品的新型母嬰零售商。

（本文由編輯節(jié)選自《破解商業(yè)增長(zhǎng)的黑盒》，機(jī)械工業(yè)出版社）