淺談混合所有制企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的策略

馮文霞

摘 要：社會(huì)經(jīng)濟(jì)正在不斷發(fā)展和進(jìn)步，特別是自2013年以來，我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正在不斷向更加完善的方向發(fā)展和優(yōu)化?；旌纤兄破髽I(yè)面臨著更為復(fù)雜的外部環(huán)境，并且企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化的狀態(tài)。因此，如何采取有效的方法和措施，激發(fā)廣大員工的工作動(dòng)力，為提高工作質(zhì)量和效率夯實(shí)基礎(chǔ)支撐，成為混合所有制決策者所面臨的核心人力資源問題。本文綜合利用文獻(xiàn)資料查閱法和實(shí)際調(diào)研法，以混合所有制企業(yè)作為重點(diǎn)的案例分析對(duì)象，對(duì)該企業(yè)人力資源管理工作的招聘、激勵(lì)、培訓(xùn)、考核、晉升五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的問題進(jìn)行了深入的挖掘和剖析，針對(duì)其中存在的個(gè)性化問題提出了優(yōu)化改進(jìn)的策略和建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；混合所有制企業(yè)；人力資源

一、研究必要性分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境總是在不斷變化，外部環(huán)境也在不斷更新?lián)Q代。在新常態(tài)下，我國(guó)企業(yè)自然面臨新的危機(jī)和瓶頸。國(guó)有企業(yè)混合所有制改革正在不斷向縱深發(fā)展，如何高質(zhì)量地發(fā)展，無疑是混合所有制企業(yè)管理者最關(guān)注的核心問題和重點(diǎn)。例如，規(guī)則實(shí)施不明確、執(zhí)行無法依據(jù)，混改程序規(guī)范性不強(qiáng)，缺乏對(duì)戰(zhàn)略投資者選擇的原則和標(biāo)準(zhǔn)，股權(quán)比例設(shè)置不清晰，員工持股、市場(chǎng)化用人激勵(lì)和約束機(jī)制不健全，以及改革容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制等配套制度和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制未能有效建立等，都是混合所有制企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

在混合所有制企業(yè)不斷向前發(fā)展的過程中，管理人員和決策人員首先將利益獲取、市場(chǎng)擴(kuò)展和新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)放在核心地位。但是我們需要認(rèn)識(shí)到，我們已經(jīng)正式進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵發(fā)展時(shí)期，混合所有制企業(yè)發(fā)展需要依賴許多要素，其中人力資源要素甚至比資金和信息要素發(fā)揮的價(jià)值作用更為明顯。因此，混合所有制企業(yè)關(guān)注人力資源開發(fā)和管理創(chuàng)新，將成為未來在市場(chǎng)中取勝的關(guān)鍵因素。

企業(yè)需要將人力資源規(guī)劃、招聘工作、培訓(xùn)工作、考核工作、激勵(lì)工作等人力資源領(lǐng)域的關(guān)鍵工作進(jìn)行細(xì)化。與一些大型的國(guó)有企事業(yè)集團(tuán)相比較，混合所有制企業(yè)人力資源管理工作起步相對(duì)較晚，也沒有形成成熟的經(jīng)驗(yàn)，因此混合所有制企業(yè)需要在這一個(gè)工作領(lǐng)域不斷探索優(yōu)化。為此，本文綜合利用文獻(xiàn)資料查閱法和實(shí)際調(diào)研法，以混合所有制企業(yè)作為重點(diǎn)的案例分析對(duì)象，對(duì)其人力資源開發(fā)與管理工作的招聘、激勵(lì)、培訓(xùn)、考核、晉升等五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的問題進(jìn)行了深入的挖掘和剖析，針對(duì)其中存在的個(gè)性化問題提出了優(yōu)化改進(jìn)的策略和建議。

二、混合所有制企業(yè)人力資源開發(fā)與管理核心內(nèi)容分析

具體來說，混合所有制企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的核心內(nèi)容主要包含有如下幾個(gè)維度。招聘，即招來聘請(qǐng)具有“人才”資格的人員。企業(yè)人才招聘是指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理手段，根據(jù)崗位實(shí)際需求，運(yùn)用合理的招聘方式，招攬到符合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)秀人才的全過程。所謂的職工激勵(lì)指的就是借助于比較科學(xué)的薪酬制度的設(shè)定和勞動(dòng)環(huán)境的改善，來讓員工工作的積極性和主動(dòng)性得到全面的激發(fā)。員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，公開課、內(nèi)訓(xùn)等均為常見的員工培訓(xùn)及企業(yè)培訓(xùn)形式。員工培訓(xùn)并非一蹴而就，它是一項(xiàng)循序漸進(jìn)的學(xué)習(xí)行為，旨在增加員工知識(shí)儲(chǔ)備，提升崗位技能，優(yōu)化工作方式，強(qiáng)化工作態(tài)度，改善其價(jià)值觀和努力方向?？?jī)效考核實(shí)際上就是公司主體對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的綜合過程。此外，企業(yè)需要建立完善的考核體系，考核目標(biāo)能夠?qū)T工的工作業(yè)績(jī)、工作認(rèn)真程度和工作表現(xiàn)進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。

三、混合所有制企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理存在問題分析

1.員工隊(duì)伍管理難度加大

混合所有制企業(yè)最突出的特點(diǎn)和屬性就是員工隊(duì)伍的綜合構(gòu)成比較復(fù)雜，來自股東主體、國(guó)企主體、民營(yíng)企業(yè)主體以及外部招聘的員工等，都是混合所有制企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中需要關(guān)注的核心主體。國(guó)企員工有著“國(guó)企、混改”雙重身份標(biāo)準(zhǔn)，且國(guó)企管理要求有一定限制，這些標(biāo)準(zhǔn)的局限和制約相對(duì)明顯。相比之下，民營(yíng)企業(yè)員工身份相對(duì)不受束縛，思想更加靈活簡(jiǎn)便。這種相對(duì)復(fù)雜的員工身份構(gòu)成自然會(huì)導(dǎo)致管理難度加大，不同身份員工的管理重點(diǎn)、切入點(diǎn)各不相同。根據(jù)混改企業(yè)的企業(yè)制度，結(jié)合不同員工的特點(diǎn)開展高效的管理是最為關(guān)鍵的?？梢哉f，員工隊(duì)伍管理難度過大會(huì)導(dǎo)致混合所有制企業(yè)的人力資源管理難度過高。這也是需要關(guān)注的重點(diǎn)問題。

2.公司管理制度執(zhí)行有所偏差

混合所有制企業(yè)在制定管理制度時(shí)，應(yīng)從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略需要的角度出發(fā)，制定相應(yīng)的管理制度，并根據(jù)市場(chǎng)的生存競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則來制定相應(yīng)的措施。然而，在執(zhí)行過程中，由于員工身份的差異，員工身份管理具有雙重甚至多重性，這可能導(dǎo)致執(zhí)行的力度和深度存在矛盾。

一方面，國(guó)企身份人員注重流程，規(guī)范行事，這些員工自身的思想比較嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)，“上行下效”以及“層層審批”的管理模式會(huì)在根本上影響工作的質(zhì)量和效果；另一方面，民營(yíng)身份人員雖講究效率，但風(fēng)險(xiǎn)把控不夠，自身所表現(xiàn)出來的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力相對(duì)比較差，敏感性不足，這也不利于混合所有制企業(yè)良好生存環(huán)境的營(yíng)造。為此，如何根據(jù)不同主體員工的訴求進(jìn)行制度的差異化推進(jìn)，這也是混合所有制企業(yè)未來人力資源管理工作優(yōu)化發(fā)展的核心關(guān)鍵。

3.員工培訓(xùn)的效果不夠理想

通過實(shí)際調(diào)研分析可以十分清晰地看出，當(dāng)前混合所有制企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量還有待于進(jìn)一步提升。其問題主要可以從如下兩個(gè)層面進(jìn)行梳理：首先，混合所有制企業(yè)人員的來源各不相同，人員的受教育水平也各有差異，不同素質(zhì)的員工在培訓(xùn)活動(dòng)當(dāng)中所取得的成績(jī)和效果也是各不相同的；其次，混合所有制企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)、過程、效果不夠理想，企業(yè)過度關(guān)注對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的考量，并沒有專門投入時(shí)間和人力資源開展培訓(xùn)規(guī)劃活動(dòng)，也沒有對(duì)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估和反饋，這樣就會(huì)阻礙員工參與培訓(xùn)活動(dòng)的熱情提升。

4.績(jī)效考核工作不夠客觀科學(xué)

混合所有制企業(yè)內(nèi)部的管理人員在員工績(jī)效考核活動(dòng)中占據(jù)著過度主導(dǎo)的位置，導(dǎo)致員工了解績(jī)效考核體系和結(jié)果的機(jī)會(huì)比較少。同時(shí)，績(jī)效考核目標(biāo)的制定也沒有考慮因部門而異的情況。不同部門實(shí)施的考核目標(biāo)完全一致，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、管理部門等員工在績(jī)效考核中缺乏針對(duì)性。由于多種因素的影響，員工績(jī)效工資額度呈現(xiàn)較大的差異性。這種現(xiàn)狀對(duì)于一線工作人員而言顯然不公平?？己酥笜?biāo)要素缺乏精準(zhǔn)性，不考慮不同部門的實(shí)際情況和員工個(gè)人崗位的基本情況，需要變革和優(yōu)化。這也是該公司未來需要關(guān)注的一個(gè)核心問題。

5.員工晉升渠道轉(zhuǎn)變困難

在企業(yè)發(fā)展過程中，實(shí)施員工激勵(lì)方式，晉升激勵(lì)是最關(guān)鍵的一種。然而，當(dāng)前混合所有制企業(yè)晉升機(jī)制存在一定的不足，主要表現(xiàn)在晉升機(jī)會(huì)較少以及缺乏晉升途徑。從現(xiàn)行的激勵(lì)制度來看，對(duì)于基層一線員工所發(fā)揮的激勵(lì)作用并不十分明顯。許多員工認(rèn)為自己的真才實(shí)學(xué)、踏實(shí)努力在提拔員工時(shí)沒有太多機(jī)會(huì)，這導(dǎo)致他們的工作熱情不高、干勁不大。員工原有的身份問題是晉升渠道改為混改企業(yè)晉升渠道的轉(zhuǎn)換需要時(shí)間的原因之一。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)各有其獨(dú)特的晉升體系和標(biāo)準(zhǔn)，因此很難找到一個(gè)平衡點(diǎn)，以便不同身份的員工都能夠獲得更好的發(fā)展平臺(tái)。

四、混合所有制企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理優(yōu)化發(fā)展策略分析

1.加強(qiáng)混改企業(yè)頂層設(shè)計(jì)

混合所有制企業(yè)作為一個(gè)主體，應(yīng)該充分遵循“整合性”的原則，全面關(guān)注每個(gè)員工的訴求。為此，需要積極成立混改企業(yè)管理辦公室，幫助混改企業(yè)出臺(tái)公司制度管理辦法，執(zhí)行統(tǒng)一制度管理，規(guī)范制度執(zhí)行。制度改革所涉及的內(nèi)容非常豐富。

第一，應(yīng)堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，有效融入公司治理。把加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作納入公司章程。黨委、董事會(huì)、經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。

第二，企業(yè)黨組織與公司治理有機(jī)融合，在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，堅(jiān)持民主集中制，保證決策科學(xué)規(guī)范。在選人用人上，應(yīng)把好標(biāo)準(zhǔn)關(guān)、制度關(guān)、程序關(guān)和推薦考察關(guān)。發(fā)揮黨的組織優(yōu)勢(shì)，組織動(dòng)員黨員干部帶頭攻堅(jiān)克難，成為企業(yè)不可或缺的骨干力量和職工群眾的主心骨。

第三，需要積極完善現(xiàn)代企業(yè)制度，根據(jù)更科學(xué)、更包容的思想，遵循混合所有制企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀制定人力資源管理的制度體系。

第四，制度改革要盡可能地細(xì)化、完備，并且要突出不同崗位、不同人員的特點(diǎn)和屬性?？傊?，混合所有制企業(yè)制度改革的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并不是一蹴而就的，需要?dú)v經(jīng)一個(gè)調(diào)研分析、修正完善的循環(huán)流程。

2.完善企業(yè)制度體系建設(shè)

混合所有制企業(yè)在任何一項(xiàng)工作的高質(zhì)量發(fā)展都需要有制度作為支撐和保障。因此，完善制度體系建設(shè)也是企業(yè)人力資源開發(fā)管理“更上一層樓”的關(guān)鍵。為此，混合所有制企業(yè)董事會(huì)應(yīng)按照中央關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制精神及混合所有制公司自身工資預(yù)算管理相關(guān)要求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬策略及經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率雙聯(lián)動(dòng)原則，編制并執(zhí)行工資方案。職工工資分配管理應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才競(jìng)爭(zhēng)需要出發(fā)，積極探索建立市場(chǎng)化的收入分配管理方式。在制度體系建設(shè)過程中，需要充分結(jié)合各股東方原有制度，在不影響員工原有待遇的基礎(chǔ)上，制定混合所有制企業(yè)新的制度標(biāo)準(zhǔn)，兼顧可行性和人文關(guān)懷的基本思想，這樣才能夠營(yíng)造一個(gè)公平、公正、透明的制度環(huán)境，才能夠真正地發(fā)揮制度的導(dǎo)向性作用。舉例來說，混合所有制企業(yè)的薪酬制度是切實(shí)關(guān)系到廣大員工自身利益的制度體系。首先，應(yīng)針對(duì)具體的崗位進(jìn)行崗位薪資的設(shè)定，根據(jù)員工所做出的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行差異化的薪酬報(bào)酬的設(shè)計(jì)；其次，應(yīng)設(shè)置更加科學(xué)的技能薪資結(jié)構(gòu)。

3.做好員工培訓(xùn)需求分析

對(duì)于混合所有制企業(yè)而言，在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)發(fā)展的過程當(dāng)中，需要結(jié)合崗位職責(zé)、學(xué)歷背景、工作內(nèi)容等明確培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)還要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，聚焦員工身心健康及工作狀態(tài)等，增添與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)的內(nèi)容，雙管齊下，為員工健康成長(zhǎng)做良好鋪墊。第一，從國(guó)有控股混合所有制企業(yè)角度來說，黨組織在處理企業(yè)各方利益主體關(guān)系時(shí)，要發(fā)揮“總攬全局、協(xié)調(diào)各方、促進(jìn)合作、推動(dòng)發(fā)展”的獨(dú)特作用。國(guó)有企業(yè)的體制內(nèi)員工，要時(shí)刻推動(dòng)黨組織發(fā)揮政治領(lǐng)導(dǎo)作用，把方向、管大局、保落實(shí)，引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、合規(guī)管理，確保企業(yè)正確的政治方向，以實(shí)際行動(dòng)做國(guó)家戰(zhàn)略的實(shí)踐者、推動(dòng)者、擔(dān)當(dāng)者。

第二，混合所有制企業(yè)可以根據(jù)技術(shù)崗位的培訓(xùn)要求或者是管理崗位的培訓(xùn)要求專門設(shè)定“技術(shù)導(dǎo)師專家?guī)臁被蛘呤恰肮芾韺?dǎo)師專家?guī)臁?，專家?guī)飚?dāng)中的人員應(yīng)該盡可能地豐富，并且要及時(shí)更新，選擇擁有不同資質(zhì)的導(dǎo)師進(jìn)行培訓(xùn)，也可以激發(fā)起員工的參與熱情。

第三，混合所有制企業(yè)在積極發(fā)展線上培訓(xùn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也可以充分利用新媒體的優(yōu)勢(shì)作用，進(jìn)行一些比較典型的互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)課程的選擇，很多網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)視頻的導(dǎo)師都是經(jīng)驗(yàn)豐富的學(xué)者，這樣也可以讓員工接觸到更多的新思想。

4.改進(jìn)員工績(jī)效考核方式

社會(huì)不斷發(fā)展，混合所有制企業(yè)所面臨的外部環(huán)境也變得更加復(fù)雜?；旌纤兄破髽I(yè)的績(jī)效考核作為內(nèi)部員工管理的一個(gè)核心要點(diǎn)，在具體實(shí)施過程中需要遵循一定的基本原則。董事會(huì)應(yīng)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，制定符合混合所有制企業(yè)特點(diǎn)的人員考核評(píng)價(jià)體系，考核內(nèi)容應(yīng)包括工作履職情況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況等方面，引導(dǎo)全員樹立正確的業(yè)績(jī)觀念，做到忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，應(yīng)兼顧股東方原有水平，考慮委派人員的雙重身份，制定合理的績(jī)效分配方案。獎(jiǎng)懲應(yīng)公平，制度應(yīng)公開，結(jié)果應(yīng)公正，這樣才能全面激發(fā)企業(yè)內(nèi)部所有員工的信任和認(rèn)可?？梢哉f，績(jī)效考核不僅直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，也直接關(guān)系到員工個(gè)人是否能得到公平的待遇。

第一，就是制度的公平化發(fā)展進(jìn)程。第二，就是績(jī)效考核結(jié)構(gòu)的公平性發(fā)展進(jìn)程。針對(duì)公司內(nèi)部的每一名員工都有足夠清晰的考核規(guī)程、都有足夠清晰的績(jī)效結(jié)果公示流程，這樣才能夠真正為績(jī)效考核活動(dòng)的優(yōu)化發(fā)展打下基礎(chǔ)。第三，還要設(shè)定工作指標(biāo)，加入自我評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)于考核方式粗線條的問題，可以從多個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，舉例來說，可以以工作任務(wù)或者是工作質(zhì)量為依據(jù)進(jìn)行考核指標(biāo)的確定以及權(quán)重的賦予。第四，混合所有制企業(yè)人員應(yīng)當(dāng)依法履職，廉潔從業(yè)，切實(shí)維護(hù)黨和國(guó)家利益、出資人利益、企業(yè)利益和職工群眾合法權(quán)益。黨員領(lǐng)導(dǎo)人員還應(yīng)當(dāng)按照黨章黨規(guī)黨紀(jì)，自省自律，自覺接受監(jiān)督。

5.拓寬員工發(fā)展通道平臺(tái)

混合所有制企業(yè)需要在充分保留原有體制的晉升渠道的基礎(chǔ)之上，同時(shí)建立新的發(fā)展平臺(tái)，為員工搭建更寬的晉升渠道。第一，明確崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)?；旌纤兄破髽I(yè)要明確職位晉升條件，其中主要包含的內(nèi)容就是崗位任職的基本素養(yǎng)情況以及工作技術(shù)能力情況等。要全面保障員工晉升的空間和環(huán)境足夠公平，足夠公正。同時(shí)還要公司內(nèi)部的每一位員工對(duì)于崗位的基本訴求都有清晰的了解，提升崗位適配性和提升崗位勝任力，這樣才能夠規(guī)避人力資源的浪費(fèi)。第二，完善公司組織架構(gòu)，增加晉升機(jī)會(huì)?？梢詫?duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)定，可以引入扁平化的工作模式，可以設(shè)置不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及辦事處等。這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和辦事處的主要責(zé)任人員也可以通過公開來選舉，這樣一來，也可以為廣大的員工創(chuàng)造更多的晉升職位。第三，鼓勵(lì)混合所有制企業(yè)員工向?qū)I(yè)技術(shù)職稱方向靠攏，從混合所有制員工自身崗位特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合國(guó)有企業(yè)專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)審專業(yè)優(yōu)勢(shì)，通過國(guó)有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)和混合所有制技能提升雙向交叉培養(yǎng)的創(chuàng)新方式，為員工搭建全新的額外的晉升平臺(tái)，滿足企業(yè)員工不同的晉升需求和發(fā)展方向。

五、結(jié)論

社會(huì)在不斷地向前發(fā)展和進(jìn)步，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，也讓混合所有制企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的需求日益旺盛，員工個(gè)人的技能和素養(yǎng)也在不斷地提升。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中都應(yīng)該積極的吸引人才并留住人才，這樣才能夠讓混合所有制企業(yè)的人力資源隊(duì)伍更充實(shí)。要進(jìn)一步提升員工的崗位適配性，規(guī)避小材大用等不良情形的出現(xiàn)。讓員工在混合所有制企業(yè)當(dāng)中獲得更多的滿足感和歸屬感?？梢哉f員工的管理活動(dòng)和員工個(gè)利益之間是高度相關(guān)的，科學(xué)的人力資源管理能夠讓員工工作的積極性和主動(dòng)性得到不斷地攀升。如何采取有效的舉措來使員工永葆工作熱情，這也是激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵考量要素。組織內(nèi)部員工不同，所表現(xiàn)出來的訴求也是各有差異的。各種訴求的實(shí)現(xiàn)最強(qiáng)大的動(dòng)力支撐就是激勵(lì)，通過激勵(lì)可以使員工努力工作，給混合所有制企業(yè)做出足夠大的貢獻(xiàn)。建立科學(xué)完整、簡(jiǎn)便實(shí)用的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工作，各級(jí)管理人員在具體工作中結(jié)合實(shí)際工作、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索并在實(shí)施中不斷改進(jìn)。提高管理水平，保證混合所有制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

參考文獻(xiàn)：

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